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1、民营化工企业动态绩效考核体系的构建与实施 二OO 九年元月提 要一.公司开展历程 二.动态考核体系的构建与实施的背景 三.动态考核体系的内涵和主要做法 四.考核体系的构建与实施的效果 瑞星集团瑞星集团一、公司开展历程瑞星集团第一局部:公司开展历程 瑞星集团（简称瑞星集团）是山东省大型综合化工企业之一，国家重点高新技术企业。公司通过了ISO9OO1质量体系认证、GMP认证和QC认证，享有自营进出口权。目前集团公司占地130公顷，总资产23 亿元，员工3000人。下属子公司有：山东润银生物化工股份，山东祥瑞药业股份，山东鑫瑞化工装备，山东瑞星国际贸易，东平天秀苑物业管理。下属分公司有：热电公司，化
2、工公司，煤炭公司，销售公司。瑞星集团第一局部:公司开展历程 主要产品及年生产能力为：尿素100万吨，玉米淀粉10万吨，注射糖3万吨，甲醇10万吨，乌洛托品5万吨，硬脂酸10000吨，甘油1200吨。产品远销、新加坡、南非等国家和地区。主产品尿素被评为“国家免检产品”、“山东省名牌产品”。“东平湖”牌商标被评为“山东省著名商标”。2007年实现销售收入18.75亿元，实现利润1.5亿元。2023年实现销售收入21亿元。由于经营业绩突出，公司先后被授予“山东省管理创新优秀企业”、“AAA级信誉企业”、“省级重合同守信用企业”、“山东省农化服务明星企业”等荣誉称号。瑞星集团第一局部:公司开展历程 近
3、年来，集团公司弘扬“忠诚敬业，团结奋进”的企业精神，锐意进取，努力开拓，生产经营取得了长足的开展，产品质量不断提高，品牌知名度日益扩大，各项经济技术指标到达省内乃至国内领先水平。面对企业的快速开展，公司领导并未满足现状，而是根据企业的实际情况，研究构建了与企业实际相适应的以动态绩效指标考核为导向的薪酬体系，并在实践中不断完善创新，使其在企业管理过程中充分发挥了应有的鼓励作用，有力地促进了企业战略目标的实现。瑞星集团二、民营化工企业动态绩效考核 体系的构建与实施的背景 瑞星集团第二局部:考核体系构建实施背景（一）原有的考核方法已不适应企业开展的要求 将利润作为唯一的考核指标,不符合企业的实际情况
4、。瑞星集团第二局部:考核体系构建实施背景（二）原有薪酬结构已不适应企业开展的现状 工资收入固定局部占的比重大，活的局部占的比重小 瑞星集团三、动态绩效考核体系的构建与实施的内涵和主要做法瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（一）动态绩效考核体系的构建与设计（二）生产公司动态绩效考核体系的设计（三）营销公司动态绩效考核体系的设计（四）与动态绩效考核体系相关联的薪酬体系设计（五）完善动态绩效考核体系瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（一）动态绩效考核体系的构建与设计 动态绩效考核体系的构建是一个系统工程。企业应当建立什么样的绩效考核制度，应当设定哪些绩效指标，以及如何实施考核，是构建绩效
5、考核系统要解决的主要问题。每个企业的特点不同，各种考核方法和内容都不尽相同，最重要的是考核要适合企业的实际情况和目标要求。一个好的绩效考核体系能够最大限度的整合企业资源，调发动工的积极性，提高工作效率，从而到达最好的资源配置。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。在提高认识的基础上，集团公司根据国内外先进的绩效考核理论，采用数据仓库技术，对如何构建与创新公司的绩效考核体系进行了设计论证。首先，通过对当前企业开展情况和绩效考核现状的研究，指出绩效管理考核中存在的具体问题，并分析构建完备的绩效考核体系的可行性和紧迫性
6、。其次，在对平安、质量进行单独考核的前提下，在原有“内部本钱利润日核算”系统数据库的基础上，通过建立数学模型，对各生产经营公司绩效考核系统的指标体系进行了设计，确定了绩效考核系统数学模型的数据来源及业务处理规则和程序，建立了以经济效益为核心的动态绩效指标体系。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（二）生产公司动态绩效考核体系的设计 依据企业的总体目标，对产品生产公司的绩效指标设计分为“平安环保”、“产品质量”、“产品产量”、“产品本钱”四大指标的设计和考核。其中主要是围绕着“产品产量”和“产品本钱”来设计动态绩效考核指标。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法1、平安生产与环保目标责任考
7、核 平安生产和环保工作是企业目标管理的重点。企业只有在确保平安生产和环境无污染的前提下，才能争取到有利于企业从事正常生产经营的环境和条件。为此，公司设立了平安、环保奖。并建立了奖罚制度，工作中严格考核，确保了平安环保指标的完成。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法2、质量目标责任考核 质量目标考核实行责、权、利相结合的方式，根据公司现有产品生产装置水平，对各种产品制定不同的质量考核目标，实行日抽样、班抽样分析（样本总体为当日或当班生产的所有产品）制度，不合格产品不出厂，不计算产量。月终对当月产品质量指标完成情况进行检查考评，视质量指标完成情况进行奖罚。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做
8、法3、产量本钱绩效指标的设计与考核A、产量本钱指标的设计 B、产量本钱指标的考核 C、产量本钱指标的分解 D、抓产量提高，促本钱降低 E、抓节能降耗，促本钱降低 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法产量本钱与工资挂钩数学模型考核方法 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法化肥公司工资提取数学模型Y=F+ab+3x K 其中：f=520 人数 K 为常数 a=尿素实际产量 b=尿素定额本钱 x=实际本钱减去定额本钱的差额 3为强度系数(主要是加大本钱升降考核力度）瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 从上述设计的数学模型中可以看出，f为固定工资（基本工资与工龄工资）。其中基本工资人均3
9、00元，每个员工的基本工资相同；工龄工资每年10元，按员工在本企业连续工作年限计算。以上固定工资按月发放，不随岗位变化而变化。设置工龄工资是员工对企业的积累奉献在工资分配中的表达，是表达新、老员工积累奉献差异，调整新老员工工资关系的补充性劳动报酬。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法热电公司工资提取数学模型Y=F+a（b+2x）2 K 其中：F=475 人数 K 为常数 a=计算工资的蒸汽产量 b=蒸汽定额本钱 x=实际本钱减去定额本钱的差额（2为强度系数）瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法计算工资的蒸汽产量：a=c+clg(d/c)其中：a 为计算工资的产量 c 为蒸汽月定额产量1
10、00000 吨 d 为蒸汽实际产量。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法蒸汽实际产量与计算工资的产量升降幅度对照表单位：定额产量c 实际产量d 计算工资产量a比定额产量（）比实际产量（）100000 140000 114613 14613-25387100000 130000 111394 11394-18606100000 120000 107918 7918-12082100000 110000 104139 4139-5861100000 100000 100000 0 0100000 90000 95424-4576 5424100000 80000 90309-9691 1030
11、9瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法化工公司硬脂酸工资提取数学模型Y=F+6.6a K其中：F=345 人数 K 为常数 a=硬脂酸实际产量 b=实际本钱（6.6为强度系数）b瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法化工公司乌洛托品工资提取数学模型Y=F+3.3a K其中：F=345 人数 K 为常数 a=托品实际产量 b=托品实际本钱 c=甲醇实际本钱（0.6、0.4为权数）0.6b+0.4c瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法药业公司淀粉工资提取数学模型Y=F+a+0.4z K其中：F=363 人数 K 为常数 a=定额产量 z=实际产量与定额产量的差额 b=定额本钱 x=实际本
12、钱和定额本钱的差额 2 为强度系数b+2x瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法药业公司葡萄糖工资提取数学模型Y=F+1.2a+b K其中：F=363 人数 a=注射糖实际产量 b=口服糖实际产量 c=定额本钱（1.2、2为强度系数）x=实际本钱和定额本钱的差额c+2x瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法化工安装公司工资提取数学模型Y=（a+a lnb）c其中：a=100000 b=实际分数 c=0.80a瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 安装公司主要从事设备制作、安装、设备大修等业务。对安装公司的考核一直是集团公司绩效考核工作的难点之一。本次绩效考核设计，公司本着因陋就简，将复
13、杂问题简单化的原则，以国家设备制作安装、大修工程定额中的人工费为标准，每个工时按6分计算。月终根据工程量，由安装公司套用国家定额，计算出工程用工时和分数，然后报集团公司审计。经审计后的分数，乘以公司设计的定额分值，即为当月安装公司应兑现的工资总额。因初始设计工资提取数学模型未考虑分数调整因素，试运行中出现了工资额大幅度升降情况。为此，在工资提取数学模型的改进中，利用常用对数原理，设定月定额分数，当月实际分数比定额分数升降幅度较大时，其计算考核工资的分数升降幅度并不大。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法分数升降幅度与提取工资测算表定额分数0 实得分数 计算工资分数提取工资标准（元）提取工资
14、额（元）100000 140000 114612 0.8 91689100000 130000 111394 0.8 89115100000 120000 107918 0.8 86334100000 110000 104139 0.8 83311100000 100000 100000 0.8 80000100000 90000 95424 0.8 76339100000 80000 90309 0.8 72247瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（三）营销公司动态绩效考核体系的设计 对购、销均实行了“三定一包”，其中：物资供给三定一包是：“定采购量、定采购质量、定采购价格，包采购费用
15、”。产品销售三定一包是：“定销售量、定销售单价、定货款回收，包销售费用”。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法1、煤炭公司两煤采购费用提取数学模型的设计 首先，在确定煤炭公司现有岗位人员月工资费用的基础上，根据两煤年采购量，确定吨煤提费标准，然后确定基价和调整系数，制定煤炭采购绩效考核数学模型。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法月白煤采购费用提取公式 Y=a+p bP+5x其中：y 为白煤采购工资费用提取总额 a 为吨白煤采购提费标准 p 为基价（即全省白煤采购平均单价）x 为当月实际采购单价减去基价的差额（5 为强度系数）b 为当月白煤采购量 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做
16、法月烟煤采购费用提取公式 Y=a+p bP+2x其中：y 为烟煤采购工资费用提取总额 a 为吨烟煤采购提费标准 p 为基价（即全省烟煤采购平均单价）x 为当月实际采购单价减去基价的差额（2 为强度系数）b 为当月烟煤采购量 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法项 目吨煤标准提费月实际采购价提费总额比标准增加额单价升高20元 0.53 820 42400-5600单价升高10元 0.56 810 44800-3200月采购量按80000吨，全省平均价按800元计算。0.60 800 48000 0单价降低10元 0.64 790 51200 3200单价降低20元 0.69 780 5520
17、0 7200单价降低30元 0.74 770 59200 11200单价降低40元 0.80 760 64000 16000单价降低50元 0.87 750 69600 21600月白煤采购价格变动影响提费测算表单位：元瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 两 煤 采 购 价 格 考 核：为 确 保 两 煤 采 购价 格 低 于 全 省 平 均 价。在 对 价 格 上 下，依据 数 学 模 型 计 算 增 减 提 费 总 额 的 基 础 上，根 据 现 全 省 共 有 氮 肥 企 业26 家 的 现 状，相应 制 定 了 两 煤 采 购 低 价 位 全 省 排 名 标 准（13 位）。每
18、月 进 行 考 核，每 升 高 降 低 一名（两 煤 全 省 排 名 算 术 平 均 数）奖 罚 经 理1000 元，依次类推。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法2、仓储物资采购费用提取数学模型的设计 首先查阅、整理、统计、汇总了近四年的物资采购数量、金额资料。测算现有生产规模条件下物资采购岗位定员人数，工资及各种费用支出，以及新增扩建、技改投资物资采购量。其次，区别各类物资的采购量、金额，在确保采购质量的前提下，确定相对应的各类采购额提费标准。特别是对单位价值在5 万元以下的设备配件采购，根据采购数量、价格等因素之间的内在联系，科学的设计了月费用提取数学模型。瑞星集团第三局部:考核体系
19、内涵和主要做法月物资采购费用提取公式 其中：y 表示月物资采购工资费用提取额 qi 表示第i 种物资的采购量 pi 表示第i 种物资的采购价格 a 为费用提取比例 z为调整系数 z2 表示两次修正，一次为平衡由于价格升降而增减的 提成额，另一次则是为调整由于价格升降而应增加或减少的提成额 y=瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法调 整 系 数 其中：z为调整系数 qi 表示第i 种物资月采购数量 pi 表示第i 种物资当月实际采购单价 为去年第i 种物资的平均采购单价 z=(qi.)/(qi.pi)瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法3、销售公司尿素销售费用提取数学模型的设计 首先根据
20、买方市场的现实，根据尿素销量、单价、月销售总额，参照同行业提费标准，核定工资、费用提取比例。然后确定基价和调整系数，制定尿素销售绩效考核数学模型 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法月尿素销售工资费用提取公式 Y=a+P+5x bP其中：y 为尿素销售费用提取总额 a 为当月收到货款的销售额 p 为定额基价（即全省平均单价）x 为当月实际销售单价减去定额基价的差额（5 为强度系数）b 为工资费用提取比例 瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法月尿素销售价格变动影响提费测算表项 目月销售额（万元）提费比例（）实际销售单价（元）提费总额（元）比标准增加额（元）单价升高50元 9900 0.9
21、25 1650 91575 14775单价升高40元 9840 0.90 1640 88560 11760单价升高30元 9780 0.875 1630 85575 8775单价升高20元 9720 0.85 1620 82620 5820单价升高10元 9660 0.825 1610 79695 2895月销量按60000吨，全省平均单价按1600元9600 0.8 1600 76800 0单价降低10元 9540 0.775 1590 73935-2865单价降低20元 9480 0.75 1580 71100-5700单价降低30元 9420 0.725 1570 68295-8505瑞
22、星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 尿 素 销 售 价 格 考 核：为 确 保 尿 素 销 价在 全 省 平 均 价 以 上，在 对 价 格 上 下，依 据数 学 模 型 计 算 增 减 提 费 总 额 的 基 础 上，相应 制 定 了 全 省 高 价 位 排 名 标 准（13 位），每 月 进 行 考 核，排 名 每 升 高 或 降 低 一 名，奖罚销售公司经理1000 元，依次类推。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（四）与动态绩效考核体系相关联的薪酬体系设计 1、薪酬体系设计原则2、搞好岗位测评3、设计岗位系数4、公司管理人员薪酬设计瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法1、
23、薪酬体系设计原则 一 是 战 略 导 向 原 则：企 业 的 薪 酬 体 系 必 须 服 务 于 企业 短 期 目 标 和 长 期 经 营 战 略 目 标 的 实 现。这 是 企 业 薪 酬 设计 最 基 础 的 原 则。在 不 同 的 开 展 阶 段，企 业 的 经 营 战 略 重点 是 不 同 的。企 业 的 薪 酬 体 系 在 为 所 有 员 工 提 供 适 当 鼓 励的 同 时，应 对 与 企 业 开 展 战 略 相 对 应 的 核 心 人 力 资 源 采 取有 重 点、有 区 别 的 薪 酬 政 策，也 就 是 在 薪 酬 体 系 设 计 中 要表 达 特 定 开 展 阶 段 核 心
24、 人 力 资 源 的 价 值 和 奉 献。只 有 这 样才 能 最 大 限 度 地 发 挥 核 心 人 力 资 源 的 潜 能 和 智 慧，推 动 企业开展战略的实施。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 二 是 公 平 性 原 则：公 平 性 原 则 是 薪 酬 体 系 设计 中 最 重 要 的 原 则。他 解 决 的 是 企 业 薪 酬 的 外 部公 平 性、内 部 公 平 性、横 向 公 平 性 和 纵 向 公 平 性的 问 题。当 员 工 的 投 入 与 产 出 与 其 他 员 工 的 投 入与 产 出 相 比 较 感 到 公 平 或 比 较 公 平 时，他 们 会 得到 良 好
25、的 鼓 励 与 保 持 旺 盛 的 斗 志 和 工 作 积 极 性。相 反，则 会 产 生 相 应 的 负 面 情 绪 和 行 为，这 也 是许多企业执行力不强的一个很重要的原因。1、薪酬体系设计原则瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 三 是 经 济 性 原 则：企 业 提 高 员 工 的 薪 酬 标 准，可 以 提高 鼓 励 效 用，但 也 并 非 越 高 越 好。一 方 面，这 必 然 导 致 人工 本 钱 的 大 幅 度 提 高。另 一 方 面，根 据 边 际 收 益 理 论，当企 业 的 薪 酬 标 准 到 达 一 定 的 程 度 后，增 加 的 薪 酬 为 员 工 所带 来 的
26、 边 际 效 用 以 及 为 企 业 所 带 来 的 边 际 收 益 递 减。而 企业 为 此 所 付 出 的 边 际 本 钱 却 递 增。因 此，企 业 在 制 定 薪 酬政 策 或 设 计 薪 酬 标 准 时，必 须 考 虑 收 益 与 本 钱 之 间 的 制 约关 系，以 及 企 业 所 处 的 行 业 性 质 和 地 理 位 置 等 因 素 来 共 同确定。1、薪酬体系设计原则瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 在 提 高 对 薪 酬 制 度 重 要 性 认 识 的 基 础 上，遵 循 上 述 三 项 原 则，对 现 有 计 件 工 资、岗 位 技 能工 资、自 收 自 支、购
27、销 提 成 等 工 资 结 构 进 行 重 新设 计。在 各 子 公 司、分 公 司 全 面 推 行 实 施“岗 位绩 效 工 资”。调 整 薪 酬 结 构，加 大 岗 位 绩 效 工 资的 比 重，使 薪 酬 收 入 水 平 与 考 核 结 果 紧 密 挂 钩，建 立 了 与 公 司 现 状 相 适 应 的、能 推 动 企 业 持 续 开展的收入分配体系和薪酬鼓励机制。2、搞好岗位测评瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 在 每 个 人 的 固 定 工 资（基 本 工 资 人 均300 元和 工 龄 工 资 每 年10 元）保 持 不 变 的 前 提 下。重 点是 对 绩 效 考 核 工
28、 资 的 分 配。在 设 计 横 向 各 公 司、车 间、岗 位 之 间，纵 向 各 类 人 员 之 间 岗 位 系 数 时，主 要 根 据 不 同 岗 位 在 本 单 位 技 术 经 济 指 标 中 承 担的 不 同 责 任，本 着 向 关 键 岗 位、高 技 能 岗 位，生产 一 线 倾 斜 的 原 则，制 定 出 符 合 企 业 实 际 的 岗 位系 数。新 的 岗 位 系 数 拉 大 了 分 配 档 次，使 责、权、利有机的结合起来。3、设计岗位系数瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 集团公司领导及各部室管理人员，在每个人的固定工资（基本工资和工龄工资）保持不变的前提下，其余工资
29、以各子公司、分公司绩效考核加权平均工资为基数。依据各部室所承担责任的大小，设计不同的倍数，按月计算发放工资。4、公司管理人员薪酬设计瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表一）行政职务生产公司平均工资绩效工资倍数从事管理工作修正系数绩效工资兑现比例（%）兑现倍数1、总经理 12 1 80 9.62、生产副总经理 6 1.2 80 5.763、技改副总经理 6 1.1 80 5.284、经营、行政副总经理 6 1 80 4.85、协助技改副总经理 6 0.9 80 4.326、工程副总经理 6 0.8 80 3.847、工会主任 6 0.7 80 3.3
30、68、生产部经理 3 1.2 80 2.88（1）副经理 1.5 1.2 80 1.44（2）科级、主任科员 1.2 1.2 80 1.15（3）副科级、副主任科员 0.9 1.2 80 0.86瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表二）行政职务生产公司平均工资绩效工资倍数从事管理工作修正系数绩效工资兑现比例（%）兑现倍数9、化工研究院院长 3 1.1 80 2.64（1）副院长 1.5 1.1 80 1.32（2）科级、主任科员 1.2 1.1 80 1.06（3）副科级、副主任科员 0.9 1.1 80 0.7910、市场部.财务部经理 3 1
31、80 2.4（1）副经理、主管 1.5 1 80 1.2（2）科级、主任科员 1.2 1 80 0.96（3）副科级、副主任科员 0.9 1 80 0.7211、企管部经理 3 0.9 80 2.16（1）副经理、主管 1.5 0.9 80 1.08（2）科级、主任科员 1.2 0.9 80 0.86（3）副科级、副主任科员 0.9 0.9 80 0.65瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表三）行政职务生产公司平均工资绩效工资倍数从事管理工作修正系数绩效工资兑现比例（%）兑现倍数12、办公室.人力资源经理 3 0.8 80 1.92（1）副经理.副
32、主任 1.5 0.8 80 0.96（2）科级、主任科员 1.2 0.8 80 0.77（3）副科级、副主任科员 0.9 0.8 80 0.5813、武装部部长 3 0.7 80 1.68（1）副部长 1.5 0.7 80 0.84（2）科级 1.2 0.7 80 0.67（3）副科级 0.9 0.7 80 0.514、团委书记 3 0.6 80 1.44（1）副书记 1.5 0.6 80 0.72（2）科级科员 1.2 0.6 80 0.58（3）副科级 0.9 0.6 80 0.43瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法 集团公司 后的工资，椐初步统计，固定局部约占30%，绩效考核工资约
33、占70%。这个比例基本符合市场经济条件下薪酬体系设计的要求，足以充分调发动工的积极性。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法（五）完善动态绩效考核体系1、完善生产公司考核体系2、完善营销公司考核体系瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法1、完善生产公司考核体系 一是试运行前初始设计的数学模型，因工资考核额度大，当月产量本钱升降幅度较大时，会出现月工资总额大幅波动，不符合考核系统薪酬体系的设计应遵循公平性和经济性的原则。解决的方法是：将员工的固定工资局部从考核工资中别离出来，即在原始设计数学模型前加上代表固定工资的变量f，从而解决了月工资额大幅波动问题。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做
34、法1、完善生产公司考核体系 二是药业公司：因一条工艺生产线出两种产品，即注射糖和口服糖，两种产品单位本钱基本相同，但注射糖销价高于口服糖500元/吨。因工资提取数学模型初始设计是：两种糖合并产量计算工资，达不到鼓励多产注射糖的目的。为此，新设计的工资提取数学模型中，加大了注射糖生产的考核力度。具体做法是：“月终考核，生产的口服糖按实际产量，生产的注射糖按1.2倍计算产量”，以此来调动药业公司员工生产注射糖的积极性。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法2、完善营销公司考核体系 煤炭公司：初始设计的数学模型只考虑到煤炭采购数量、单价，未考虑到煤炭采购质量，所以在试运行过程中，出现了价格、质量同
35、时下降的问题。为此，重新设计了一个煤炭采购质量考核系数，即：质量考核系数=吨氨耗煤定额/吨氨实际耗煤100%。当月计算出的“质量考核系数”乘以提费额即为质量考核后应兑现的提费总额，乘以价格排名奖励（奖经理）额即为奖励总额。瑞星集团第三局部:考核体系内涵和主要做法2、完善营销公司考核体系 销售公司：初始设计的数学模型只考虑到销售量、单价、回款，未考虑到尿素销售回款现汇和承兑的差异，所以在试运行过程中，出现了考核价格升高，承兑汇票回款增加的现象。为解决这一问题，制定了“承兑汇票回款考核方法”。考核方法中规定：“使用承兑汇票购置尿素，一是单价升高60元/吨（比现汇）。二是承兑汇票回款，按标准的60%
36、提取销售费用。三是当月承兑汇票回款超过总额30%局部，不再提取销售费用并同比例降低单价排名奖励（奖经理）”。此方法的实施，使尿素销售考核体系更加完善。瑞星集团四、动态绩效考核体系的构建 与实施的效果 瑞星集团第四局部:考核体系构建和实施效果（一）促进了企业经济效益的提高（二）稳定了企业改制后的员工队伍（三）带动了企业管理水平的提升瑞星集团第四局部:考核体系构建和实施效果1、在生产方面 一是抓了产品主要原材料消耗的降低。因制造业的主要原材料消耗约占产品本钱的70%，是降本增效的重点。二是抓了在现有生产装置条件下，严格工艺指标，提高设备利用率和员工操作水平，促进稳产高产降低产品本钱中的固定费用。三
37、是抓了其他产品本钱工程的分解落实。据统计，产品本钱按可比口径，剔除原材料涨价因素。年均降低本钱总额为5108万元。瑞星集团绩效考核系统运行前后指标完成情况统计表工程及时间单位运行前2005年绩效考核系统运行后 年平均2006年比运 行前年效益额（万元)2007年 比运行前年效益额（万元）效益额一、吨尿素本钱 元 1384 1319-36 1926 1316-42 3223 2574.5其中：尿素产量 t 370051 535127 165076 767343 397292二、吨蒸汽本钱 元 68.47 64.11-4.36 676 57.1-11.37 1978 1327其中：蒸汽产量 t 4
38、27931 617676三、吨淀粉本钱 元 1596 1542-54 452 1514-82 730 591其中：淀粉产量 t 74634 83605 8971 88991 14357四、糖产量本钱1、吨糖本钱 元 2803 2764-39 65 2726-77 137 101其中：糖产量 t 15523 16649 1126 17855 23322、口服糖产量 t 9314 3330-5984 299 0-9314 466 382.53、注射糖产量 t 6209 13319 7110 17855 11646五、硬脂酸本钱 元 5706 5641-65 46 5612-94 81 63.5其中
39、：硬脂酸产量 t 6739 7069 330 8613 1874六、托品本钱 元 5386 5312-74 42 5248-138 95 68.5其中：托品产量 t 5872 5695-177 6857 985效益合计 元 3506 6710 5108第四局部:考核体系构建和实施效果瑞星集团第四局部:考核体系构建和实施效果2、在营销方面 据统计，白煤采购单价：2006年低价位排名第4位（全省26家尿素生产企业），比全省平均单价降低35元；2007年排名第3位，比全省平均单价降低36元。年平均节约白煤采购总本钱3222.5万元。尿素销售单价：2006年高价位排名第8位，比全省平均单价升高14元；
40、2007年排名第7位，比全省平均单价升高18元。年平均增加尿素销售收入总额1945万元。以上营销系统年均效益总额为5167.5万元。瑞星集团绩效考核系统运行前后指标完成情况统计表工程及时间单位运行前2005年绩效考核系统运行后累 计 效 益 额（万元）年平均 效益额（万元）2006年年效益额（万元)2007年年效益额（万元）一、尿素销售 1623 2267 3890 19451、销售单价 元 1602 1598 16452、销售数量 t 347635 579568 7817343、省平均价 元 1618 1586 16214、全省排名 位 16 8 75、比省均价（+-）元-16 12 13二
41、、白煤采购 2968 3477 6445 3222.51、采购单价 元 745 699 7352、采购数量 t 378194 605847 7244313、省平均价 元 732 735 7704、全省排名 位 17 3 45、比省均价（+-）元 13-36-35合 计 元 4591 5744 10335 5167.5第四局部:考核体系构建和实施效果瑞星集团第四局部:考核体系构建和实施效果 上表说明：1、尿素销售为全省高价位排名。2、尿素销售年新增效益额的计算=（运行前比省均价降低额+运行后比省均价升高额）*运行后年尿素销售量。3、白煤采购为低价位排名。4、白煤采购年新增效益额的计算=（运行前比
42、省均价升高额+运行后比省均价降低额）*运行后年白煤采购量。瑞星集团第四局部:考核体系构建和实施效果（二）稳定了企业改制后的员工队伍 由于在薪酬体系设计中，表达了向关键管理、高技术岗位倾斜，不但鼓励员工提高技术素养，还和员工绩效考核直接挂钩，极大的调动了员工学习业务、勤奋工作的积极性。使企业效益不断提高，员工收入明显增加。2006年人均工资收入14800元，比绩效考核体系运行前增幅24%；2007年人均工资收入18600元，比绩效考核体系运行前增幅56%。经济效益的持续稳定增长和个人收入的不断提高，使员工看到了希望，增强了信心，有力的促进了企业人才队伍建设，稳定了企业改制后的员工队伍。瑞星集团第
43、四局部:考核体系构建和实施效果（三）带动了企业管理水平的提升 动态绩效考核体系的构建与实施，带动了企业管理水平的提升，细化了企业基础性管理工作，为集团公司的大开展注入了新的生机与活力。同时也划清了集团公司、各子公司、分公司的职责范围，提高了集团公司的宏观调控能力，解决了以往普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题。现各级管理人员均能按照各自的系统分工开展工作，做到了各司其职、各负其责、高效运作。瑞星集团谢谢大家！谢谢观看/欢送下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH