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1、1生产一线主管训练2课程主要内容第一部分一线主管的作用与角色第二部分 车间人员管理的艺术第三部分班组日常管理实务第四部分生产过程浪费的控制第五部分生产过程质量的控制第六部分车间班组现场管理第七部分 一线主管的提升与超越3不是做不到，只是暂时没找到方法!理念4 一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。西点名言第一部分、一线主管的作用与认知51、班组长的地位管理层执 行 层经营层62、工厂班组所处的环境班 组直接上司技术品质生管物控设备人力资源7 3、基层主管的职责之一 1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制 2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3）.通过有效组
2、织生产各要素 提高生产效率 4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制8 基层主管的职责之二 5）.防止工伤和重大安全事故发生 负责安全管理 6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质 7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理95、组长的重要使命责任大、事务杂、人难管4、班组管理特点 1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施,2、班组长是承上启下的桥梁。3、班组长是生产的直接组织者和参加者。106、班组长使命完成靠管理,管理是什么?有效运用（），通过他人完成工作，以达到企业的（）资源目标运用11 下表中列
3、出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类 别工 作 现 场一 天 的 工 作 量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A 10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人 1个 10个 1个B 9人专职班组长1人10人 1个 9个 0.9个C 9人专职班组长1人10人 1.4个 13个 1.3个127、管理的目的就是达到1+12 的效果13当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。你 8、管理的本质-主导14在工作任一环节上都有如下几种异常：1、人不是机器
4、人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二151、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。放弃主导权的管理者16境界 情形 得分第一境界 状况在，就 好第二境界“等一下，我 跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我，半小时后我打电话给你。”差管理三境界17对现场关注的制度6醉心 不
5、能自拔，全部价值所在，以此为大5用心 不但神行兼备，更得潜移默化，所思所想均系之4关心 全力关注，心念所系，牵一动万3注意 有所关注、瞳孔打开、精神尤在2似有所见 目光略有开启、瞳孔似未关闭1视而不见 麻木不仁、目光呆滞、面无表情189、下属对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值19 10、典型的几类班组长 1、专业技术型 2、官僚主义型 传声筒 3、自由散漫型 讲困难 4、劳动模范型 吃力不讨好 5、哥们义气型 谈谈新上任的干部如何进行角色
6、转换20第二部分：车间人员管理的艺术211、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司1、班组长如何与上司相处？22接受命令的三个步骤 步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2 记下主管交办事项的重点步骤3 理解命令的内容和含义注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止注意点2 复核，向主管确认命令的内容注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问 23员工良性关系的开端-认识员工 同仁来多久:他的专长:学历
7、:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:个性评断:目前需求是什么:生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:24 2.班组长拥有的管理资源A.班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权；B.班组长的影响力（信任 爱护 尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下,才服为中,德服为上25班组人际关系总原则n 德为源、尊为本、善于表达n 没有不好的士兵，只有无能的将军n 公平、公正、公开26损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现：1)以自己的标准待人2）以直觉或有色眼镜看人3)一棍子打死4）以权压制员
8、工，不够宽容、理解5）情绪化、易冲动27公平：n 同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：n 所用标准适合吗？标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响28公开n 公开规则n 公开信息n 公开结果以身作则293、如何处理好与间接主管的关系?n 尊重、建设性态度n 站在公司大局立场、不推诿n 控制好自己情绪n 以公司规则与流程为沟通依据n 与间接主管相关事项需及时向其反馈n 涉及变动、异常事务需及时提报直接上司n 记得要求直接上司协助304、班组长对下属讲话十忌n 我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?n 你不服从，就别干了/两条腿的人多的
9、是n 随时可以让你走人/我是主管,我会怕你n 不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过n 不关我事n 你怎么这么笨/一听就知道是撒谎n 最讨厌的就是你/早就不想要你了n 我也没办法n 老板都这样，天下乌鸦一般黑n 他们这些人怎么总是找我们的毛病315.如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工 1.班组中的老油条 2.过去的竞争对手 3.过去的老同事或老师傅 4.夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4.对屡教不改者，让
10、他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。32n 王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。n 曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。n 王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点(1)曾有为为何有这样的态度和行为？(2)如果你是王组长，要如何处理？(3)要带领年轻部属(尤其是新新人类)，需要注意那些事项？案例分析33 如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。批评技巧
11、:1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死34 如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦 2.缺乏敬业精神和服从意识 处置方法：1.为其设置工作目标，对结果实施考核 2.与表现优秀员工共同完成工作任务 3.对其采取胡萝卜加大棒的政策 4.对其工作结果考虑采取计件制35 如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2.文化素质较好，但适应性较差 3.自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女
12、员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。36“一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。“员工中的小团体”现象如何处？37班组沟通之沟通是什么?n 关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。n 关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。n 关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。38沟通不是什么?沟通口齿伶俐沟通的目的:统一思想、协调行动有效沟通原则：瞎子摸象换位思考39沟通障碍主观障碍 根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。投射障碍 将自己的爱好强加于到别人身上。晕轮效应障碍 根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。