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1、2022年家居行业深度报告1.家居行业：渠道流量分化&消费需求多元1.1 需求面：存量需求有望激发，消费者需求多元1.1.1 地产：新房市场下行趋势确定，存量房市场将为主要增长点新房市场下行趋势确定，精装房渗透率提升带来结构性机会。2021年 1-12月商品住宅新开工面积、竣工面积同比增速为-11%、+11%,单 12月为-33%、+1%,短期地产商降杠杆、中期城镇化水平提升趋缓、长期人口数量承压，未来新房市场下行趋势较为确定。定制家居作为地产后周期产业，新开工至竣工周期平均约2 年，竣工至新房定制家居装修周期平均为0.5-1年，新房市场需求预计稳定下滑。虽然新房总体销售套数萎缩，但是新房市场
2、中精装房渗透率提升，渠道转换带来结构性机会，2021年 1-12月精装房开盘房间数同比为+16%,预计2021-2030年精装房渗透率从21%提升至39%,开盘数量从295万套上升至495万套，CAGR为 5.9%。存量房需求将成为主要增长驱动。新房占比预期稳定下降（毛坯房占比下降更为明显），但二手房交易带来的装修需求以及存量房规模累加带来的自然翻新需求将成为主要增长来源。根据我们测算,2020-2030年新房销售套数从1355万套下降至1261万套，二手房交易套数从432万套提升至581万套。假设如下：1）新房销售面积：根据国家统计局数据得到2015-2021年数据。假设2022-2030年
3、增速下滑趋缓，从-5%到-2%。2）精装房：根据奥维云网和国家统计局的数据，得到 2021年精装房渗透率为25%,2022-2030年每年增加2pct,2030年达到43%。3）单套普通住宅面积：假设2021-2030年年均下降1.5平米/套。4）存量房现存套数：根据中国产业信息网的数据得到2015年数据，之后年份通过累加当年新房销售套数得到。5）二手房交易套数：2015-2020年二手房交易数据来自贝壳研究院，假设2021-2030年增速为3%。1.1.2消费者：性价比&一体化解决方案是未来主要趋势消费者更注重产品性价比。根据艾媒调研数据来看，消费者首要关注产品质量，其次关注产品价格，即产品
4、性价比为核心关注点。我们分析认为核心在于中国供应链优势明显，供给端充足且产品较同质化、易模仿，需求端考虑产品单价高、消费频次低，消费者倾向于多方比价，因此品牌溢价能力不强。在此背景下，拓宽品牌矩阵抢占流量入口、同时打造高性价比产品的定制家居企业有望脱颖而出，主要成长路径为多品类十 多品牌+多渠道把握流量入口、以及供应链成本优化下赋能终端定价。图2 8:2021年中国室居行业消费者哥便86.9%40岁以下79.3%月收入1.5万元以下 63.7%本科学历及以上装修后出售娱乐活动房型偏好刷手机看影视做美食精装房毛胚房消费者年轻化，整装应运而生。家居市场35岁以下消费者占比达7 6%,其中25-30
5、岁客户占比约40%,80、90后成为主力消费人群。我们认为年轻消费者更倾向于一体化采购,便捷化需求成为发展趋势。整装能够为消费者提供量房、设计、主材、辅材、硬 装、软装、配送、施工与售后等一体化解决方案，一步到位解决消费者家装问题，迎合消费者便捷化需求。目前不止定制家居布局整装，互联网、房企、家电、建材、家居卖场、软体家居等均在切入整装，也从侧面印证消费者“懒人”经济火热。消费升级趋势显现，城镇化率提升利好市场下沉。我国居民人均可支配收入持续提升，从消费支出细分构成来看，居住消费的重要性提升最大，近 5 年消费占比提升2.7 p c t,意味着消费者更愿意为居住环境付费，如索菲亚板材由E0板升
6、级至零甲醛添加的康纯板，2019-2021H1索菲亚康纯板客户占比从14%上升至8 6%,订单占比从8%上升至87%。同时，伴随中国城镇化率提升，低线市场消费呈现升级趋势，龙头企业市场下沉迎来契机，市场进一步集中。渠道流量分化，线下体验仍占据主导。尽管线上渠道渗透率持续提升，消费者网购意向仅次于线下品牌专卖店，但主要采购产品为灯具、卫浴、家纺等标准化、低价产品；定制家居客单价较高，产品非标，且具有线下量尺、安装等服务，消费者线上直接下单可能性较低，而线上线下双向导流可能性更大；根据2021中国家居行业洞察白皮书，国内消费者线下购买或者线下体验占比仍达73%。目前，定制家居企业布局线上主要是为了
7、获取更多流量抓手，增加流量入口，其线上渠道收入占比并不高。如欧派家居聚力构建M C N,开辟线上全景零售新模式；索菲亚整合社群营销、直播裂变、网红带货等多种方式，打造线上线下一体化营销闭环；尚品宅配依托 0 2 0 平台新居网以短视频、直播、微信互动等构建私域流量池，互联网基因突出。1.2多品类/品牌/渠道卡位流量入口，供应链优化抢占定价权L2.1产品：从同心多元化至离心多元化多元化布局，突破增长瓶颈。定制家居行业单一产品成长空间有限，产品多元化布局成为必然，我们将产品多元化又拆分为两个阶段，第一阶段：同心多元化。即在定制家居内部扩充，如在橱柜、衣柜、木门之间的布局。因为专攻单品类的公司成长易
8、遇瓶颈，在发展过程中通过多品类融合能够驱动客单值和单店坪效提升，如索菲亚从衣柜到橱柜、欧派家居从橱柜到衣柜、志邦家居从橱柜到衣柜、金牌厨柜从橱柜到衣柜等，老品类增长乏力下，新品类通过开店和门店提效建立多元成长曲线。但是，当下定制家居行业内主推品类扩张的企业，其各品类之间的管理、渠道、销售考核等仍独立，尚未实现研发、设计、生产、物 流、销售等多维度融合，可见，我国定制家居目前仍处于同心多元化中期，尚未真正完成品类融合。第二阶段：离心多元化。即从定制家居切入软体家居、家居饰品/配套品、装修辅材等前后产业链，因为定制家居为低频耐用品，存量房市场下消费者购貉软体、家居配套品的频次更高，与终端消费者接触
9、更密切、利于穿越地产周期，因此，我们认为未来行业离心整合将会成为主要发展路径。1.2.2品牌：扩充品牌矩阵，消费者覆盖面提升多品牌矩阵满足不同消费群体差异化需求，龙头企业规模优势显现。伴随贫富差距扩大，消费者结构从高、中、低端三层结构逐渐变为哑铃型，高端型+刚需型占比提升。定制家居企业通过多品牌布局，面向不同层级的消费者，扩大覆盖范围，如欧派家居高端、中端、中低端分别拥箱尼思、欧派、欧销丽；索菲亚拥有柜类定制专家（中高端，衣柜为主）、司 米（高端，橱柜为主）、华 鹤（高端，木门为主）、米兰纳（定位下沉市场，主打性价比，橱衣木均涉及）。从品宣投放来看，欧派家居与索菲亚处于业内低位，主要系二者品牌
10、效应已初步形成，基于前期精准投放，品牌红利已逐步兑现，其他定制企业仍处于品牌塑造期，费用投放较大，如志邦家居 2020年销售费用率为14.9%,处于行业中高水平，广告宣传推广费/营业收入为8.8%,居业内第一。图 袅22：欧 派 家 居-品 牌 矩 阵1 2 3 供应链：成本优化下赋能终端定价数字化助力效率提升，成长多元化。定制家居设计、下单、拆单、生产等均以信息技术为基础，此外品类融合背景下更强调供应链数字化融合，因此数字化是多元化的关键。龙头公司发力数字化建设背景下，人效明显提升，2015-2020年欧派家居、索菲亚、志邦家居、金牌厨柜人均创收分别从64.71、45.55、69.74、39
11、.55 万元/人提升至 73.62、63.44、87.70、50.04万元/人;人均创利分别从5.64、6.54、7.77、2.39万元/人提升至10.3、9.06、9.03、5.55万元/人。后端：与软体家居、配套家居等标准家居产品不同，定制家居在生产中面临订单拆单难、加工要求精准度高等一系列难点，定制企业通过数字化赋能生产、制造、物流等供应链各个环节，做到全流程自动化控制，大幅提升人均产出。前端：不同品类拥有独立经销商，相互间引流存在隔阂,而利用信息化可以打破屏障，更好实现相互导流，提高客单值和转化率。同时，信息系统能够实现区域内不同品类的统一调度、仓储管理和进度跟踪，提升衔接效率、降低出
12、错率。多地产能布局，提升运输效率。定制家居有品类多、体积大、形状不规则等特点，容易磕损，因此运输成本较高。定制家居企业通过多地产能布局能够减少运输距离和运输损耗，降低运输成本。如欧派家居布局广东、天津、江苏、四川四大生产基地，建筑面积超过200万平方米，2019年运输费用率仅0.5%,2020年存货周转率为12次；索菲亚布局广州、四川、河南、齐齐哈尔、河北、浙江、湖北七大产能基地，将经销商平均交货周期缩短至7-12天，2019年运输费用率0.4%,业内最低，2020年存货周转率为13次，业内最高。1 2 4 渠道：多渠道布局，强化流量抓手多渠道布局，强化流量抓手。伴随精装、整装、全屋定制、社交
13、电商、网红直播等渠道陆续出现，线下售货方式从货架售卖转变为主动获客，线上信息丰富度和互动性增强、引流能力增强。渠道流量分化、传统流量成本提升背景下，企业对于流量把握和转化效率要求提高，率先卡位多渠道的定制企业能够增加流量入口。(1)大宗：优化客户结构，把握精装房渗透率提升趋势优化客户结构，管控回款风险。地产客户议价能力强，回款周期长，对定制企业的资金周转、产品价格提出较高要求；头部地产为保持产品、供应稳定，选择供应商的门槛与标准较高，因此大宗渠道的关注重点在于优质客户拓展以及客户份额提升，同时跟踪应收账款周转变化，及时管控回款风险。(2)零售：优化渠道效率，加强低线城市布局线上线下融合&渠道效
14、率提升，赋能零售渠道。定制企业通过线上线下双向导流，通过天猫、京东、官网自营、小红书、网红直播、社群营销等多维度聚集流量，构建私域流量池，同时打造线上线下一体化的0 2 0 营销闭环。线下增长主要来自于门店数量与单店营收增长，核心竞争力在于渠道运营能力。从经销门店数量和经销商数量来看，欧派家居分别拥有7112家和5124家，具备绝对领先优势；从经销商开店意愿来看(经销门店数量/经销商数量)，2020年欧派家居与索菲亚的单商开店数均为L39家，业内领先，主要原因是经销商开店存活率高、盈利能力优异，单店营收/毛利以及单商营收/毛利均领先同行。未来低线城市为主要竞争市场。中高线城市数量少且渗透率提升
15、空间小，低线城市数量庞大且渗透率仍较低。同时,原低线城市的市场参与者规模小、产品力弱，龙头定制企业依托强劲的品牌影响力、完备的产品供应链、高性价比的产品与优质服务，推出类“整家定制”等产品形式，对低线城市的区域性中小企业进行降维打击，加速市场聚集。近年来，定制家居企业加快低线城市招商和门店布局，助力公司业绩提升,2020年欧派家居、索菲亚低线城市门店数量占比达59%、6 4%,志邦家居低线城市收入占比过半。(3)整装：挖掘前貉流量，积极探索行业整合颜值&便捷驱动，整装破局可期。新一代消费者倾向于选择“包干式”服务，整装能够实现全屋风格统一，同时一步到位解决家装问题，因此逐步成为主要流量渠道。龙
16、头企业依托供应链优势及品牌知名度建立装修渠道合作，对于公司综合能力的要求较高。目前业内整装模式主要分为4 种，分别是经销模式、合营模式、自营模式以及整装云模式。经销模式：目前主流模式，由定制企业补贴经销商，经销商给家装公司支付返点与进场费开展业务，同时负责设计、安装、以及售后服务。该模式切入门槛低，适合前期渠道导入，但装企是流量入口，话语权高，定制企业盈利空间被压缩。目前欧派家居、索菲亚、志邦家居、金牌厨柜等定制企业均发展此模式。合营模式：定制企业总部直接与家装公司合作，定制企业负责产品，家装公司负责安装与售后服务，该模式对定制家居品牌力提出更高要求，同时需要平衡原经销渠道利益，因此具备较高壁
17、垒。该模式下家装公司类同于经销商，渠道链条缩短，效率提升。目前欧派家居主要是与当地龙头家装公司合作，索菲亚主要与全国性家装龙头创立合资子公司形式拓展。自营模式：定制企业亲自上阵直接面对终端消费者，主导流量获取、生产制造、装修落地、售后服务等全流程。该模式综合考量定制家居企业的获客能力、产品设计、供应链能力以及全流程管理协调能力。目前主要是尚品宅配在此方向上推进。整装云模式：定制家居企业以强信息化和供应链能力为核心，赋能众多中小装修公司，该模式的成功的关键要素在于借助信息化技术指导装修环节模块化、标准化、流程化，减少出错率，形成规模效应，实现“所见即所得”。目前行业内仅尚品宅配在该方向上摸索。1
18、.3竞争格局：龙头集中度仍有明显提升空间国内集中度仍有明显提升空间。我国2020年橱柜、衣柜、木门CR4为 11.8%、20.4%、10.6%,对比海外仍有较大的提升空间。目前我国定制龙头公司尚未做到全国一盘棋，集中度明显偏低，短期疫情考验促进行业出清，未来地产红利消退、行业竞争加剧、市场进一步下沉，对企业管理能力要求提高,定制龙头市占率提升趋势明确。2.海外家居龙头启示录：零售运营与供应链建设为破局关键2.1 宜得利：连续34年增长的日本家居龙头2.1.1 宜得利成长复盘：夯实成本优势，强化零售运营能力（1）20世纪60-90年代：日本家居市场繁荣，明确高值低价战略日本家居迎来黄金发展期，明
19、确高值低价发展战略。二战后日本在国内政策激励与美国援助下，经济发展进入黄金期,1960-1990年日本GDP从 16万亿日元增长至443万亿日元（CAGR为 12%）。日本经济飞速发展带动城市化率明显提升，1945-1990年日本城市化率从28%增长至7 7%,带动日本家居市场快速发展，1980-1991年日本大规模家具零售额从5259亿日元提升至7812亿 日 元（CAGR为 4%）o在此阶段,1972年 27岁的创始人似鸟昭雄在美国考察期间，发现美国家居性价比更高、同时注重产品多样性，1973年做出战略转型,开启全球供应链建设，明确高性价比为核心竞争力。(2)20世纪90年代-21世纪初：
20、经济退潮，全球化制造+自建物流夯实成本优势家居需求下滑，夯实成本领先优势。1985年日本被迫签订 广场协议，1990年日本房地产泡沫破裂，自此经济开启下行周期，1991-1993年日本GDP增速从6%下降至0.6%,1991-2007年日本OECD实际房价指数从高点166下跌至97,随即日本家居市场增速呈现断崖式下滑，至 1993年跌至低点-8%,1994-2007年家具和室内陈设批发销售额CAGR为-4%。在此阶段，公司强化全球供应链建设，夯实成本领先优势，1994年宜得利建立印度尼西亚工厂，利用海外低价劳动力维持制造成本优势；此外，1980年公司建立札幌配送中心，2000年开设崎玉配送中心
21、，2004年创立上海物流中心和神户配送中心，2007年开设惠州配送中心，实现商品全球流通，提高产品制造和配送效率。图 表 59:1990-2007 年 GDP 以 及 YOY（3）2008年全球金融危机至今：降价+多元化，扩大消费群体家居销售回暖，公司发展多元化。全球金融危机爆发后,2009年日本GDP和家居市场增速分别为-6%和-25%,触及1967年以来的历史冰点；2012年安倍晋三上台后实施扩张性货币政策，日本经济复苏，2009-2019年日本OECD实际房价指数从93提升至1 0 7,日本GDP从 495万亿日元提升至561万亿日元（CAGR为 1.3%）,对应2012-2019年日本
22、家居市场从816亿美元提升至1001亿 美 元（CAGR为 3%）。在此阶段，公司一方面持续加强高性价比核心优势，金融危机后对千余种产品进行降价，至 2012年总计实施12次降价，对超过5000种产品平均降价2 0%,降维打击中小型家居企业;另一方面，推动门店店面小型化、品牌矩阵多元化，同时推出多种创新产品，发展趋于多元化。2.1.2宜得利穿越牛熊的核心能力：供应链优势突出+品类融合销售日本消费者偏好平价家居。受经济不景气的影响，日本居民倾向于选择低价租房而非购房，同时，日本家庭结构比例中单身人群比例不断攀升，因此低价高频型家具更受日本消费者青睐。复盘日本宜得利，我们发现高值低价战略是取胜的关
23、键，公司通过供应链一体化、高频次一站式消费打造极致性价比产品，同时通过店面多元化、品牌矩阵全覆盖等保障消费群体覆盖面，穿越日本牛熊周期，连续34年实现业绩增长。(1)前端：品类融合销售，流量抓手多元产品布局向高频次消费品类倾斜。宜得利自2010年起逐渐聚焦于消费频率更高的家居成产品结构转型。此外，公司抛弃单一家具展示的方法，强调整体的搭配和布局，并研究商品展示位貉、通道宽度、灯光、产品介绍卡以及PO P广告等,门店产品之间实现协同，2011-2020年公司单店提货额持续维持正增长，2020年同比达13%。此外，2021年 3 月公司推出“虚拟展示厅”，通过NCCS和教育视频提供产品搭配建议和客
24、户服务，消费者居家就能体验搭配方案，2021财年公司卖场中产品搭配销售比例为60%,2022财年将其目标提升至80%,实现“百搭宜得利产品创新&品牌拓展，客户覆盖面扩大。1）产品创新：2011年公司发售使用吸湿发热素材的“NWarm”系列、隔热窗帘及书包等各种创新商品，2012年发售使用接触冷感素材的“NCool”系列，扩大产品线、强化产品功能属性。2）品牌拓展：在品牌联动方面，公司在整体搭配上注重“Day+Value”和“&Style”的品牌互补，“Day+Value”主打基本款式和单一颜色的产品，定位下沉，面向客户范围更加广泛；&Style”主打“形 状 素材 手感收尾”的风格融合与色彩搭
25、配，定位中端。宜得利通过搭建丰富的产品和品牌矩阵来满足消费者广泛的搭配需求，2011-2020年公司客流量始终维持正增长，2020年同比增速达到16%。门店小型化，坪效提升显著。公司推出门店多元化策略,整体店面趋于小型化，扩大流量入口，实现快速扩张。宜得利在2017年推出小型门店品牌NITORI EXPRESS,一般位于人口规模小于10万的商圈，主要销售床上用品和其他家居饰品；公司推出DECO HOM E门店，定位“每天都能去逛的店”,提升客户采购便利性。轻盈的门店模式和区别于大型店铺的服务使得小型化门店得以快速扩张。2014-2020年公司4500平米以上的店铺占比从54%下降至3 6%,对
26、应3000平米以下的小型店面从24%提升至4 5%,中型店面占比保持稳定，公司总体平均单店面积从4205平米/店下降至3374平米/店，下降 20%；总体坪效从27万日元/平米提升至33万日元/平米，提升24%o线上线下联动，会员机制完善。根据公司调查显示，超过 2/3消费者在线上购物之前，都会在线下门店实地考察商品；同样，超过2/3的消费者在线下购买时也会提前在网络上进行浏览。基于调查，宜得利推动线上线下销售联动，例如,公司可以在线下店铺中扫描商品的条形码自动加入线上购物车并安排配送服务。公司2014年上线Nitori应用程序，2018年开发客户自主下单、系统自动配送功能，2019年上线图片
27、搜索与识别，2021年实现不同风格和房型自主搭配，客户能够自主设计；同时，公司推出虚拟展厅，3D 拍摄实体店面，实现360度无死角环视，购买转化率明显提升。截至2021年2 月，宜得利线上营收同比高增159%,NITORI APP的会员数超900万人。(2)后端：供应链全球化布局，产品价格走低全球化采购&全球化制造保障产品价格持续走低。宜得利从海外进口低价原材料和成品家居的同时建立全球化制造体系，约 90%商品从海外进口，其中约20%由旗下海外工厂生产。公 司1994年在印度尼西亚建立工厂，迈出全球化制造第一步，此后优选劳动力成本低的15个 国家超770家厂商进行代工，利用海外低价劳动力维持低
28、成本制造优势，客单价持续下降，2015-2020年宜得利客单价持续降低，2020年同比下 降3%。图苞8 2:宜得利客单价YOY5%4%3%2%1%0%-1%-2%-3%-4%-5%-6%宜得利客单价YOY自建全球物流运输体系，科技赋能、效率提升。宜得利约90%的产品从世界15个 国 家 的73个港口进口到日本，2021财年运输集装箱达17.7万个。公司自建物流体系，日本国内拥有12个保管型物流中心、11个发货中心、78个家具配送中心，在海外设有太仓和胡志明市两个大型物流中心，形成“海外工厂一海外物流中心-日本物流中心/门店/配送店”的物流网络。此外，公司擅长科技赋能，运输效率明显提升，1)捆
29、包压缩技术：压 缩 床 垫、被褥运输空间；2)自动打包：2021财年引进德国制造的自动打包机VARIO558”，自动打包，枕头和毛巾、刀具等饰品类的包装效率提高10%。3）信息技术赋能：构建海外收货系统、库存管理系统、商品稳定供应系统和日本国内门店的小件配送系统，优化商品流通。2.2家得宝：北美最大的家居建材零售商2 2 1 家得宝成长复盘：聚焦零售+供应链建设，夯实龙头地位（1）20世纪70年代-20世纪末：经济繁荣，”品类融合+成本领先”确立龙头地位家居消费高速增长，品类融合+成本领先确立行业龙头地位。20世纪90年代经济全球化和信息技术革命推动美国进入经济繁荣期，1970-1999年美国
30、GDP从 1.1万亿美元增长至9.6万亿美元（CAGR为 12%）；此外，1960-1970年婴儿潮叠加城市人口迁移带来大量貉业需求，但主要以存量房交易为 主（20世纪70年代新房销售占比降低至约15%）,1970-1999年间美国个人家具和家用设备支出从282亿美元增长至1314亿 美 元（CAGR为 11%）o 在此阶段，家得宝抓住存量房翻新需求，主打DIY仓储式家居建材超市定位，搭建全球供应链保障成本领先，产品范围覆盖家居用品、园艺用品、基础建材、家用电器、装修工具等多种品类，单店SKU从 2.5w提升至4-5W o 1982-1999年收入从1 亿美元提升至384亿美元，CAGR为 4
31、 5%,门店数量从10家增加至930家，单店营收从1486万美元/店提升至4555万美元/店。(2)20世纪末-2008年金融危机前：行业稳定成长，拓展 2B 业务行业稳定成长，加速拓展2B 业务。小布什执政时期，美国减税降息提振经济，2001-2007年美国GDP从 10.6万亿美元提升至14.5万亿美元(CAGR为 5%)。此外，2003年小布什颁布 美国梦首付法案，房地产市场回暖；家具需求稳定增长，2001-2007年美国家用装饰店销售额CAGR为 3%。在此阶段，公司加速B 端布局，2001年收购HD supply,2002-2003年陆续收购EMS、RM A、IPU等企业，2005年
32、花费数十亿美元完成21项收购事项。由于公司在大宗业务领域经验不足且扩张过快，而大宗业务对收入拉动作用有限，该阶段公司营收增速下滑，2006年家得宝营收增速首次转负，坪效也从2000年的415美元/平方英尺下降到2007年的332美元/平方英尺。(3)2008年金融危机-至今：经济复苏&家居回暖，聚焦零售、重拾增长经济复苏、家居回暖，公司聚焦零售、重拾增长。金融危机后，2009年奥巴马上台推行大规模经济刺激法案，美国经济自2010年开始复苏，GDP增速转正，2012年住宅成交增速转正，家居需求逐步回暖，2010-2019年美国家居和家用装饰店零售额CAGR为 4%。在此阶段，公司在金融危机后重新
33、聚焦零售，2007-2008年陆续关闭EXPO整装门店、卫浴业务、庭院店和15家盈利不佳的零售门店，出售HD supply以缩减大宗业务；同时加强线上线下融合，2020年末家得宝线上营收达190亿美元，同比增长8 6%,占总收入的14.4%,约 60%线上订单由线下门店完成交付。2 2 2 家得宝核心能力：供应链突出+数字化赋能，离心多元化发展领先（1）前端：多产品+多服务，满足多样化需求差异化服务客户。家得宝根据客户需求和特征，将客户分为DIY、DIFM、PRO三类，为 DIY客户提供品类齐全的家居家装商品和DIY教学，为 DIFM客户提供一站式安装、改造服务，为 PRO客户提供定制服务。此
34、外，家得宝在大部分门店中设立工具租赁中心为客户提供便利。产品矩阵丰富。家得宝采用仓储式门店，平均单店面积10.4万平方英尺（约9662平米），覆盖4-5万种S K U,包括基础建材、家装硬件、家用装饰等14种产品品类。截止2020财年，公司共拥有2296家门店，单店收入约6249万美元，坪效高达554美元/平方英尺，高于竞争对手劳氏30%以上，多元化业务布局和全范围品类覆盖驱动客单价稳步提升，1982-2020年客单价从28.25美元提升至74.32美元。（2）后端：全球直采+自建物流网络+数字化赋能全球直采+F2c模式建立成本优势。家得宝起初向美国各类优质制造商直接采购，20世 纪 90年代
35、中期开启全球化采购,同时与多家知名品牌建立战略合作。目前，家得宝在美国、加拿大、墨西哥、中国、印度、东南亚、欧洲均设有采购办公室。此外，家得宝陆续收购优秀生产制造商来确保地板、照明等品类稳定供应，以F 2 c模式进一步压缩原材料成本。自建高效物流网络。2007年起公司进行物流体系升级，将边境转运点改造为快速配送中心（RDC）,将多个门店采购需求合并为单个订单采购，集中收货后再配送到各个门店，简化采购和运输流程。此后，公司陆续改建仓储配送中心（SDC）和批发配送中心（BDC）,并将库存系统和物流网络相结合并增加运输规划系统，提高物流仓储一体化程度，2014年公司针对线上订单交付建立直接配送中心（
36、DFC）,2017年针对电器销售建立市场配送业务（MDO）完成最后一英里交付，2019年建立平板配送中心配合批发配送中心处理伐木等大型建材的配送。基于物流仓储体系的持续建设，2010-2019年家得宝的自有供应链配送比例从24%提升至98%O数字化赋能，供应链效率&用户体验明显提升。1）后端供应：2015年推出“供应链同步”项目，通过供应商、仓库和门店之间的数据协作，运用智能路线规划算法，最小化运输里程和人工耗费。该项目推行的第一年（2016年），平均每位收货员工减少90英里的步行路程，平均交货时间从6-12天下降到3-5天。同年，公司推出客户订单管理系统，所有店铺、供应商和客户都可以访问相关
37、订单信息并跟踪物流状态，以达到物流供应可视化。2）前端服务：2012年家得宝推出FIRST Phone员工手持设备，集存货管理、产品定位、移动支付多功能于一体，及时响应客户需求。2010年上线HomeDepot应用程序，作为首个实体零售商APP登陆三大应用商店，2016年上线AR虚拟成像功能、视觉搜索和定位导航功能，并持续推出和完善语音搜索功能和个性化推送等功能，保障客户线上购物体验，连续六年获得L2Gartner同类最佳数字IQ 指数评级，2019年被Forrester评为零售业最好用的应用程序。2.3汉森：韩国大家居战略成功典范2 3 1 汉森成长复盘：大家居模式先行者韩国定制家具龙头，大
38、家居战略成功典范。公司成立于1970年，于 1980年创立品牌EU R O,产品定位高端橱柜和厨房用品，1986年在韩市占率第一。目前汉森共拥有16个超过1 万平米以上的大型展示厅，800多家经销商，1000多家REHAUS合作伙伴，每 月 300万名顾客访问Hanssem Mall,已发展成为产品多元、品牌矩阵齐全、渠道布局完善的韩国定制家居龙头。2010-2020年营业总收入从6239亿韩元提升至 20675亿韩元，CAGR为 13%。2 3 2 汉森的成功关键路径：推进大家居+供应链优化韩国房地产增速放缓背景下，2009-2017年汉森通过多品类+多品牌+全渠道布局，实现逆势增长，收入C
39、AGR为 19%,对应公司市值由1717亿韩元增长至巅峰71543亿韩元，成为41倍大牛股。（1）前端：多品类+多品牌+多渠道多品牌+多品类，提高收入天花板。汉森以橱柜业务起家并深耕多年，但是在韩国2008年金融危机爆发，行业需求增速下滑背景下，公司采取多品牌和多品类发展战略，保障收入稳健增长。1）品牌建设：公司积极推进差异化品牌建设，橱柜和卫浴领域分别推出中低端品牌IK+MILAN、高端品牌KITCHENBACH+E u ro,奢侈品牌 MAISTRI+H IB A TH,全方位渗透不同消费能力的顾客，截至2020年，在厨房家居K-BPI（韩国品牌力指数）连续22年荣获第一。2）品类拓展：公
40、司加强橱柜业务拓展基础上，进军定制衣柜、定制衣帽间等室内家居用品。橱柜和卫浴方面，2020年 REHAUS创收5681亿韩元，同比增长33.3%,占比27%；KITCHEN BACH创收2277亿韩元，同比增长3.4%,占比11%；室内家居创收 3964亿韩元，同比增长10.8%,占比19%,其中卧室/客厅/儿童房家具的线下销售额分别增长12%/34%/37%0多渠道布局，扩大流量覆盖面。线上方面，2020年实现收入2373亿韩元，同比增长3 9.6%,占比11%(+lp c t),移动应用(A P P)的 UV显著增长144%,在 HanssemMaH线上网站每月大约有300万访问量。线下方
41、面，汉森目前在釜山等 16个地点设有超过1 万平方米的展示厅，包括500家独家经销商，其中200家为Kitchen Bach零售，80家为室内家居经销商。B2B方面，公司提供橱柜及其他相关产品并进行整装以及全屋定制服务，2020年工程业务实现收入2295亿韩元,同比-14.8%,占比11%(-5 p ct),主要系地产景气下滑。图 表132:汉森多渠道齐头并进(单位10亿韩元)楣 理黎售 室内家居 B2B-栅程零售占比/古柚-室内家居占比/林-B2B占比/右柚(2)后端：信息化建设领先，注重客户口碑信息化赋能全产业链，客户服务。汉森通过中央信息管理系统融合总部、生产工厂、经销商所有工作流程，提
42、高运营效率。此外，汉森在全国范围内完善运输供应链，为客户提供“3 天交货、1 天安装”的服务。此外，客户还能选择所需交付和安装的日期，范 围 从 1 天到30天不等，提升客户满意度和品牌口碑。2.4借鉴海外龙头的成功经验：重视前端零售运营+后端供应链建设供应链建设+零售运营铸就家居零售巨头。我们通过研究宜得利、家得宝和汉森的发展历程，发现其成功经验往往离不开两点：1)供应链建设：核心是依托供应链能力，如采用全球直采、高效物流供应、信息化建设等提高产品性价比。2)零售运营：通过多品类、多品牌、多渠道，依托数字化零售、线下店面创新、线上新零售运营等方式聚集流量，优化消费者购物体验，提升转化率。多品
43、类、多品牌与高效供应链享有估值溢价，也有更强穿越周期的能力。家得宝P E 多维持于20X+,宜得利、汉森近年来多高于3 0 X,相 比 Lazboy等单品家居公司15-20X估值体系享有一定溢价。宜得利：供应链优势突出+品类融合销售。”采购/制造+物流+终端零售”精细化管理与低价策略形成高性价比产品，受众广泛；同时，依托高频消费品占比提高与门店创新，打造家居消费场景，通过多品牌/品类融合与0 2 0 协同引流提升单店质量。家得宝：离心多元化+高效供应链。家得宝通过全球化采购、自建物流配送、信息化赋能，提升成本控制能力；同时,产品多元覆盖（布局家具、家电、建材等14类产品，且绝大部分产品收入占比
44、不超过10%）,满足客户一体化&D I Y 购买需求。汉森：大家居+信息化建设。汉森通过多品牌与多品类扩大消费群体覆盖面；通过线上线下一体化布局提升客户转化率；加强信息化建设与供应链管理提升客户满意度。3.重点公司分析3.1 欧派家居：大家居战略践行领先前端：发力整装&推动城市分销，行业整合先驱多品类布局领先，品类融合进展顺利。欧派家居1994年橱柜发家，2003年布局卫浴，2006年进军衣柜，2010年切入木门，公司强调品类融合销售，形成极具性价比全屋空间套餐，配套品占比快速提升，同时率先推动环保板材，拉动零售客单值增长。目前公司成长曲线多元化，其中，21年衣柜、橱柜收入均为业内可比公司第一
45、。销售激励充分，“整家定制”模式彰显品牌势能及供应链整合能力。定制产品同质化明显，前端销售赋能尤为重要，2020年欧派销售人员达2631人，人均薪酬达22万元/年，明显领先市场。此外，2021年 9 月 1 7 日，欧派衣柜率先发布“高颜整家定制”战略，以空间为单位，包含定制、成品、软装等，实现同一风格的柜、门、墙、配整家高颜定制，并推出2.98万元的整家定制套餐，涵括20 nl,全屋定制、io件全屋家具、3 肝轻奢背景墙，品牌势能&供应链整合能力凸显，充分彰显定制家居龙头的行业整合能力。欧派优材&欧号白拉迪&软装联合，一站式赋能装企。面对消费者一体化装修需求，欧派优材以轻资产模式运行，构建全
46、品类材料商与装企高效直达的链接通道，为中小型装企降本提效；欧箱拉迪专注于高端饰材集成，甄选全球高端岩板、瓷砖、木地板、木饰面，通过材质互补、设计融合，实现墙地融合、门墙融合、全屋融合；欧派软装联合慕思、敏华、喜临门等软体主流品牌，高性价比打造定制&软体一体化套餐。欧派优材、欧粕拉迪和软装三者联合，实现全屋装修一站式选购。截至目前，金貂帝古斯、法国派丽、来威漆、欧的尼、伟星、东方雨虹、霍尼韦尔、西门子、三棵树、雷士照明、巴迪斯、友邦、多乐士、施耐德等十几个头部装修材料品牌已入驻欧派优材。发力整装，加强流量入口卡位&率先推动行业整合。2018年欧派推出整装大家居，定位中高端，2021年推出星之家整
47、装主打下沉市场，不受一城一商的限制。整装协同欧派优材&欧柏拉迪，提供包括入户、厨房、客厅、餐厅、卧室等全屋八大生活空间定制，不仅涵盖橱柜、衣柜、木门、卫浴等全品类定制产品，还将主辅材，家具、电器百货等产品纳入自身供应链体系，构建以空间定制为核心，集主流建材、家居、家装、装饰设计为一体的生态整装平台。欧派首推“合资模式”探索行业整合。欧派于4 月 7 日推出“定制装修一体化”大家居新模式，由欧派总部与运营能力强劲的经销商设立合资公司，在集团内外聘请优秀的职业经理 人（保底年薪百万以上）组建团队独立运营，业务范围包括家居、家电、家配、主辅材等产品以及装修服务。预计公司今年会选择部分强经济城市作为试
48、点，开设大家居门店，满足消费者一站式需求。此举有望进一步加强渠道流量整合能力,同时欧派+经销商+职业经理人+装企各司其职，提升行业效率。后端：信息化赋能&自动化水平领先，推动渠道效率改革信息化赋能，自动化水平领先。欧派家居建成亚洲最大橱柜制造基地和国际一流的全套数控生产线，以自主研发的CAXA全流程信息化系统为纽带，打通产品工程数据流（从产品设计到投入生产）、生产信息流（从客户需求到生产指令）、生产工艺流（从来料到成品出货），实现从产品设计、订 单 形 成、订 单 排 产、组 织 生 产、成 品 出 货 等 环 节 的 信 息 技术 串 联，极 大 提 高 供 应 链 效 率；同时，公司板材排
49、孔采用全自动 数 控 系 统，实 现 自 动 生 成、自动识别、自动钻孔，板材利用 率 达 到 9 0%以上，解 决 制 约 行 业 定 制 化 生 产 的 最 大 瓶 颈。因此，公 司 在 业 务 矩 阵 多 元 化 背 景 下，直接材料占营业成本的比 重 有 回 升 趋 势 彰 显 自 动 化 水 平 提 升，在产品占营业成本比重下降 反 映 公 司 周 转 效 率提 升。图 表153:欧派家居直接材料成本占比79%78%77%76%75%欧派家居直接材料成本占比74%73%2015 2016 2017 2018 2019 2020全 国 化 产 能 布 局 提 高 供 应 效 率。欧 派
50、 2021年 7 月 8 日和武汉市蔡甸区 政 府 签 约，投 入 2 0 亿 元，布局武汉智能制造项目，7 月 3 1 日开工建设，项 目 建 设 期 为 3 年。目前欧派拥有“东无锡”、“西成都”、“南清远”、“北天津”四大产能基地，叠加“中武汉”的投资设立，标志公司全国化产能布局已成，有利于提高终端反应速度、减少物流成本，优化后端供应链。干仓配外包，推动渠道效率改革。定制家居行业普遍存在运损高、错漏串货、配送成本高等物流痛点，2018年欧派率先推行干仓配模式（统仓统配），选择少量质量有保障的承运商服务于全国市场，并由承运商大规模建立标准仓库（即R D C,承载齐套功能）；即欧派从工厂整车