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1、可视化管理、现场改善与班组基础管理培训培训内容u 主题一：可视化管理u 主题二：现场改善u 主题三：现代生产管理u 主题四：班组日常管理u 主题五：问题分析与解决u 主题六：沟通技巧和冲突解决主题一：可视化管理1.目视管理概述2.目视觉管理常见的实施方法3.目视管理在生活中的事例4.目视管理四要素5.目视管理的对象6.生产现场的目视管理7.目视管理的最终作用8.现场目视管理推进的五个步骤9.可视化管理图片案例u 工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理这样，任何人
2、都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异6.生产现场的目视管理.目视管理概述u 目视管理的概念u 目视觉管理是指通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断并非逻辑思考而直接产生“对或“错的结论的管理方法这种方法最大的优点是直接快捷，因而被现代制造企业所广泛采用简单地讲，目视管理就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法2.目视觉管理常见的实施方法u 示意图形u 颜色标识u 数字化标识u 静态事物动态化u 展示牌u 声音提示u 城市铁路站台的上车，下车箭头：中间是下车方向的指示箭头，两边是上车方向的指示箭头；u 交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯行，黄灯准备；u 高速公
3、路出口前，路边的“距出口米标识牌；u 中央空调出气口上绑着的小布条；看见布条飘起即知中央空调已经运行3.目视管理在生活中的事例目的判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证防止人为失误事先预防各类隐患和浪费原则视觉化：彻底进行色彩，形状声音等管理透明化：企业内部无论是管理还是信息都彻底变成“透明渔缸界限化：正常与异常的界限彻底化，实际状态一目了然要点新进员工都能判断是好是坏新进员工都能迅速判断新进员工都能判断改进方法，而且不会出现偏差执行水准初级：有标识中级：谁能判断好与坏高级：管理方法异常处置方法标识清楚4.目视管理四要素5.目视管理的对象u 厂区整体环境的目视管理u 办公区非生产现场的目视
4、管理厂区整体环境的目视管理u 企业为塑造形象，培养独有的企业文化，在整体形象上要形成一种独有的标准，比方整体的着色，道路的规划，企业文化的宣传等u 企业内部为了方便各种设备的维护，区分各个职能区，对不同的设施，管道或者设备都需要清晰地区分办公区非生产现场的目视管理u 工厂为了追求生产管理高效化，与生产现场密切合作的非生产部门采购，仓库生管，技术，设计等应首先导入目视管理非生产现场的目视管理主要指信息的共有化以及业务的标准化，原则化，简单化等，借此迅速而准确一将信息提供给生产现场，以有效地解决问题办公区非生产现场的目视管理续a.文件管理的目视化u 文件的分类标识u 文件的保管场所标识u 文件的定
5、位标识b.行动管理的目视化u 人员的动态看板管理u 个人的周工作方案看板管理c.业务管理的目视化u 业务标准的手册化u 工程推进状况看板管理d.办公自动化管理u 工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理这样，任何人都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异6.生产现场的目视管理6.生产现场的目视管理续a.作业管理u 作业过程中的各类事项通过标识进行目视管理b.生产管理u 生产进度的看板管理u 产量管理的看板管理u 生产方案的看板管理u 派
6、工单或排班表的看板管理c.品质管理u 检查标准的目视管理u 不良品分类的目视管理u 质量状态通过颜色差异进行目视管理u 品质状况的信息板管理6.生产现场的目视管理续d.设备管理u 设备维护类工程标识u 设备维护顺序目视管理u 安全提示目视管理u 设备紧固类目视管理u 设备管路开关状态管理e.工具管理u 放置方式的目视管理u 取用方式的目视管理u 用途区分的目视管理f.物料管理u 物料放置方式的目视管理u 物料定量的目视管理u 物料周转顺序的目视管理u 物料状态的目视管理g.安全管理7.目视管理的最终作用u 需要管理的地方一目了然：u 容易了解生产现场正常与否，且任何操作人员都能指出：u 从远出
7、就能识别出生产运行正常与否：u 任何人都容易知道应该如何遵守，且失误了容易更改：u 有助于推进生产现场不断地向更整洁，标准的方向开展；u 有助于维护安全，愉快的环境：u 有助于营造员工和顾客都满意的场所8.现场目视管理推进的五个步骤第一步：区分现场需要和不需要的物品，不需要的坚决清理第二步：清理各类物品后，在正常状态下制作标识本书中针对基础性的标识给出了很多样本，请根据实际情况进行扩展第三步：对作业路径，顺序，方法等进行目视花标识第四步：结果和事例整理第五步：标准化可视化管理图片案例u 工厂基本颜色标准u 墙面颜色管理u 现场颜色管理u.区域线，定位线的绘制方法u.地面导向标识u 6.车间主干
8、道的标示方法u.作业区通道的标示方法u.管道颜色的标示方法u.管道流向的标示方法u.平推门警示线的标示方法.工厂基本颜色标准目的 标准工厂厂房，管道，设备等各种设施的基本色，使工厂形象在整体上整齐划一对象 厂房，管道，设备等工厂内设施标准.对工厂中的各种设施统计列表.针对所有设施外表的颜色制定标准.材料：油漆或者涂料.如果有不同请参照本厂特色，但一种设施最好只有一个标准工厂基本颜色标准效果展示u 不同物体不同色彩工厂基本颜色标准效果展示续.墙面颜色管理目的标准工厂内墙壁颜色，形成自己的风格：防止来往车辆弄脏白色墙面对象 生产和办公区的一楼走廊标准.以地面为基准向上至200mm处为黑色.200m
9、m1200mm处为绿色.1200mm1260mm处为黄色.1260mm到天花板为白色.墙面颜色管理效果展示.墙面颜色管理效果展示续.现场颜色管理.现场颜色管理续.区域线，定位线的绘制方法.区域线，定位线的绘制方法续.地面导向标识目的让所有人员在交叉路口或引导路口处能够方便地找到目的地所在的地方，缩短走弯路的时间，提高效率对象 工厂内部交叉路口，引导路口标准.在交叉路口或引导路口处附着通行方向引导标识，标识一般以附着在地面上为原则，根据情况也可以附着在墙壁上.标识板应说明地点和方位.行走方向箭头用白色标识，如地面颜色淡雅，则可用兰色标识.中央线及边线使用黄色标识，线宽为50mm.字高80mm.地
10、面导向标识续6.车间主干道的标示方法目的 保护墙面与设备：区分人与车辆不同的通行道路：培养员工按道路通行的习惯对象 车间内部主干道通道标准.不断有车辆往来的汽车车间内主干道的标识方法如类型一所示a.线宽：100mmb.材料:油漆；c.颜色：黄色；d.区分车辆与人不同的通行道路，并标明.通常，工厂内主干道的标识方法如类型二所示：a.线宽：100mmb.材料：油漆或地胶带c.颜色：黄色6.车间主干道的标示方法效果展示.作业区通道的标示方法目的 区分人与物料不同的通行道路，培养员工按道路通行的习惯对象 现场通道，设备边缘，走廊，仓库通道标准.线宽：50mm.材料：油漆或地胶带.颜色：黄色.距离设备5
11、0mm的位置按直线划线.距离墙面120mm的位置按直线划线，墙面假设有凸出的墙柱，则在离墙柱120mm处划线.假设通道宽度大于1500mm，可在通道中间画中心线，线宽50mm；假设车辆往来较多，则可规划出车行道和人行道.作业区通道的标示方法效果展示.管道颜色的标示方法目的管道内流体可视化；预知管道危险性，预防事故的发生；提高管道维护的效率对象 工厂内所有的管道标准.压缩空气管道涂成天兰色.氮气管道涂刷成黄色.消防管道涂刷成红色.冷凝水管道涂刷成黑色.水管涂刷成银色管道颜色标识详见国家标准.管道颜色的标示方法效果展示.管道流向的标示方法目的 使管道内的流体，方向，压力等可视化，提高管道维护的效率
12、对象 工厂内所有的管道标准.制作防水不干胶标识，箭头的颜色为流体的标准色样.箭头颜色分别为黄色和红色，黄色粘贴在消防管道上，红色粘贴在其他管道上.参考规格；长150mm，宽25mm，具体操作可以依据管道粗细来选择使用.管道标识，可以采用80号宋体进行标示.管道流向的标示方法效果展示.平推门警示线的标示方法目的 左右平推门开门轨迹斑马线警示，防止开，关门时发生意外对象 经常开关的左右平推门，自动门除外标准.黄黑斑马线宽200mm，从门的外沿向外延伸.黄黑斑马线倾角为45C.黄黑条纹宽度均为50mm.斑马线画法：先刷黄漆，贴上透明胶带后涂黑漆10.平推门警示线的标示方法效果展示10.平推门警示线的
13、标示方法效果展示厂区5S 标准u 1.车间正门的标示方法u 2.普通厂房入口的标示方法u.重要车间的标示方法u 4.车间本卷须知的标示方法u.道路路沿的标示方法u 6.市政井盖设施的标示方法u 7.厂区车位的设置方法u 8.厂区道路的画线方法u 9.厂区人行横道的画线方法u 10.道路命名标识u 11.企业文化宣传标识u 12.反射镜的设置方法1.车间正门的标示方法目的 方便人员在远处辩识车间名称，缩短寻找时间对象 大型厂区域厂房较多厂区的车间正门标准.制作大型的车间门牌，可参考图示进行.尺寸参照厂房门口的大小，车间门牌的宽度应该大于门口宽度.注意；此标示方法更适合于汽车加工车间或其他门口较大
14、的车间.方法；喷塑1.车间正门的标示方法效果展示2.普通厂房入口的标示方法目的 明确工厂建筑入口位置，便于全员查找指定地点对象 各厂房，办公楼，仓库的侧门标准.在各建筑物的入口处张贴标示，编码规则由所在厂房名称和该入口在厂房中的顺序号组成，如或者等.参考规格：高，白底红圈红字.位置：张贴在厂房各入口的上方2.普通厂房入口的标示方法.重要车间的标示方法目的消除安全隐患，防止造成严重的生产损失对象各类机房重地标准1.参考规格：400mm*200mm2.材料：pvc,单面印刷3.颜色：蓝底白字：字体：黑体4.最正确悬挂高度：标识下边缘距离地面1600mm，符合员工视觉习惯，便于观看.重要车间的标示方
15、法4.车间本卷须知的标示方法目的 提示访客进入车间应该遵循的基本要求对象 车间，厂区或者办公楼等工作区域标准.制作各种提示牌，数量由车间内本卷须知的多少决定.参考规格250mm*300mm.板材：亚克力.悬挂位置：以人员观看视角为准，位置在水平视角略上4.车间本卷须知的标示方法.道路路沿的标示方法目的在道路边缘标示，提示路面障碍及宽度，防止车辆靠近损坏路沿，保护基础设施的完好对象 厂区主要干道或者辅助道路两侧的路沿标准.有标准石头路沿的情况；a.间隔一块石头路沿刷黄色油漆普通反光油漆b.间隔一块石头路沿刷黑色油漆普通油漆.没有标准石头路沿的情况：a.间隔500mm刷黄色油漆普通反光油漆b.间隔
16、500mm刷黑色油漆普通油漆.道路路沿的标示方法效果展示6.市政井盖设施的标示方法目的 标示井盖及其外沿的位置，既可以提示车辆避开行驶，又可以美化环境，增添色彩感对象 污水井盖，供水井盖，电缆井盖，雨水井盖等标准.在井盖边缘涂刷油漆.颜色：黄色.宽度：井盖边缘起30mm50mm.井盖边缘上的文字说明的，文字区域空白，不涂油漆6.市政井盖设施的标示方法7.厂区车位的设置方法目的 标准车辆停放规则，合理分配车位，方便外来车辆停靠对象 工厂内公用车，私家车等车辆放置区域标准.按照用途区分车辆，货车，轿车与商用车，大型客车等区分放置.颜色：黄色；线宽：100mm.车位尾部编号.车位前部加防护栏杆，并涂
17、布黄黑斑马线.其他类型车辆的车位规划方法可以参照此方法制订7.厂区车位的设置方法效果展示8.厂区道路的画线方法目的 通过对厂区内道路进行油漆作业，区分行进方向，防止发生交通事故，改善厂区交通状况对象 宽度大于双向车道的厂区道路标准.按照公路施工标准，对厂区内道路进行油漆作业.道路两边颜色为白色，路中线为黄色.道路宽度为两车道或三车道时，中间追加白色虚线.线宽200mm.详细标准参照公路施工方法8.厂区道路的画线方法效果展示9.厂区人行横道的画线方法目的规划人行横道，标准员工过马路规则，防止交通事故，改善厂区交通状况对象 车辆往来频繁的厂区标准.按照公路施工标准，对厂区道路进行油漆作业.斑马线颜
18、色为白色.斑马线旁可以设置人行道标识牌，以提醒员工从斑马线过马路详细斑马线画线标准参照公路施工方法9.厂区人行横道的画线方法效果展示10.道路命名标识目的 用名字的形式明确厂区内的每条道路，便于日常交流对象 厂区内所有道路标准.道路名标识采用不锈钢结构.汉字，拼音同步标示.名字根据自身情况设定.路标底边距地面高度为1500mm，路标中间位置在路人平视视角偏上15C方向10.道路命名标识效果展示11.企业文化宣传标识目的 在厂区宣传企业文化，使企业的精神印到每位员工的大脑中，延伸到每个产品中对象 全体员工，访客及供给商标准.将企业文化用精练的文字，通过专业设计做成宣传版面.在路灯上制作广告盒，或
19、在标志建筑，路边显著位置上安装广告牌，进行企业文化宣传.在竖立宣传标识的同时应辅以文化教育，可使用小篇幅，多地点的方式在厂区内各个地方进行宣传具体宣传方式可参照专业机构的建议11.企业文化宣传标识效果展示12.反射镜的设置方法目的 预先发现工厂内行进通道上的人和车辆等前方情况，防止因冲撞而发生的事故对象 主要转弯路口：前方视野看不到的地方标准.反射镜设置在能够观察到前方全部情况的转弯处.固定要牢固，防止被车辆刮倒.镜面下边缘距地面高度为1500mm.反射镜镜面为凸型球面镜.反射镜支撑杆的颜色为黄色或斑马色12.反射镜的设置方法效果展示主题二：现场改善u 1.认识现场管理u 2.现场改善u 3.
20、生产管理不善的后果u 4.生产管理混乱的根源u 5.改善生产管理不善的措施u 6.生产管理范围u 7.生产管理职责1.认识现场管理的目标u 现场管理的要素u 生产管理不善的后果u 生产管理混乱的根源u 改善生产管理不善的措施u 生产管理范围u 生产管理职责u 生产管理职责现场管理的目标QCDSTPM六大管理目标u 1、Q品质Qualityu 2、C成本Costu 3、D交期Deliveryu 4、S安全Safetyu 5、T技术Technologyu 5、P效率Productionu 6、M士气Morale现场管理的要素u 人、机、料、法、环、测生产管理不善的后果u 生产现场混乱、物流受阻、工
21、序间饥饱不均。u 生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断u 责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。u 产品质量逐步下降，生产成本不断提高。u 经营警戒线亮起红灯。每个企业都有类似的问题，真头疼！生产管理混乱的根源u 最普遍、最常见的因素：u 1、组织不良；u 2、缺乏方案性；u 3、控制工作不良。改善生产管理不善的措施u 强化科学管理意识；u 培训生产骨干；u 授权生产部的统领作用；u 严格质量管理和成本控制；u 定期召开一个有效的生产会议。严格检查制度。u 强化现场管理及信息传递生产管理范围生产总监生产管理职责u 工厂的布置及工艺路线调整u 主要机器设备的使用和保养u 主要制造方法确定和
22、工艺文件u 各工序间的生产能力平衡u 定置管理及产品转移方法确定u 员工数量确定及员工的培训u 检验标准及检验方法确定u 保证生产与检验记录的完整性u 加强沟通与协调工作u 作好生产方案、控制和生产统计2.现场改善u u 改善十大格言 改善十大格言u u 解决问题的两种方法 解决问题的两种方法u u 现场改善三项基础原则 现场改善三项基础原则u u 现场改善 今井正明三大理念u u 式改善活动 五心u u 主 要 的 改 善 观 念u u 管理的主要两项功能u u 维 维 持 持 与 与 改 改 善 善u u PDCA 循环与 SDCA 循环改善十大格言u 1.先顾大局，例外状况例外处理。u
23、2.不要先下结论，要尝试做做看。u 3.用头脑改善，不是用金钱改善。u 4.不在会议室讨论，直接到现场改善。u 5.不要解释理由，去想出改善方法。u 6.问五次为什么，找出问题真相。u 7.不要等到百分之百把握才做。u 8.要精益求精，永无止境的改善。u 9.不是要等待没问题后才能改善。u 10.发挥团队精神，不要单打独斗。解决问题的两种方法一创新：应用最新、最好的科技及设备 但须投资大笔的金钱。二改善：利用常识性的观念与方法 不须花费多少金钱。现场改善三项基础原则一环境维持Housekeeping：落实5S 活动 5S：整理Seiri、Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、教养
24、Shitsuke 二消除无駄Muda=浪费 任何不会产生附加价值的活动就是无駄 三标准化Standardization 标准：做事的最正确方法现场改善今井正明三大理念一重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求改善，而 非以投入资金，从外界购置最新的科技设 备来提升工厂的水平。二最简单的改善方式：式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC 及提案建议.等。三高阶层的承诺 mitment 所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善 活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，而是一辈子的事。式改善活动五心一信心：相信这些改善活动会带给你好处。二决心：下定
25、决心赶快去做，不要犹豫不决。三耐心：要永远持续做下去，成果自然呈现。四关心：对员工表示出你的关心及重视之意。五爱心：多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。主要的改善观念一改善与管理二过程与结果三遵循 PDCA 循环/SDCA 循环四品质第一五用数据说话六下一制程就是顾客管理的主要两项功能 一维持：按方案、按标准行事 确实执行新标准 使正常状态能持续出现 二改善：将异常迅速改善至正常消极 不断提升现有水平维 持 与 改 善高层管理中阶管理督导人员作业人员高层管理中阶管理督导人员作业人员改进维持创新改善维持 觀的工作機能改进分为创新和改善PDCA 循环与 SDCA 循环A P改 进处置方案执行 查核C D
26、PDCA 循环方案-执行-查核-处置A S维 持处置标准化执行 查核C DSDCA 循环标准化-执行-查核-处置现 场 改 善2u 现场之定义u 现场与管理之关系u 现场中心主义成功的条件u 现场管理之屋u 现场管理的金科玉律现 场 之 定 义u u 广义 广义:开发 开发,生产 生产,销售之场所 销售之场所u u 狭义 狭义:制造产品或效劳的地方 制造产品或效劳的地方现场与管理之关系u u现场现场:藉由提供产品或效劳来满足顾客藉由提供产品或效劳来满足顾客u u管理管理:借着策略的设定和方针展开借着策略的设定和方针展开,以达成在现场的以达成在现场的目标目标现 现 场 场现 现 场 场管理阶层
27、管理阶层的控制 的控制管理阶层 管理阶层的支持 的支持现场中心主义成功的条件u 现场管理人员必须承担达成QCD 的责任u 现场应给予充分的自由空间以便改善u 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果负责u 现场的需求,较容易被在现场工作的同仁所认同u 在在线,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答u 抗拒改变的阻力最小化u 持续不断地调整变成可行u 可以获致具实质性的解答u 着重在以常识及低成本的解决方式u 员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞u 可以增强改善得认知和工作效率的能力u 作业人员在工作时可以思索改善u 为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准现场管理之屋团队合作 士气
28、强化 自律 目视管理 品管圈 提案建议标准化5S 良好的厂房环境维持销除无駄成本管理情报 设备工人的作业产品及材料利润管理品质及安全管理 物流 管理现场管理的金科玉律u 1.当问题异常发生时,要先去现场u 2.检查现物有关的对象u 3.当场采取暂行处置措施u 4.开掘真因并将之排除u 5.标准化以防止再发生现场改善3如何管理现场的质量成本和交期品质 不仅是指 结果面的质量 而已u广义而言是指产品与效劳的工作和过程的质量u前者为结果面的质量,后者为过程面的质量u质量涉及到公司内每一个过程内之活动u涵盖了产品或效劳之开发设计生产销售和效劳源 流 管 理一.作业方式:u 在现场生产之前之有关活动u
29、是从管理阶层的方针开始展开u 依序确认改善上游之需求u 必须建立企划质量的标准u 第一次就把企划做正确u 了解顾客之需求u 将了解转换为工程及设计上之需求u 做好事前的准备现场的质量管理一.首先要检讨现有程序:u 我们有标准吗?u 现场的环境维持5S做的怎样?u 现场里有多少无駄浪费存在?二.然后开始采取行动:u 推行现场的五项金科玉律u 训练员工,承诺不将不良品送至下一制程u 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题u 搜集资料,以获取对问题性质有更多的了解并解决u 制作简单的治工具使工作更容易做,结果更可靠現場的成本降低成本管理:u 是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力於降低成本
30、或維持在目標成本之水準上u 降低成本必須實施以下活動:1.改進品質2.改進生產力3.降低庫存4.縮短生產線5.減少機器停機時間6.減少空間7.降低生產交期這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本降 低 生 产 交 期交期:u是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货物的货款时间为止u较短的交期其意表较佳的资金周转率,更有弹性的符合顾客的需求,以及花较低的营运成本u是衡量管理能的真实力u隐藏在交期领域的无駄,是改善的黄金时机现场改善4标 标 准 准维持和改进标准 维持和改进标准作 业 标 准标 准 的 主 要 特 征标 准u 企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作，u 把这些程序
31、清楚地写下来，就成为标准。u 维持和改进标准。u 作业标准。u 标准的主要特征。u 丰田工机公司。u 改善事例Kaizen Story。u 改善/ISO 9000/QS 9000。维持和改进标准u 用改进的术语来说，管理人员应当推行标准化执行查核处置SDCA的循环工作程序。u 在这两个循环的最后一个阶段，处置系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。u 我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重度，来检视这些标准建立的优先顺序。u 依照改善的精神，最正确的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。u 现行的标准必须透过改善活动来提升水平。作 业
32、 标 准u 有两种不同型态的标准，一为管理标准另一为作业标准。u 管理标准包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明 书、会计费用准备规则等，是涉及管理内部的员工。u 作业标准为员工实践达成QCD 所应执行的工作方式，并满足顾客之外部需求。u 公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视为某种程度的轻蔑之事。u 标准一词，意为应用制程使作业人员更安全，更容易地工 作，以及公司为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式。标 准 的 主 要 特 征u 代表最好、最容易与最安全的工作方法。u 提供了一个保持技巧和专业技术的最正确方法。u 提供了一个衡量绩效的方法。u 表现出因果之间的关系。u
33、 提供维持及改善的基础。u 做为目标及训练目的。u 做为训练的基础。u 建立成为稽查或诊断的基础。u 防止错误再发生及变异最小化的方法。改善事例Kaizen Story 的标准步骤u 主题选定。u 现况掌握及目标设定。u 分析搜集到的资料，以确定真正的原因。u 依据资料分析，立定改善对策。u 实施改善对策。u 对改善对策做效果确认。u 建立或修正标准，防止再发。u 检视上述步骤以及进行下一步骤。改善/ISO 9000/QS 9000u 认证活动方案，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持 续地改善活动上。u 在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场 改善:诸如消除无驮及厂房环境维持
34、特别是5S，应当要写成标 准。u 现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没 有用处的。u 一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。在申请认证之前，现场改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。u 现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。现场改善u 生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。u 生产现场管理方法：5S管理、目视管理、PDCA循环.u 生产现场要授权检查管理，形成员工的行为标准和领导的科学管理意识。u 生产现场管理要
35、建立制度，形成文件。现场员工多能化u 适应生产方案的变更；u 适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；u 解决缺勤造成的工作压力；u 员工追求工作上的变化和进步。解决问题：1、培训方案2、工作时间调整3、员工思想沟通4、企业战略规划。教材 时间主题三:如何有效的推进车间管理工作1、车间主管的基本职能2、车间生产现场出现的问题3、员工为何不去做4、车间主管应具备的职责5、成功与失败的现场管理者6、绩效管理的战略定位7、绩效的概念8、为什么要实施绩效管理？9、绩效管理流程10、绩效指标的主要形式与内容1、车间主管的基本职能认知教育认识企业学习管理知识角色与自我认知日常工作物料管理设备管理人员管理环
36、境管理方法管理109绩效管理时间管理成本管理质量管理安全管理领导艺术解决问题分析问题发现问题合理化建议团队协作协调人际关系学习型组织建设职涯规划与自我开展车间主管的基本职能作风管理1102、车间生产现场出现的问题1.生产延期2.不良品多3.机械、工具破损多4.事故多5.没有正确的使用安全装置6.通道和作业现场混乱7.工人多工作不感兴趣8.缺勤者多9.准备工作没有做好10.没有正确的使用辅助工具与机械哪些问题与培训相关？3、员工为何不去做1.不知道自己应该做些什么2.不知道自己该如何做3.不知道为什么要这样做4.担忧今后造成不良后果5.有些个人问题要处理6.认为自己已经在努力7.不做可以得到奖赏
37、8.未认识到自己能力有限9.认为自己无法克服存在的困难10.认为你的方法行不通11.认为自己的方法更好12.认为别的事情更要紧13.认定没有人能做好4、车间主管应具备的职责1人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气2作业管理拟订完善的工作方案，执行良好的工作方法3品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，到达零缺点要求4设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产5安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施6成本管理节用物料，减少浪费，降低成本现场管理者的主要工程5、成功与失败的现场管理者状 态 成 功 失 败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同
38、事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.大家努力的结果3.努力不够4.又得到一次进步时机5.还不够好，继续努力6.为他人效劳7.看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错2.都是因为我的努力3.运气不好4.找借口5.已经很不错了6.出于无奈7.评头论足，尽是缺乏8.看好看/外表一套9.明白再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地三现场管理执行力确保u 不要官逼民反，但是也不能不逼u 要巧妙地逼，刚好不会反u 具体方法：结果负责，过程指导u 关于事前、事中、事后6、绩
39、效管理的战略定位保证企业战略 保证企业战略目标的实现 目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效激励员工的工作热情作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。影响因素A影响因素B影响因素C影响因素D影响因素E无法马上增加系统的有效的产出企业整体绩效取决于最低的那块“板
40、，加强对最短的“板的管理，可以提高企业整体的绩效！绩效指针问题出在哪里呢？整体绩效取决于系统最短的那块板！价值创造价值评价价值分配回报鼓励依据改进要素牵引绩效管理以价值链循环为主体核心能力模范典范完全具备尚需开展到达目标 超越目标 未达目标工作 目标提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线绩效管理员工与企业共同成长 绩效=结果+过程行为/素质 绩效=做了什么实际收益+能做什么预期收益7、绩效的概念：如果没有绩效管理奉 献打 工偷 懒投入 回报投入=回报投入 回报来自经验的判断：组织中的三种人觉得不公平，离开组织奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报使偷懒者变得越
41、来越多无能者、懒惰者进入偷 懒打 工 奉 献来自经验的判断：结果一8、为什么要实施绩效管理？u 实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。u 企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了开展。u 以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。u 做好这个工作，也算是对企业过
42、去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的开展。u 所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效方案当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。9、绩效管理流程 制订考核方案 进行技术准备选拔考核人员 收集资料信息做出分析评价考核结果反响考核结果运用制订考核方案1明确考核的目的和对象。2选择考核内容和方法。3确定考核时间进行技术准备u 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。选拔考核人员u 在选择考核人员时，应考虑的两
43、方面因素：u 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。u 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。收集资料信息u 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来到达。做出分析评价u 1确定单项的等级和分值。u 2对同一工程各考核来源的结果综合。u 3对不同工程考核结果的综合。考核结果反响1考核结果反响的意义。2考核结果反响面谈。建立和谐的面谈关系的几个方面；提供信息和接受信息，进行反响的技巧。考核结果运用u 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。10、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KP
44、I 二工作目标与过程设定一关键绩效指标KPI u 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。u KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三局部中予以详细说明。二工作目标与过程设定u 即由
45、上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。主题四：班组日常管理u 一现场的日常工作u 二作业日报的管理u 三现场管理的实施方法u 四生产准备u 五目标管理与管理工程u 六抓住工作重点u 七晨会制u 八看板管理u 九标准与标准化一现场的日常工作QCDu 1、现场的质量管理u 2、现场的成本管理u 3、交货期u 4、现场实际作业应把握的内容u 5、基本方法u 6、本卷须知1、现场的质量管理u 现
46、场管理面临许多不同角度的质量问题。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。u 大局部的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。u 管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。现场确保优良品质应防止失误的五原则u 1、取消此作业。u 对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。u u 2 2、不要人做。u 人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。u u 3 3、使作业容易化。u 对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方
47、法使其简单容易化，便于员工作业。u u 4 4、检查u 当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。u u 5 5、降低影响。u 不良无法到达时，我们还要努力降低不良的影响。如及其的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。2、现场的成本管理u 成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和效劳的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。u 现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。为了降低成本，必须同时实施的七项活动u 1、改进质量u 2、提高生产力以降低成本u 3、降低库
48、存u 4、缩短生产线u 5、减少机器停机时间u 6、减少空间u 7、现场对总成本降低的作用3、交货期u 交货期是指及时送达所需求数量的产品或效劳。u 管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或效劳，及时送达以符合顾客的需求。u 对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。u 为符合质量第一的信念，质量是成本交货期的基础。4、现场实际作业应把握的内容 生产作业方案是否明确合理；生产方案工作方案与实际困难；方案调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能能力、速度、程度；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策
49、，不良品的善后处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产方案；工作方法是否适宜，是否存在浪费，有无可改善处。5、基本方法u 1、经常深入生产第一线；u 2、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；u 3、了解生产能力单位时间产量u 4、注意员工的精神状态、情绪、工作表现；u 5、利用秒表等工具进行时间研究。6、本卷须知u 如有异常，必须及时处理，并报告上级制度化；u 通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工；u 对员工应明确说明这样做的原因及必要性；u 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；u 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响。二作业日报的管理u 作业
50、日报是生产经营的重要资料，是方案指令制定的来源和依据。：作业日报的作用1、交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个工程管理的工具；2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；4、帮助管理者掌握现场的实际情况。三现场管理的实施方法1、日常的现场管理2、日常管理的要点3、日常管理的进行方法1、日常的现场管理u 日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。u 你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。u 本工序的不良品要