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1、公司营销人员薪酬及绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善公司营销人员工资分配的激励和约束机制，通过建立客观、公平、公正地 内部薪酬与绩效考评体系，不断激励营销人员落实岗位职责，充分调动营销人员工作积极性， 提升工作效率，提高工作质量，促进各项经营目标的圆满完成。现结合公司实际，制定本制 度。第二条原则（一）对外具有竞争性，对内具有公平性，构建营销人员职业发展通道。（二）以提高营销人员营销业绩为导向，建立激励性薪酬体系。（三）定性与定量考核相结合，多角度考核。（四）坚持可持续跟踪和改进。第三条绩效考核结果的用途（一）考察营销人员的工作绩效。（二）作为营销人员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职
2、管理的依据。（三）了解、评估营销人员工作态度和能力。（四）作为营销人员培训和发展的参考。第四条适用范围本制度适用于公司营销系统全体在岗员工。第二章营销体系组织架构及职位设置第五条 营销系统组织结构（一）公司销售系统由公司营销中心、各子分公司销售部、区域市场部及片区市场部、重点工程项目部，以及上述组成单元的各级负责人和销售（开发）员及其他组成人员（其他组成人员是指公司营销中心办公人员等）等构成。（二）公司营销中心是公司销售系统的资源配置、市场管理、薪酬考核、销售业务（合同、价格、账目）、客户服务、风险防范的管理部门。各子分公司销售系统实行以公司营销中心垂直管理为主，以所在各子分公司管理为辅的运营
3、模式。（三）营销系统组织结构图，,市市场场开管发理部凯第六条 营销系统管理层级描述（一）对营销系统全体在岗职工实行分级分档管理。营销系统管理层级共分八个层级。营销系统管理层级归级表层级层级名称 一级总经理、书记对应层级岗位营销中心总经理、书记营销中心副总经理、区域经理、销量1 万吨的子分公司二级区域经理三级区域副经理1 万吨的子分公司销售部副部长五级片区副经理片区副经理六级销售员销售员、开发员、营销中心各职能部门主任科员七级科员营销中心各职能部门科员、小车司机八级办事员营销中心各职能部门办事员四级片区经理营销副总经理区域副经理、销量1 万吨的子分公司营销副总经理、销量1 万吨的子分公司销售部部
4、长、营销中心各职能部门部长片区经理、合同销量10万吨的重点工程项目经理、销量（二）营销系统职位体系图-2-（三）营销系统干部进行人事任免根据公司干部管理权限由相应层级对营销系统相应层级干部进行人事任免。片区副经理及以下的由各子分公司进行人事任免，报公司营销中心备案； 片区经理、区域副经理由各子分公司推荐，经公司营销中心审批后，各子分公司履行相关任免手续；各子分公司销售部部长由营销中心委派，各子分公司履行相关任免手续；区域经理及 以 上 的 由 公 司 进 行 人 事 任 免 。第三章薪酬管理第七条薪酬分配模式（一）营销中心总经理、市场总监、副总经理和区域经理实行年薪制。年薪制是以年度 为单位，
5、根据个人的经营管理业绩以及所承担的责任、风险确定其年薪收入的薪酬分配制度。营销中心总经理、市场总监、副总经理和区域经理的年度薪酬由基薪、绩效年薪和特别嘉奖 三部分构成。（二）区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员实行月度薪酬+年度考核薪酬的薪酬分配模式。月度基础工资根据考勤情况按月发放，月度绩效-3-工资按月考核发放，年度绩效工资以年度为单位考核发放。（三）各子分公司分管营销的副总经理按XXXX有限公司企业经营者经营业绩考核与薪酬管理制度（XX人资20143号0 第八条薪酬标准）文件规定的薪酬标准执行。（一）营销中心总经理、市场总监、副总经理和区域经理的薪酬标准年度薪酬总额=（
6、基薪+绩效年薪+特别嘉奖）x 调节系数各工资单元所占比例为：基薪为 50%,绩效年薪为 50%。1. 年薪制人员年薪标准层级年薪标准（单位：元）营销中心总经理、党总支书36营销中心市场总监、分管开发副总经理29营销中心副总经理、区域经理272. 营销系统年薪制人员的基薪按月以现金形式支付。每年年初公司将在营销中心经营业绩责任书中约定营销中心总经理年度基薪标准，在公司确定营销中心总经理年度基薪标 准之前，营销系统年薪制人员的基薪暂按上年度基薪标准预发。公司公布营销中心总经理基 薪标准后，营销系统年薪制人员根据公布数据进行调整，多退少补。3. 绩效年薪以基薪为基础，根据 XX 行业的营销特点科学设
7、计体现经营盈利与风险控制的考核指标，合理确定经营目标，规范考核程序，严格考核管理。营销系统年薪制人员的绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核结果兑现。4. 特别嘉奖是对营销中心总经理、副总经理和区域经理超额实现营销业绩的奖励，是其年度薪酬的重要组成部分，鼓励不断超越，多超多奖。每年由公司依据个人营销业绩提出特别嘉奖方案，并进行实施。5. 营销中心总经理、副总经理和区域经理依据工作分工，其绩效年薪和特别嘉奖将与分管或协助分管单位的经营业绩相挂钩。营销中心总经理、副总经理和区域经理应依据年度 生产经营计划分别与直属上级签订年度经营业绩责任书，细化经营业绩考核的各项指标。建立以经营业绩
8、为标杆，经营业绩考核为尺度，薪酬奖惩为主体的激励约束机制。（二）区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员的薪酬标准年度薪酬总额=（月度薪酬+年度绩效工资）x 调节系数月度薪酬=月度基础工资+月度绩效工资-4-=月度基础工资+月度标准绩效工资 X 绩效考核得分：1年度绩效工资=年度标准绩效工资 X 年度绩效考核得分-1标准情况下各工资单元所占比例：月度基础工资为 30%;月度标准绩效工资为40%年; 度绩效工资为 30%;年基础薪酬设置标准区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员每个层级人员分为三档：一档、二档、三档。岗位层级三档年基础薪酬标准（单位：元）二档一档区域
9、副经理171513片区经理1450131150片区副经理124011960销售员960840720科员765办事员5204604（三）营销中心职能部门分为一线业务职能部门和后勤支持职能部门。营销中心一线业务职能部门指营销中心市场开发部、市场管理部、销售部；营销中心后勤支持职能部门指营销中心综合部。（四）营销系统的区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员进行工资套改时均从相应层级的第二档起薪。其中营销中心后勤支持职能部门部长从片区经理层级的第二档起薪。开发员从销售员层级的第一档起薪。新入职、调职或晋升新一层级未满一年的人员均从相应层级的第一档起薪。（五）调节系数由公司根据行业市场竞争和企业工资水
10、平情况等因素调整确定，每年予以公布。当前调节系数设定为 1。第九条 营销系统人员实行动态调整，建立退出机制（一）公司对营销系统人员实行分级分档管理。根据年度考核结果动态调整各层级及档 级的薪酬标准。区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员每级人员三档、二档、一档的人员比例为 20%、50%、30%。（二）营销系统人员级次实行动态考核，年度调整建立公平公正的人才竞争机制，为营销系统人员提供畅通透明的晋升通道。年初由营销中心及子分公司根据上年考核结果，结合营销系统人员当年的价值贡献预期，-5-确定八级人员的不同级次及档次。年终根据年度考核结果动态调整人员级次和档次，并相应调整薪酬标准
11、。将营销系统人员分级分档管理与员工职业发展方向相结合。对10年%的度人排员名，在降后级或降档，对年度排名在1前0%的人员，升级或升档。建立退出机制，让不适合营销工作的营销人员退出营销系统，对连续两个季度月均考核平均得6分0低分于的，进行调离营销系统处理。（三）新入职、调职人员在入职三个月后依据营销业绩考核，确定相应层级及档级。若月度考核平均得分低于 60分，则进行调岗、辞退处理。第十条考勤及休假营销系统营销人员、开发人员、小车司机实行不定时工作制，营销系统营销中心各职能部门人员实行标准工作制。营销系统人员的考勤、休假及各种假期期间的工资支付按照XXXX有限公司考勤与休假管理制度文件相关规定执行
12、。第十一条特殊人员的工资支付新录用的员工按劳动合同的规定实行试用期， 试用期间按所在岗位年薪标准的 70%的80%分月作为试用期期间工资基数，依据考核结果发放，试用期满按所聘岗位享受相关工资待遇；引进的全日制普通高校本科及以上学历的毕业生，实行保底工资制度，保底工资标准按照关于调整大学毕业生待遇的通知文件相关规定执行。第四章月度考核第十二条月度考核范围营销系统的区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员。第十三条考核形式区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员的月度考核归管理部门为 营销中心综合部和各子分公司销售部。营销中心综合部在公司年度生产经营计划印发后一个 月内
13、制定出营销中心各职能部门考核方案并且实施，各职能部门月度考核于各月15日前完成。各子分公司销售部在公司年度生产经营计划印发后一个月内制定出本单位营销系统人员的考 核方案并且实施，本单位营销系统人员的考核于各月15日前完成。绩效考核归管理部门将月 度考核结果及时反馈至各单位人力资源管理部门，人力资源管理部门依据考核结果造册发放 月度薪酬。月度考核指标以关键业绩指标为主，辅以综合管理考核，实行定量与定性相结合。第十四条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：绩效考核归管理部门在公司年度生产经营计划印发后启动新一年度的月度绩效考核工作。（二）确定绩效目标1. 依据年度生产经营计划，
14、层层分解经营业绩指标，直接上级根据公司年度经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨 论填写绩效考核表中的绩效指标，确定要求达到的指标值，并在绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。由各单位负责人、营销分管领导审批后实施，双方各持一份，作为月度的工作指导和考核依据。2. 每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，进行考核月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数
15、据资料。直接上 级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值或评分标准，计算各项指标得分， 填写绩效考核表中评分部分。（四）统计汇总考核结果绩效考核归管理部门收集被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（五）审批考核结果子分公司营销系统人员的所有考核结果接受公司营销中心、公司人力资源部质询 ;绩效考核结果实行隔级审批。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第十五条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第五章年度考核第十
16、六条年度考核范围（一）营销系统采用年薪制薪酬模式的人员：营销中心总经理、市场总监、副总经理和区域经理。-7-（二）营销系统采用月度薪酬+年度考核薪酬模式的人员：区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员。第十七条考核形式（一）采用年薪制薪酬模式人员的考核形式营销系统年薪制人员实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的经营业绩考核制度。对营销系统年薪制人员经营业绩及年薪制的考核，以公司与营销中心总经理签 订年度经营业绩责任书，营销中心总经理与营销中心市场总监及副总经理签订年度经营业绩责任书，各子分公司负责人与区域经理签订年度经营业绩责任书的方式进行，并以此作为确认考核的基本
17、依据。（二）采用月度薪酬+年度考核薪酬模式人员的考核形式营销系统区域副经理、片区经理、片区副经理、销售员、科员和办事员的年度考核以关键业绩指标为主，辅以综合管理考核，实行定量与定性相结合，年度综合考核考评与月度综合考核考评相结合，年度综合考评结果与年终绩效、任职能力评价相挂钩。由营销系统绩效考核归管理部门制定年度绩效考核方案及方案实施。第十八条年度考核流程（一）直接上级在每年元月中旬对被考核人上年度的绩效指标评分。（二）各级绩效考核归管理部门在每年元月下旬汇总被考核人的评分。（三）各级绩效考核归管理部门在每年元月下旬把本单位除经理层外的营销系统人员的 考核结果报营销中心绩效考核归管理部门质询、
18、审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五）各级绩效考核归管理部门于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第十九条年度考核结果的用途依据年度考核结果对营销系统人员实施动态管理。年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。第二十条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理部门申诉。公司全员绩效管理工作领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。公司人力资源部是全员绩效管理工作领导小组的日常办
19、事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。-8-第六章销售费用计提及销售费用报销管理第二十一条销售费用的计提方法销售费用计提是为满足公司营销中心为公司所属各单位在营销业务开展、市场协调、业务培训等方面的费用支出。由公司所属各单位按照公司制定的销售结算系数统一结算，上交公司营销中心：销售费用的结算系数为 0.35。各单位销售费用计提总额=各单位销售产值 x0.35 第二十二条销售费用报销管理方法（一）销售费用管理采取预算管理、额度管理和行政管理等方法。除公司特别规定的项目外，严禁先支出，后报销。（二）对销售员实行销售费用报销标准实行包干制。对销售员在进行销售业务过程中产生的通讯费
20、、业务招待费、差旅费、日常办公费、交通费、误餐补助费、礼品费等销售费用 进行包干制，包干标准 12 元/月-15 元/月。此包干费用不含销售员房租租金。各子分公司可根据本单位实际情况制订包干标准，及依据所在地区房租租金水平制订销售员房租租金标准。（三）对市场开发员、特种 XX销售员、区域副经理及以上人员的销售费用报销标准实行实报实销制，各单位制定相应额度指标，超标后需单位领导审批。（四） 子分公司销售部每月 25-31日收集本单位年薪制营销人员的报销凭证按照报销程序分期分批进行报销，报销后及时转交各销售办事处及各营销人员。各销售办事处上交票据时必须填写费用报销明细表和招待费用清单。营销中心综合
21、部每月25-31日收集各部门的报销凭证分期分批进行报销，各部门上交票据时必须填写费用报销明细表和招待费用清单。第二十三条费用报销单填写规范要求（一）费用报销单必须用黑色水笔书写，用胶水粘贴附件，不得使用订书钉，大头钉、回行针串别不符合规定的，财务产权部作退回处理。（二）所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。（三）报销的原始发票要求是正规发票，发票级次：增值税发票 普通发票 正式收据。TT确实无法取得发票的，需书面写明原因，另行研究处理制度。（四）原始凭证要按照费用分类科目进行粘贴，不符合要求的，财务产权部作退回处理。（五） 费用发生取得原始凭证后要按时进行粘贴上交，对跨
22、度时间较长又不能说子分明原因的，公司销售部作退回处理。-9-（六）按照行政审批权限，上报的费用手续不全的票据作退回处理。第二十四条费用报销审批程序（一）营销系统所有报销的费用按照“三公开”原则，即经办人、报销人、审批人三公开，招待费：必须注明招待人及招待事由；差旅费：必须注明出差地点、事由；住宿费：必须注明住宿地点、事由及住宿天数；房租费：必须有租房合同或协议。（二）费用报销审批程序按照子分公司或公司具体费用报销审批程序执行。第七章附则 第二十五条 本制度由公司人力资源部负责解释。第二十六条 本制度由自发布之日起实施。附件：1.区域副经理考核指标2. 片区经理考核指标3. 片区副经理考核指标4
23、. 销售员考核指标5. 营销系统绩效考核指标库附件 1序号12345678910主要指标单位产品销量完成率%目标值1考核权重40分奖罚规则升降 1%奖罚 1%质量投诉处理完成率散装 XX比例承兑汇票比率子分公司 XX产能支持率%1%_%_1区域副经理考核指标-10-货款回收率产品单价%元1_核心市场的维护%_机会市场的开发%_直做用户的比率%_30分升降 1%奖,罚 1%5 分升降 1%奖,罚 2%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分每降 1%罚,1%3 分升降 1%奖,罚 1%3 分升降 1%奖,罚 1%3 分升降 1%奖,罚 1%附件
24、2片区经理考核指标货款回收率%1产品单价元_核心市场的维护%_机会市场的开发%_直做用户的比率%_30分升降 1%奖,罚 1%4 分升降 1%奖,罚 2%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分升降 1%奖,罚 1%4 分每降 1%罚,1%序号1234567主要指标单位产品销量完成率%目标值1考核权重50分奖罚规则升降 1%奖罚 1%质量投诉处理完成率%1附件 3片区副经理考核指标序号1234主要指标单位产品销量完成率%货款回收率%直做用户的比率%质量投诉处理完成率%目标值11_ 1考核权重50分40分5 分5 分奖罚规则升降 1%奖罚 1% 升降 1%奖,罚 1% 升降
25、 1%奖, 罚 1%每 降 1% 罚, 1%-11-附件 4序号主要指标单位1234产品销量完成率%货款回收率%直做用户的比率%质量投诉处理完成率%综合管理考核标准（考核权重 10分）指标名称考核标准资料来源销售计划管理日计划完成率控制在1%30%日,计划完成率大于 130%或小于 70%每, 两次考核扣 0.5 分。（如遇发运系统重大故障，恶劣天气或其他特殊情况导致计划兑现率偏差较大，不纳入考核）营销中心、子分公司XXXX有限公司销售员考核指标目标值考核权重奖罚规则150分升降 1%奖罚 1%130分升降 1%奖, 罚 1%_5 分升降 1%奖, 罚 1%15 分每降 1%罚,1%及时跟踪搅
26、拌站、重点工程动态情况，每月 5 日前反馈搅拌站及重点工程信息，反馈延迟或未反馈扣分/次。认真填写工作写实卡和业务洽信1营销中心、子分公反息谈记录，未及时上交考核扣 1 分/次。司馈管加强对区域经销商的管理，控制好产品流向，每季度对经销商进行考核评理价，考核评价表于次季度首月1 分/户次。5 日前反馈，反馈延迟或未反馈的，考核扣营销中心、子分公司销售员必须认真遵守营销相关管理规定，如有违反视情况扣 1 3 分/ 次，特别要认真遵守：不得私自找车，不准挪用货款，不准收受客户贿 赂，不准泄漏企业机密，不准利用职务之便从事第二职业，不准与客户争吵等规定，一经查实，将对直接管理人员考核 5 10 分/
27、次，并对当事人另行专题研究处理意见。营销中心、子分公司劳参加销售会议或培训期间，销售员必须做好会议记录，并将手机关闭或设动2营销中心、子分公普为振动状态。营销中心定期抽查会议记录，如有不做或应付现象考核 分管/次；会议期间如响铃或在会场内接打电话，则考核当事人 1 分/次，会议司理及培训期间未经允许不得随意进出会议室，否则考核当事人1 分/次。考勤实行“一日一考”，对发现未及时考勤或“几天一考”的部门，考核当月考勤人员 1 分/次。电话抽查营销员劳动纪律时，应在 15分钟内用固定电话打回，如有特殊情况应及时说明，否则未回复视同缺勤，未在规定 营销中心、子分公时间内回复，扣 1 分/次。营销中心
28、对营销员劳动纪律进行不定期抽查，司对发现劳动纪律存在弄虚作假的销售办事处，考核当事人及直接上级 3 5 分。-12-当接到职能部门及客户等打来电话时应及时接听，避免因信息不畅而耽误工作，销售人员电话应停机或关机的现象，考核当事人事人当月话费报销资格。24 小时畅通，并及时充值话费，对出现 营销中心、子分1 分/次，如当月出现 3 次以上，取消当公司销售员应严格规范市场操作，杜绝窜货行为的发生，对区域窜货应坚决予以制止，如发现姑息纵容客户窜货，或控制不力发生窜货，严重扰乱市市场场，一经查实，按相关规定处理。管理销售员应以公司利益最大化的原则，协调好区域市场的有效竞争，经销商竞争与合作关系协调不力
29、的，扣 1 3 分/次，导致恶性竞争的加扣 3 5 分。销售员应按照公司和客户要求及时传递发票、化验单、对帐函、回单等相关信息，如因传递不及时，造成客户投诉，考核 3 5 分/次，给公司造成损失的由相关责任人承担营销中心、子分公司营销中心、子分公司营销中心、子分公司售后服务管理对用户提出的质量方面的投诉，销售员应根据相关管理规定的要求，在规定时间内到达现场，并及时与销售服务质量服务部门取得联系，一日内填营销中心、子分公写 质量投诉服务卡 反馈至营销中心或子分公司，对未及时反馈 质量投诉司服务卡 的，考核 分/次，对因工作不利造成客户质量服务投诉考核 3 分/次11销售员应及时了解重点工程施工进
30、度及 XX 使用情况，及时与客户沟通做好工程 XX保供工作，如因服务不及时造成客户投诉，考核 1 3 分/次。营销中心、子分公司-13-附件 5类别目标考核指标定义/公式数据权重 编号1控制部门费用，减少支出部门费用预算完成率累计实际部门费用/累计计划部门费用2提高财务控制能力应收账款周转率销售收入/平均应收账款财务类3提高公司利润利润总额完成率实际完成利润总额/计划利润总额X 1%4合理安排物资的运输，降低运综合运输费用*万元/时间输费用5提高库存管理水平，帐、物、 台帐完整率台帐实际项目/总项目乂 1%卡相符6开具发货单，协助财务进行销开具发货单准确率1出错次数/总次数 X1%营运类售风险
31、的控制7核实财产清查中往来款项的真询证函回函率回函数量/询证函数量 X1%实性8提高熟料销量熟料出厂量月熟料销售出厂量XXXX有限公司营销系统绩效考核指标库9提高 XX销量XX出厂量月熟 XX售出厂量10提高 XX销售价格销售价格月销售收入/销售量11提高 XX、熟料出厂及时性XX、熟料出厂时间XX、熟料出厂及时、无误12提高客户满意度客户投诉客户投诉次数13提高 XX市场行情掌控各 XX区域调研报告XX区域调研次数14销售货款回收率收回货款/应收货款提高货款回收，降低经营风险15提高产销支持协调性基地 XX产能支持率销售量/生产量16控制承兑汇票比重承兑汇票比率应收货款承兑汇票总量/应收货款
32、17合理控制销售费用销售费用控制销售费用18监控合同执行情况合同履约率销售合同履约情况19提高客户满意度客户满意度客户满意度销售量27规范管理部门制度规范率制度规范项数/制度总项数 X1%28提高部门员工素质及能力实际培训学时/员工人数/计划培训学时组织类部门人均培训学时完成率/员工人数29提高部门员工素质及能力部门培训学时部门每一期培训班培训学时注:各单位对营销人员的绩效考核可从指标库中抽取若干指标，但应不仅局限于指标库中的考核指标。20提高销售量销售量产品销售量21落实营销计划销售计划达成率实际完成的销售额或销售量/计划完成的额或销售量22提高产品盈利能力销售毛利率（销售收入-销售成本）/销售收入23提高财务控制能力销售回款率实收的销售货款与销售收入总额的比率24提升市场占有量市场占有率公司产品销量占该类产品整个市场销售总的比率25提高客户管理水平客户档案管理客户档案管理完整性26提高散装罐管理水平散装罐管理散装罐管理科学、到位