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1、优质文本?人力资源管理一?2004版自考复习资料第一章 绪论第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会开展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：多项选择1、不可剥夺性 是最根本的特征单项选择 2、时代性 3、时效性 4、生物性 人的最根本的生存需要单项选择5、能动性 6、再生性 7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。本书讲的是微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制及调整等方面所进行的方案、组织、协调和控制等活动。四、人力资
2、源管理的含义简答、论述要加宏观微观的概念1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略效劳。2、为实现对人的管理，人力资源管理需通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人及人、事及事、人及事三者之间相互关系的管理，进而到达间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人及事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过方案、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制及调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作，各层管理人员都应参及进来。五、人力资
3、源管理的目标简答1、建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。2、通过人及人、事及事、人及事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：多项选择1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。单项选择2、整合3、保持 这一过程主要表达在薪酬和考核制度里。单项选择4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。单项选择5、控制及调整 这一过程主要表达在绩效管理里。单项选择七、人力资源管理的活动领域：简答1、工作分析及工作设计2、人力资源规划 3、招募及甄选 4、培
4、训及开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的模式四种多项选择具体的为单项选择第一种：产业工业模式20世纪50年代之前，这一时期心理测验的开展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参及模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参及、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑、聘请参谋、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。第二节 人力资
5、源管理的开展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的开展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。单项选择一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心单项选择术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“经济人 1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大局部的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心单项选择主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管
6、理阶段：人及工作的相互适应单项选择术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人及工作的相互适应，其把人的开展和企业的开展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人效劳包括客户和员工，人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度单项选择20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原那么 效用型：以个人为根底的薪酬。 协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：简答1、人力资源战略提出总
7、体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动方案的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略及企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：选择单1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。单项选择 企业战略及人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的 人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型及整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。 人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型 目前最为常见的实施方法单项选择第三节 现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战简答1、经济全球化的冲击 2、多元
8、文化的融合及冲突3、信息技术的全面渗透 4、人才的剧烈争夺二、人力资源管理的开展趋势简答1、人力资源管理全面参及组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承当人力资源管理的职责4、政府部门及企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储藏人才，然后根据用人单位的需要，及用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为根底的鼓励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力多项选择1、经营能力 2、专业技术知识及能力 3
9、、变革管理能力4、综合能力第一章绪论1.人力资源的概念：是指能够推动整个经济和社会开展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。2.人力资源的特点：1不可剥夺性2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增殖性3人力资源管理管理的概念：包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两局部。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，是指在全社会的范围内，对人力资源的方案、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。4.人力资源管理的目标1建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的2通过人及人、事及事、人及
10、事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目的3通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。5.人力资源管理的功能1获取2整合3保持4开发5控制及调整6.人力资源部门的结构请同学们复习p10结构图7.人力资源管理活动的领域1工作分析和工作设计2人力资源规划3招募及甄选4培训及开发5绩效考核6薪酬、奖金和福利8.人力资源管理的功能模式1产业工业模式，20世纪50年代之前2投资模式20世纪6070年代3参及模式，20世纪8090年代4高灵活性模式，20世纪90年代。9.人力资源管理的开展阶段1初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段：以工作为中心
11、3人力资源管理阶段：人及工作的相互适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略高度。10.产业模式关注的问题主要包括工作规那么的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为根底的报酬体系、雇佣关系，绩效评估等。11.人力资源战略的含义：是指组织中一切及人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动及企业战略的一致。13.人力资源战略类型：1积累型战略2效用型战
12、略3协助型战略14.人力资源战略及企业战略的关系类型1整体型，企业战略及人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后顺序。此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成局部。这是人力资源战略制定的首选方法2双向型，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。人力资源部门往往处于较为被动的地位3独立型，是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响，而企业战略过程中却有可能无视了人力资源的问题。15.人力资源管理面临的现实挑战1经济全球化的冲击2多元文化的融合
13、及冲突3信息技术的全面渗透(4)人才的剧烈竞争16.人力资源管理的开展趋势1人力资源管理全面参及组织的战略管理过程2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3直线管理部门承当人力资源管理的职责4政府部门及企业的人力资源管理方式渐趋一致17.人力资源管理更多地转变为人及工作的相互适应，其把人的开展和企业的开展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民效劳，人是最大的资本和资源。 18.人力资源管理者所应具备的能力1著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具有四个方面的能力经营能力即了解公司的经营及财务的能力专业技术知识及能
14、力，包括人力资源管理根本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。2教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是企业经营知识占25%包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识hr管理实务占34%包括人员配备、人员开发、鼓励、组织设计及开展、沟通权变管理能力占41%包括理念创造、解决问题、变革及创新、人际关系、角色影响。19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到
15、企业战略的高度。20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的局部叫开发。21.控制及调整是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价及鉴定。 第二章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析简史选择1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人及工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想 现代工作分析思想起源于美国。主要奉献是：寻找最正确的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会工作分析一词便开始使用。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。二、根本概念单项选择多
16、项选择第一局部即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯横向第二局部即组织层面的相关概念：职组、职系横向； 职等、职级纵向要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承当的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的
17、总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集及工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承当的职责以及承当该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。单项选择职位说明书：包括两大局部工作描述和工作标准。四、工作分析的定义简答1、工作分析是一个过程。2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容工作标准。单项选择3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系
18、统地表达出工作描述和工作标准的内容。八个要素单项选择who：谁从事此项工作，责任人是谁what：该项工作内容是什么，承当哪些责任whom：客户包括外部客户和内部客户 why：工作的目的是什么when：时间要求where：地点、环境how：工作的程序how muah：支付的费用、报酬本钱五、工作分析功用1、工作分析的意义：简答、论述为人力资源管理各项功能决策提供根底。通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，到达“才尽其职的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。2、工作分析的作用人力资源
19、规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。招聘及甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用及配置：把最适宜的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计 职业生涯设计六、工作分析原那么选择1、目的原那么 2、职位原那么 3、参及原那么 4、经济原那么 5、系统原那么 6、动态原那么第二节 工作分析的方法及流程一、工作分析方法1、观察法 这是工作分析中最简单的一种方法
20、。选择观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应。在运用观察法时需要注意以下几个原那么：记住标题稳定原那么；信任原那么；隐蔽原那么；详尽原那么；代表原那么；沟通原那么。2、访谈法 是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原那么：记住标题尊重原那么；互动原那么；倾听原那么。3、问卷法 优点在天可以面面俱到4、写实法 常见的写实分析方法：工作日志法员工每天必须抽出一局部时间用天写工作日志和主管人员分析法。5、参及法所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。二、
21、工作分析流程准备阶段收集信息分析阶段整个的核心描述阶段运用阶段反响调整收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心局部，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作标准分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法PAQ美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行
22、等级划分。功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。第三节 工作分析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大局部内容：工作说明书和工作标准。单项选择一、工作说明书多项选择工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。多项选择二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：简答题1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新三、工作标准选择工作标准：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能
23、、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。Knowledgeskillabilitypersonalities简称KSAOs第四节 工作设计工作设计的三点内容一、工作轮换工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和鼓励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。工作轮换也存在一些缺乏之处：首先，工作轮换会使培训费用上升。其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环
24、境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己及周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。二、工作扩大化工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化 纵向扩展1、任务组合这样可以增加技术的多样性和任务的同一性2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷5、开通信息反响渠道第二章 工作分析1.要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。2.任务：是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。3.职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。4
25、.职位：有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承当一项或数项的相互联系的职责的集合。5.职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。6.职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7.职业生涯：是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。8.职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。9.职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。10.工作分析定义及内容：是运用科学方法收集及工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承当的职责以及承当该项工作需
26、要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作标准两大局部。 11.工作分析功用1工作分析的意义为人力资源管理各项功能决策提供根底通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才效果通过对工作职责、工作流程的分析，到达“人尽其职的效果通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物相互配合，相互协调科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。(2)工作分析的作用人力资源规划招聘及甄选员工的任用及配置培训绩效评估薪酬设计职业生涯设计。12.工作分析的原那么1目的原那么2职位原那么3参及原那么4经济原那么(5)系统原那么(6)动态原那么。13.工作分析根本分析方法1观察
27、法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。优点：对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。缺乏：不适应于以智力活动为主的工；不适应于周期长、非标准化的工作；不适应于各种户外工作；不适应于高、中级管理人员的工作。2问卷法，是组织相关人员以书面形式答复有关职位问题的调查方法。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比拟标准化、数量化，
28、适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确标准、含义清晰的工作信息；本钱低，工作人员比拟容易接受，可以随时安排调查。缺乏：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否那么就不能获得足够详细的信息。3写实法，是主要通过对实际工作内容及工程的如实记录，到达工作分析目的的一种方法。最常见的有工作日志法及主管人员分析法。工作日志法的优点：对高水平、复杂工作的分析，显得比拟经济有效。运用得好，可以得到大
29、量的准确信息。缺乏：得到的信息比拟凌乱那么难以组织，所以对分析人员的要求较高；任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会增加员工的负担，员工每天必须抽出一局部时间写工作日志。主管人员分析法优点：相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。缺乏：需要防止直接主管的偏见。4访谈法是通过分析人员及任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以及任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；还可以发现新的、未预料的重要工作信息。缺乏：员工在答复以下问题时有可
30、能会扭曲信息；耗时较多，本钱较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。5参及法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。优点：通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。缺乏：往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。 第三章 人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的根底和起点。 一、人力资源规划的定义human resource planning1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组
31、织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。 2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的开展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的方案或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。 三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标效劳。四、人力资源规划应解决的根本问题： 1、组织
32、人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想及现状之间的差距。五、人力资源规划的作用主要表现在：简答1、是组织战略规划的核心局部 选择2、是组织适应动态开展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工本钱 人工本钱中最大的支出是工资5、有助于调发动工的积极性 第二节 人力资源规划的内容及程序一、人力资源规划分为：选择1、长期规划，是5-10年或更长的战略性方案，比拟抽象。2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 3、短期规划，是1-3年的执行方案，一
33、般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。 二、人力资源规划具体规划包括的内容：选择1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准及标准，进而制定定岗定编方案。2、人员配置规划包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划 3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬鼓励规划 6、职业生涯规划 五、人力资源规划的原那么：选择1、兼顾性原那么 2、合法性原那么 3、实效性原那么 4、开展性原那么 六、人力资源规划的流程阶段：简答三个阶段、论述加包括内的内容1、划分析阶段 包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组
34、织现有人力资源状况 2、制定阶段 包括：预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估选择预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。第三节人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、开展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。二、影响组织人力资源需求的因素有：1、组织外部环境因素2、组织内部因素 组
35、织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素选择3、人力资源自身因素三、人力资源需求预测分为确定人力资源需求的程序：括号内的只看1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测3、未来流失人力资源预测四、人力资源需求的预测方法：1、德尔菲Delphi法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代创造，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式 2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法trend analysis 4、比率分析法ratio analysis5、散点分析法sc
36、atter plot 6、回归预测法 regression analysis 定量预测技术7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。 五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素具体2、全国性因素宏观 六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的
37、运动模式，即离职率、调动率和升迁率。选择八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型 是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫法Markov组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规那么档案资料分析 。 九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：简答1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造
38、成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 十、人力资源的供求调节在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1、供求平衡 是人力资源主要追求和到达的目标 2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整提高劳动生产率是较为可行的一种方法2、内部招聘3、外部招聘3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工本钱暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资我国组织一般采用的措施
39、为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为充裕人员创造就业时机。1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的方法。第四节 人力资源信息系统人力资源信息系统简称HRIS是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的步骤：简答1建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。2建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各
40、个子系统，确定每个子系统的具体方法。3将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。 5对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、人力资源信息系统的内容有：1分析组织战略、经营目标及常规经营方案信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3组织内部现有的人力资源信息。 三、组织内部人力资源信息的内容有：1工作信息2员工信息四、组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济开展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；3、技术信息；4、政策法规信息。五、
41、人力资源信息系统的功能有：简答1、为组织战略的制定提供人力资源数据； 2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反响信息； 4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：简答1、组织整体开展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。第五节 弹性人力资源规划 一、弹性人力资源规划定义： 弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个
42、一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。为使组织的人力资源规划能充分表达弹性，适应未来环境，就做好以下工作建立弹性人力资源规划的意义选择 1评估对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质及“量。选择 2核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存开展能力的关键因素。 3预备性支援人员 4临时人员储藏方案第三章 力资源规划人1. 人力资源规划的定义及其含义1定义：从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而
43、设计必要的活动。从狭义上讲，是指根据组织的战略目标和外部环境的开展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的方案或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。2包含三个含义人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益2. 人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。3.在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着根底性和指导性的作用必须使人力资源规划及组织战略目标相结合。4.人力资源规划的目标1获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结
44、构和能力的人员2充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作-如招聘、培训和开发等-提供良好的根底3能够预测组织中潜在的人员过剩或人力缺乏，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出4及组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持5建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障6减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识5.人力资源规划应解决的根本问题1组织的人力资源现状、数量、质量、结构2组织为实现战略目标对人力资源的要求3如何进行人力资源的预测4如何来弥补组织人力资源理想及现状之间的差距。6.人力资源规划的作用1人力资源规划是组织战略规划的核心局部2人力资源规划是组织适应动态开展需要的主要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有助于控制人工本钱5有助于调发动工积极性7.人力资源规划的内容1岗位职务规划2人员配置规划，包括人力分配规划晋升规划调配规划招聘规划退休解聘规划3人员补充规划4教育培训规划5薪酬鼓励规划6职业生涯规划8.晋