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1、电力公司绩效管理存在的问题电力公司原绩效管理方案实施2年时间，由于缺乏绩效管理技术的支持和系统的思考，存在着以下一些问题：（1）绩效管理理念存在偏差电力公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，从用电、生产、安全等方面设置的上百条的纪律和禁令，对部门的考核以扣分为主，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，因此，员工对此存在一定的抵触情绪，不理解不接纳绩效考核，最终导致考核方案的实施效果打了折扣。可见，这种绩效考核方式将焦点集中在容易犯的一些错误上，而忽视了从正面去激励组织去创造更高的业绩，影响了员工的士气，最终不能达到提高公司绩效的目的。（2）与战略连接不紧密战略管
2、理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。电力公司在之前制定的绩效考核方案时出现的问题是：部门层面的考核内容和组织战略脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效考核内容，如出勤情况、实行24小时值班制度等。（3）没有突出重点，求大求全在制定基层单位的考核内容时，电力公司罗列了上百条考核的内容，求大求全，几乎涉及到基层单位工作的所有方面，并没有提炼形成关键绩效指标，这样导致的后果就是无法体现出基层单位核心工作的重要性，无法引导基层单位负责人抓住工作的重心，而将精力集中在一些无关紧要的事务性工作上。同时，这种考核操作起来也
3、比较繁琐，花费了职能部门和基层单位的大量时间，引起了基层单位的一些怨言。（4）评分标准随意评分标准时绩效管理方案中的重点，必须制定科学合理的评分方式，并设置绩效考核等级，电力公司原来的绩效考核方案中设置了对一些违反工作要求的减分标准，但这些标准设置较为随意，缺乏可参照的标准，也没有与考核等级相联系，导致评分结果缺乏可比性。（5）考核结果没有得到充分的应用，缺乏激励绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。电力公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖
4、金可能激励员工在新的考核周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。（6）缺乏绩效沟通绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。电力公司之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是由于主管人员与员工之间缺乏绩效的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无
5、法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。4 电力公司绩效管理方案再设计4.1 设计前期准备工作为确保绩效管理体系建设的顺利推进，电力公司成立了专门的工作小组，并由总经理亲自担任工作小组的组长，从以下五个方面进行绩效管理体系设计的前期准备工作。（1）明确战略绩效管理的目的是为了实现公司的战略，为避免战略和绩效“两张皮”的现象，电力公司根据上级主管单位的工作指导思路，明晰了未来3年的发展战略目标，并转化为2009年的年度工作计划和重点工作。（2）梳
6、理部门职能成立了用电检查部门和机关事务中心，新的组织架构成立后，组织综合管理部对各部门职能进行进一步的梳理，消除原来存在的职能空白和交叉。（3）岗位工作分析组织架构的调整带来了岗位设置以及岗位职责的变化，为明确岗位职责，形成完善的岗位体系，并为岗位关键绩效指标的提炼打好基础，在公司内部组织开展了岗位工作分析，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果各岗位的岗位说明书。（4）内部调研绩效管理体系的成功实施依赖于广大基层员工的积极参与及群策群力，为充分了解基层员工对绩效管理的看法和建议，并满足员工的参与感，绩效工作小组设计了员工调研
7、问卷，按比例在各类岗位员工中发放了100余份，在基层员工层面收集了较为全面的信息。以下是调研问卷的问题示例：（5）前期宣传企业变革成功的关键在于理念的转变，绩效管理体系在电力公司的导入也是同样的道理，员工从不知绩效管理为何物到完全掌握绩效管理的方法和技术，必须借助各种途径在员工内心播下绩效的种子，通过施肥、除草，让其生根发芽，这样才能确保绩效管理在企业内部长成参天大树。为此，公司通过多次大型培训，灌输绩效管理的基本理念，激发员工思想的碰撞；在各种宣传平台上对绩效管理的概念进行宣传，如企业内刊、宣传栏、内网等等，以营造绩效管理变革的氛围；印发卡通人物宣传册，通过喜闻乐见的形式加强员工的印象；在公
8、司办公楼人流较大的位置设置展架对绩效管理变革进行宣传等。4.2 设计基本原则及理念4.2.1 绩效管理的基本原则为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计，在设计电力公司绩效管理体系时，工作小组统一了思想，提出必须坚持了以下四项基本原则：（1）分级管理、逐级考核的原则；（2）公开、公正、公平的原则；（3）企业发展与员工发展相统一的原则；（4）重大事件“一票否决”的原则。这里的重大事件是指重大安全生产事故、影响较大的行风事件和党风廉政建设事故。4.2.2 绩效管理体系设计的理念坚持正确的设计理念是确保绩效体系科学性和实效性的必要前提，因此，电力公司绩效工作小组一再强调要遵循以下六条设计理念：（1
9、）在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。（2）在系统上，体现组织绩效和岗位绩效的有机结合，组织的绩效即部门负责人的关键业绩绩效。（3）在管理工具上，采用了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）。（4）在绩效管理实施时，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理。（5）在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位之间的横向比较，更加注重对未来发展的规划。（6）在绩效结果的运用上，坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。4.3 设计主要内容4.3.
10、1 指标体系（1）电力公司绩效指标体系的构成关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）是衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的参数。关键绩效指标有各种不同的分类，比如根据KPI指标能否被量化进行考核，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI；根据KPI指标影响的环节，可分为过程指标和结果指标。在电力公司的绩效指标体系中，工作小组按照平衡计分卡的四个方面，将KPI分为财务类、客户类、内部运营类及学习成长类四类指标。（2）电力公司关键绩效指标提炼的原则关键业绩指标来自对电力公司战略目标的层层分解，应该要反映公司关键重点经营活动情况，同时也要反映被考核者最重要的工作成果的指标
11、，具体来说就是将电力公司5大目标的分解及岗位重要职责结合起来提炼KPI，并在提炼KPI的过程中遵循以下原则：结果导向原则。KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；可控性原则。KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；可衡量性原则。KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；一致性原则。KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。（3）电力公司关键绩效指标的特点来自于对电力公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于电力公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位
12、便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，含义在于，KPI是对电力公司战略目标的进一步细化和发展，也就是对5大目标的分解。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当电力公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI衡量的是重点经营活动，而不是对所有操作过程的反映。对电力公司来说，每个岗位的工作内容都涉及不同的方
13、面，比如市场营销部部长和生产技术部部长，两个岗位的职责千差万别，而高层管理人员的工作任务更加广泛，不管怎样都必须做到：KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI不是由上级强行确定下发的，它不是以上压下的工具，也不是由本职职位自行制定的，KPI是组织上下认同的。KPI指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，这样，使得被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，并承诺对KPI指标的完成14。
14、（4）绩效指标的提炼：电力公司级关键绩效指标的提炼在提炼电力公司级关键绩效指标的过程中，工作小组借助了平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的方法。根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡计分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施15。根据平衡计分卡的理念，结合电力公司的战略发展规划（包括5大目标），工作小组描绘出公司的战略地图，通过可视化的方式来管理战略，并与公司各级员工进行广泛的沟通，使战略深入人心。电力公
15、司的战略地图如下：图4.3.2 电力公司战略地图内部运营角度学习成长角度财务角度客户角度提高利润公司发展目标提高供电可靠性减少停电次数确保电压合格达成安全目标开展安全活动实施电网工程建设提高工程质量提高售电量确保电费回收加强行风建设落实党建宣传工作加强人力资源管理完成培训计划推行三项改革提高全员劳动生产率提高售电收入降低售电成本开展节能降损建立绩效管理体系提高公司未来发展的潜力控制成本费用按时完成投资计划执行项目概预算提高售电单价提高总资产报酬率加强信息化建设战略地图制定后，通过将关键战略举措转化成电力公司层面的关键绩效指标，来衡量公司战略的进展情况。以下是电力公司级关键绩效指标的转化表：表4
16、.3.1 电力公司级指标转化表类别战略举措关键绩效指标财务类提高总资产报酬率提高售电收入提高利润水平降低售电成本控制成本费用总资产报酬率售电收入利润增长率单位售电成本费用预算达成率客户类提高售电量提高售电单价确保电费回收加强行风建设售电量平均售电单价电费回收率客户满意率内部运营类提高供电可靠性确保电压合格减少停电次数开展安全活动提高工程质量完成投资计划执行项目概预算建立绩效管理体系推行三项改革开展节能降损供电可靠率电压合格率临时停电次数安全目标控制率安全活动计划完成率工程项目概算执行率投资计划完成率工程质量一次合格率绩效管理工作成效综合线损率学习成长类落实党建宣传工作提高全员劳动生产率加强信息
17、化建设完成培训计划党建宣传工作情况劳动生产率信息化项目计划完成率培训计划完成率绩效指标的分解工具电力公司的指标分解采用的工具主要包括指标分解矩阵、鱼骨图以及关键成功因素法等。首先看指标分解矩阵，如下表4.3.2，纵栏为需进行分解的绩效指标，横栏为可能涉及的岗位，通过指标分解矩阵，建立了绩效指标与岗位的联系，这种联系又分为驱动责任和结果责任。驱动责任要求从岗位的职责出发，寻找出影响这项指标的驱动因素，结果责任则说明该岗位需要直接承担这项指标。表4.3.2 指标分解矩阵16指标类型序号指标名称营销副总工程副总生产副总计量副总纪委书记财务类1利润增长率财务类2售电收入财务类3费用预算达成率客户类4售
18、电量客户类5电费回收率客户类6平均售电单价客户类7客户满意率内部运营类8安全目标控制率内部运营类9安全工作计划完成率内部运营类10临时停电次数内部运营类11电压合格率内部运营类12综合线损率内部运营类13工程项目概算执行率内部运营类14投资计划完成率内部运营类15工程质量合格率内部运营类16绩效管理工作成效学习成长类17党建宣传工作成效学习成长类18培训计划完成率学习成长类19信息化项目计划完成率学习成长类20全员劳动生产率其次是“鱼骨图解法”，该方法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼
19、骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核指标。其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实。以下是在电力公司用鱼骨图解法对线损率指标进行分解的一个示例：图4.3.3 鱼骨图解法17关键成功要素法（CSF）是由美国麻省理工学院的一个研究小组提出的分析方法，其核心思想是找到影响目标实现过程的成功关键因素，并对它们给予足够的关注，通过控制它们来达到系统目标18。以下是关键成功要素法在电力公
20、司对关键举措进行分解的一个示例：图4.3.4 关键成功要素法电力部门及岗位关键绩效指标的提炼通过应用以上指标分解工具，将电力公司级的绩效指标层层分解，落实到职能部门、二级单位及相应的岗位，成为部门及岗位绩效指标的一个重要来源，也体现出从部门和岗位的角度对公司战略的承接，将部门和员工的工作与战略紧密相连，从而实现公司战略的“落地”。在指标分解过程中，还可以将指标目标值的分配结合起来，将目标值落实到相应部门，以营销副总的指标分解为例：表4.3.3 营销副总指标分解表指标类型指标名称市场营销部供电所1供电所2供电所3供电所4合计财务类售电收入900022005403903509000客户类售电量15
21、000400070060050015000客户类电费回收率100%100%100%100%100%100%内部运营类综合线损率12%7%15%11%10%12%通过以上步骤，将营销副总涉及的指标分解到相应的职能部门和二级单位，同时也明确了各单位指标的目标值，为绩效合约的编写提供了数据支持。同样，部门指标通过再次运用上述工具，将部门指标分解至岗位，以某供电所的指标为例，全所共25名抄表员，指标分解如下表所示，其中售电量指标以抄表员负责的台区和户数为依据，按负荷预测进行售电量、线损指标分配：表4.3.4 部门指标分解表指标类型指标名称抄表员合计12345财务类售电收入110881656570220
22、0客户类售电量2201603001101204000客户类电费回收率100%100%100%100%100%100%内部运营类综合线损率5.7%5.6%4.8%8.2%6.7%7%将公司战略目标分解到部门和岗位之后，部门及岗位的绩效指标还来源于从部门和岗位职责提炼出来的绩效指标，只有将两者结合起来，才能确保部门及岗位绩效指标的全面性，为部门及岗位职责的履行打好基础。以下就是从电力公司市场营销部的职责提炼指标的示例：图4.3.5 部门绩效指标提炼过程关键工作成果主要职责负责做好负荷预测，制定公司全年各项经济指标，并以供电所为单位，按照线路、台区进行指标制定和分解。负责公司各级线损的考核和节能降损
23、管理工作。负责理论线损计算的计算、指导等工作。负责公司日常营业的管理工作，做好抄、核、收工作的指导、检查、考核和督促，准确及时完成抄表、审核、发行和电费回收工作。负责业扩工作的流程传递和营业归档工作。制定经济指标并分解至各个供电所节能降损方案理论线损检查表电量数据回收电费业扩申请审核结果收取业扩费用客户档案KPI负荷预测准确率营销指标分解下达情况降损方案编制情况理论线损计算准确率检查工作执行情况实抄率电费差错率电费回收率业扩审核及时性业扩费用回收率客户档案归档率部门及岗位绩效指标进行汇总后，就可以编写绩效指标库。绩效指标库是指标体系的关键成果文件，在绩效指标库中对绩效指标进行解释和说明，并明确
24、适用岗位、信息来源文件以及信息提供部门，使得考核双方对指标有共同的认识，统一统计的口径和计算公式。以下是绩效指标库的示例。表4.3.5 绩效指标库指标类型序号指标名称指标定义/计算公式适用岗位信息来源文件信息提供部门财务类1售电收入考核期内售电收入的总金额部长财务报表财务部财务类2售电量考核周期内销售的总电量部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报表市场营销部财务类3购电量考核周期内购买的总电量部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报表市场营销部财务类4平均购电单价考核周期内平均购电单价部长营销财务报表市场营销部财务类5平均售电单价考核周期内平均售电单价部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报
25、表市场营销部4.3.2 运作体系绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的相关功能。绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节，这四个环节形成一个循环的封闭系统，通过周而复始的运转，不断提高公司的绩效水平图4.3.6 绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈（1） 绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理体系的主要平台和关键手段。绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，是考核双方对绩效指标、权重、目标值、评分标准达成一致的过程。沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效
26、合约，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保电力总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。制定绩效计划的一般原则系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。与电力公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产技术经营目标的实现
27、，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点。KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时被考核者的KPI最好不少于5个，但最多不要超过10个。全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级考核者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学
28、合理。绩效考核关系及考核周期绩效考核关系及考核周期根据不同层级的员工有不同的安排，如下表所示：表4.3.6 绩效考核关系及评估周期岗位类别考核关系考核周期层级考核周边绩效考核年度季度月度公司高层职能部门负责人职能部门副职二级单位负责人二级单位副职一般岗位绩效计划的制定制定绩效计划的过程即电力经营业绩目标的层层分解的过程，也是考核双方就关键绩效指标、权重、目标值以及评分标准进行沟通并达成一致的过程。电力公司建立了业绩对话会的形式对绩效目标进行确认，一般业绩对话会既要对上期的绩效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。绩效计划环节最为重要的产出就是绩效合约，公司（部门）绩效合约的要素主要包括
29、以下几方面：指标名称含义：公司（部门）绩效计划中包括的各类KPI指标。根据电力发展战略和年度经营计划，确定电力的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的KPI指标，从指标库中选取相应的指标写入绩效合约，指标数量一般为5-10个，在实际操作中可以超过10个，比如在选取供电所的绩效指标过程中，指标数量达到了14个，但总体来说，指标数量需要逐步往精简的方向发展。如果计划的工作在指标库中没有相应的衡量指标，则需要提炼新的指标，并对指标库进行调整更新。指标选取过程中，还需进一步对指标实操性进行检验，实操性检验需遵循的六项原则：该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担
30、者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？权重含义：列出各项绩效指标的重要程度，以体现工作对公司整体绩效的影响程度。权重的确定需要综合考虑指标的重要性、影
31、响力、可测性等因素，与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；权重以百分数来表示，一般设为5%的整数倍，每项指标权重不少于5%，不高于40%。无论选取几个指标，各指标权重之和为100%。需要注意的是，指标的权重只能跟同一岗位的其他指标相比较，而不能在不同岗位之间进行比较。指标权重的确定还有一种定量的方法，既交互式分析法，将指标进行两两比较，通过计算比较的结果来确定权重。以下是一个示例。表4.3.7 绩效指标权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8合计 D/P
32、权重（D）KPI1112111298.04%10%KPI23211112119.82%10%KPI332211121210.71%10%KPI423211121210.71%10%KPI533331231816.07%15%KPI633333232017.86%20%KPI733332231916.96%15%KPI82222111119.82%10%总计（P）112100%100%注：选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要；权重取与D/P值接近的5的倍数目标值含义：对关键绩效指标完成情况提出的要求。目标值需从上至下进行落实分解，一般员工承接部
33、门负责人分解的指标，部门负责人承接分管副总的指标，而副总则承接整个公司的指标。对于二级单位负责人定量指标的目标值，由专业管理部门从全公司的角度进行分解下达，如售电量指标，由市场营销部进行分解下达。定性指标目标值的设定从时间、质量、数量、成本、风险五个因素进行细化描述。评分标准含义：对该项指标的完成情况设定评分的方法，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。评分标准是绩效合约编写的重点和难点，对于不同的关键绩效指标有不同的评分方法，定性指标采用的是加减分的方法，根据设定的目标值确定评分的标准。定性指标的基准分为60分，基本完成目标得基准分，超过基本要求加分，低于基本要求减分。定量指标
34、设定努力值和底限值，比如设备完好率的目标值为95%，努力值为100%，底限值为88%，则采用以下公式计算：当实际完成值 努力值时，考核得分100；当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分60(实际完成值底限值) /(目标值底限值)；当目标值 实际完成值 努力值时，考核得分6040(实际完成值目标值) /(努力值目标值)以上计算公式如下图所示：图4.3.8 定量指标计算方法评价分数060100通过确定目标值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值目标值努力值通过确定底限值、目标值影响分数变化的幅度根据以上绩效合约编写的要求，以下提供了电力公司市场营销部业
35、绩合约的一个示例：表4.3.8 绩效合约编号类别指标 名称权重目标值评分标准评分加权分值评分说明1财务类部门成本预算达成率5%底限值：110%目标值：100%努力值：90%底限值：0分目标值：60分努力值：100分2财务类销售毛利率15%底限值：10%目标值：15%努力值：20%连续变化的业绩分值计算方法3客户类售电量10%底限值：0.9万千瓦目标值：1.18万千瓦时努力值：1.5万千万连续变化的业绩分值计算方法4客户类平均售电单价15%底限值：0.5元/度目标值：0.6元/度努力值：0.8元/度连续变化的业绩分值计算方法5客户类部门协作满意度10%积极配合其他部门工作。通过调查获得满意度的结
36、果加分：公司排名第一加40分，第二名加30分，第三名15分扣分：公司倒数第一扣40分，倒数第二名扣30分，倒数第三名扣15分6内部运营类综合线损率15%底限值：10%目标值：8%努力值：7%连续变化的业绩分值计算方法7内部运营类基层单位监督指导情况15%每月对基层单位检查指导一次，覆盖率达60%，针对检查情况有整改建议加分：覆盖率每提高5%加5分，检查深入，整改建议充分，有亮点，每项加5分扣分：未开展工作该项不得分，覆盖率每降低5%扣5分，整改建议不明确，每项扣5分8内部运营营销分析情况10%每月15日前定期组织营销分析，内容涵盖所有营销业务，数据充分，分析较为深入，为营销工作提出改善建议加分
37、：每月营销分析深入，较以往有明显改善，有利于营销业务的提升每次加15分，100分封顶扣分：每少一次扣20分，每延迟1天扣5分，内容缺少一项每项扣10分，数据不足每次扣5分，没有对比分析每次扣10分9学习成长培训计划完成率5%底限值：80%目标值：90%努力值：100%连续变化的业绩分值计算方法（2） 绩效辅导绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效目标设定以后，考核者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为考核者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保
38、员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。电力公司建议的绩效辅导方式主要以沟通为主，一般选择以下几种方式：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气；定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；督促每位员工定期进行简短的书面工作报告；当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。在绩效体系运行初期，为确保考核者真正实施了绩效辅导，公司要求提交绩效辅导记录表对这一行为提供书面证明。（3）绩效考核绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评
39、价以探寻如何改进和提高今后的绩效。电力公司绩效考核的关键步骤包括以下几点：绩效数据的收集综合事务部负责组织部门绩效考核数据的收集，有关业务管理部门将每个考核期内被考核部门绩效计划完成情况数据报综合事务部，综合事务部审计确认，保证数据的真实可靠。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取，如部门协作满意度等，这些指标数据采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要选择列入绩效合约，以适当减少采集的频率。为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材
40、料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。绩效考核的操作综合事务部将收集的数据根据需要提供各考核者，考核者再依据被考核部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效合约中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。在考核期结束后5-10日内，综合事务部收集对考核者对被考核部门的当期绩效评分结果，填写部门季度考核统计表。综合事务部审核各考核结果后，形成电力绩效考核分析报告，交电力绩效管理
41、委员会审批，确定最终考核结果。考核结果直接影响本考核期的绩效工资，间接影响年度考核结果。在年底考核中，年度绩效均不再单独考核，其考核结果为当年绩效考核期考核结果的均值。绩效考核等级确定绩效管理委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评等级。表4.3.9 部门绩效考核等级表绩效分值区间1009190-7675-6059-4140及以下绩效等级ABCDE员工考核结果的分布为体现团队绩效，将员工绩效考核结果的分布跟部门考核结果挂钩，绩效结果为优秀的部门，其优秀员工的比例更高，反之则低。以下是电力公司员工绩效考核结果分布表：表4.3.10 员工绩效考核结果分布表员工考评结果（%
42、）部门考评结果ABCDEA15256000B10206550C5157055D01570105E01070155（4）绩效反馈业绩反馈包括集体对话形式和单独对话形式，即业绩对话会和绩效面谈，另外，为确保绩效考核的公平性，还设置了绩效申诉，为员工提供纠正考核偏差的通道。业绩对话会季度部门绩效考核结束后5天内，由综合事务部组织召开业绩对话会，既对上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解，并明确需要采取哪些行动来支持这些目标实现19。会议目的：对绩效计划的执行情况进行总结，提出改进意见，以确保总体绩效目标的实现参加人员：总经理、副总经理、职能部门负责人、二级单位负责人及
43、相关人员会议时间：季度会议：四、七、十月上旬，6个小时会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势（0.5h）；综合事务部主任介绍总体经营计划执行情况 （0.5h）；综合事务部主任主持，各职能部门、二级单位负责人进行述职，呈报上季度绩效合约完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询（各0.5h）；各分管副总发言，总结分管领域绩效表现（0.5h）；总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。（0.5h）会议规则：各职能部门、二级单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过10页）；出于发现问题、分析问题、解决问题的工作思路；与会人员对各单位有质询权，总经理对绩效目标的调整修正要求有终决权。需提前准备的材料：各单位提前