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1、OKR操作指导书第一部分：概念篇21、OKR是什么？22、OKR有什么作用？23、OKR 从哪儿来？24、OKR的组成是怎样的？3第二部分：设计篇41、OKR敏捷绩效管理模型是什么？42、OKR目标设定的逻辑是什么？43、O和KR的数量各多少个为宜？44、O和KR的格式一般是怎样？45、优秀OKR的标准56、团队OKR创建的流程是怎样的？57、OKR设计要点1、O的来源58、OKR设计要点2、O的提炼与筛选69、OKR设计要点3、KR的提炼610、OKR设计要点4、OKR的联结（而非分解）711、撰写OKR要注意什么？712、优秀OKR都有哪些案例？813、OKR设计常见误区有哪些？9第三部分
2、：运行篇101、OKR日常沟通频率是怎样的？102、OKR制订和调整周期以多长为宜？103、如何运用OKR进行日常管理？104、OKR打分标准是什么？115、OKR打分规则是什么？126、OKR如何用于反馈、教练、辅导和管理？12第四部分：激励篇141、绩效与薪酬的关系142、OKR与绩效管理的关系三种方案143、OKR在我司如何与奖金挂钩？14第五部分：认可篇151、内在动机与外在动机是什么？152、OKR与内在动机之间的关联性153、OKR如何促进奖励机制变革？15第六部分：附录161、专家们对实施OKR的建议162、实施OKR是否要上专门的系统？163、OKR有哪些经典书籍推荐？174、
3、OKR模板是怎样的？17第一部分： 概念篇1、 OKR是什么？OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。2、 OKR有什么作用？ 促进沟通。 使组织更加敏捷 聚焦目标与重点 透明促进跨团队合作 提高员工敬业度 创新思维和工作方式3、 OKR 从哪儿来？（1）源于德鲁克：德鲁克在
4、 1954 年出版的 管理的实践中，第一次提出了目标管理的概念，后来被定义为目标管理法 (MBO : Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道，这也成为了 OKR的核心思想。（2）创建于Intel：基于目标管理法，1976 年 Intel 的 Andy Grove 提出了 HOM （high output management)，并由此衍生出了 OKR 的方法并在 Intel第一次实践。（3）成功于Google：1999 年，在 Int
5、el 工作过的 KPCB 的合伙人 John Doerr 将 OKR 的方法介绍给了成立不久的 Google，OKR 帮助 Google 从创立发展到如今几万人的企业，OKR 也逐渐被更多的企业所熟知。（4）盛行于硅谷：OKR 在 Google 的成功引起了众多的企业纷纷效仿，Facebook, Twitter, Oracle 等科技公司引入 OKR 并获得成功实践，在国内，今日头条、豌豆荚、杏树林等公司也逐步开始尝试，取得了成果。4、 OKR的组成是怎样的？ Objective，目标，这里的目标并不是冷冰冰的数字目标，而是有一定激励性的价值目标。 Key Result，关键结果，包括实现Ob
6、jective的途径描述、Key Result完成之后达到目标的数字评估。 O和KR之间的关系：第二部分： 设计篇1、 OKR敏捷绩效管理模型是什么？2、 OKR目标设定的逻辑是什么？总体逻辑如下： 战略决定目标 目标决定KR KR指引行动3、 O和KR的数量各多少个为宜？一般情况下，O不超过5个，以3个为宜；每个O的KR不超过4个，以2-3个为宜。4、 O和KR的格式一般是怎样？O和KR都应写成一个行动，即以动词为主体。O通常采用“动词+定语+名词格式”，定性、定量均可，但最好是定性，例如： 举办激动人心的销售大会 实现80%以上的DAU增长KR通常采用“定语+动词+(定语)+名词格式”，定
7、量形式，例如： 8月31日前上线产品1.0版本 实现80%以上的DAU增长5、 优秀OKR的标准 高度挑战；能够激发人们的斗志，甚至让人有所不安。例如：2040年前在全球消灭疟疾（盖茨基金会） 成果导向：指向创造的最终价值和成果，而非过程。例如：实现销售收入增长20%（而非广告投放量增长20%） 重要关键：所有O和KR都必须是特别重要和关键的，否则不应该列入。例如：超级好吃、超级干净（陈鹏鹏鹅肉饭店） 清晰易懂：O和KR必须十分清晰，甚至非常生动。例如：像翻阅一本杂志一样快速上网（谷歌）6、 团队OKR创建的流程是怎样的？团队OKR建议按照CRAFT流程创建：Create草拟草拟几个有挑战性的
8、目标和与之匹配的1-3个关键结果提示：如团队人数较多，可以挑选几个关键人员组成小组草拟OKR。Refine提炼把草拟OKR递交到整个团队管理层讨论，在会议上讨论更新提示：更大范围的团队讨论，为KR设置分数。Align对齐明确是否和其他团队及公司保持一致，互相支持，一起修改。提示：公司和其他团队讨论，是否与公司和其他团队保持一致。Finalize确定把OKR向上级主管汇报，待批准提示：汇报重点是和公司及其他团队的目标一致，以及结果。Transmit发布沟通OKR并且视觉化OKR。提示：把OKR上传到某个地方，大家都可见，在全体人员大会上沟通OKR。7、 OKR设计要点1、O的来源各级O的来源如下
9、：公司O： 使命愿景 公司战略部门O： 公司目标 部门职责 部门工作计划个人O： 部门目标 岗位职责 个人工作计划8、 OKR设计要点2、O的提炼与筛选首先，根据前述来源，逐一提炼O： 熟练情况下，可以直接综合提炼 O可以自上而下提炼，KR则自下而上参与设计然后对提炼出的O进行整合： 同类归并：相同性质的OKR可以归并在一起 向下兼容：大的O合并小的O，以保证重点然后依据重要性、紧迫性进行筛选：9、 OKR设计要点3、KR的提炼KR与O存在因果关系：因此，KR提炼必须注意如下要点： “关键”：KR是保证O达成的关键因素，不关键（重要且紧迫）则不能成为KR “结果”：KR是结果，而非过程或任务。
10、 “因果”：KR能够保证O达成，因为KR达到了，所以O达成了。 “多元”：从多个角度提炼，相对独立10、 OKR设计要点4、OKR的联结（而非分解）上下级O之间，是联结关系，而非简单的分解关系： “联结”：公司-部门-个人目标之间绝非简单的拆解。个人和部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标，部门、个人能为这个目标的达成做什么更重要。 “关系”：下级的O决不能简单套用或继承上级的O或KR，而是重新作为一个主体，思考对上级的承接以及自身的其他目标。11、 撰写OKR要注意什么？撰写O的建议： 避免撰写现状（如维持市场份额） 使用明确的问题 用积极的语言撰写：减少吃垃圾食品/多吃健康食品
11、使用简单的规则 以动词开始，是个行动 使用通谷易懂的文字撰写，避免缩写，行话 可以对目标进行补充说明撰写KR的建议： 找出关键结果，而非结果（每个季度招聘10个工程师） 描述结果，而非任务方案清单（如与VP开会讨论），不要使用“帮助/协助/参与等辅助性动作 使用积极的语言（如增加），避免消极语言（如降低） 保持语言简单与清晰，避免误解（降低离职率） 迎接所有的可能性，不要设想结果 确定负责人12、 优秀OKR都有哪些案例？优秀案例解析：Uber案例：OKRO：招募更多的司机KR1：所有地区的司机基数提升20%KR2：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时解析O的优点： 明确，直接，通
12、俗易懂 动词+名词写法，是个定性的行动KR的优点： 最关键的结果，能够界定O是否达成 全部为结果，而非工作任务 全部为定量，且有挑战性 使用积极正面的语言优秀案例解析：谷歌案例：谷歌O的联结公司O：我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网行政部O：打造最优工作环境后端部O：快速提升用户访问速度产品部O：打造全球最懂你的谷歌浏览器前端部O：提高页面响应速度和用户体验后勤部O：建设舌尖上的谷歌解析O的优点： 生动且激动人心部门O对公司O的联结： 各部门制定目标并非简单对公司目标分解，而是根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标13、 OKR设
13、计常见误区有哪些？误区案例修正建议KR写成任务 KR1：准备50篇软文 KR2：接触100个自媒体为KR加上“为什么”，表明目的： KR1：准备50篇软文，在各媒体密集推广产品 KR2：接触100个自媒体，找到新的高效低价宣传渠道KR间相互依赖，不独立，不能多角度反映O是否达成 KR1：1月30日前完成测试 KR2：2月28日前内部发布 KR3：3月10日前正式上线KR应多角度对O形成支撑，且互相独立，以免一荣俱荣一损俱损 从时间、质量、客户反应等角度提炼 彼此独立，避免时间上、流程上的前后承接O和KR比较平淡 O1：提高销售收入 KR1：扩大市场份额O和KR必须做到激动人心： O一般添加形容
14、词，例如“大幅提高销售收入” KR一般添加高挑战性的数量词语，例如“扩大市场份额至50%”第三部分： 运行篇1、 OKR日常沟通频率是怎样的？OKR沟通频率如下： 每周回顾：鼓励员工主动找经理，对每周工作进行及时沟通 每月回顾：由经理组织，与下属沟通本月工作、下月计划、存在哪些困难与挑战 季度沟通：由经理组织，进行季度OKR工作总结及下季度目标设定 半年度回顾：由HR发起，经理组织，对半年度工作进行评价 年度考核：每年年初，由HR发起，经理组织，提交年度考核结果沟通的主要内容如下： 总体回顾：每一项OKR进展得分以及原因 本周/本月/本季度做的比较好的OKR 本周/本月/本季度需要改善的OKR
15、 遇到的困难与需要的帮助 本次沟通后回去会做改善方案（必须符合SAMRT原则）：本人将在何时做某件事情，达到一个怎样的结果。2、 OKR制订和调整周期以多长为宜？最好以季度为周期进行OKR的制订和评估，以充分发挥OKR敏捷的特性。半年或年度则显得过长。3、 如何运用OKR进行日常管理？ 每天站会：每天早上15分钟，团队站在一起，对着写有OKR或者工作进度的白板，每个人轮流向大家汇报：1、你昨天做了什么帮助团队？2、你今天计划做些什么帮助团队？3、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 每周例会：评估进度/在问题爆发前识别潜在风险/确保团队持续聚集在绩效。1、团队OKR及完成情况，标注信心指数2、上
16、周优先级事件完成情况3、本周优先级时间需要完成（三项）4、列出可能的风险或障碍 每月1对1辅导：从关键提问开始，整体控制在20-30分钟左右。结束后制定行动方案。1、完成OKR的困难有哪些？2、完成OKR需要的资源有哪写？3、完成OKR的情绪与状态如何？4、哪些地方做的很好？（认可）5、哪些地方需要改善与提高？（帮助） 季度审视与评估：季度重点进行陈述/问答/焦点议题讨论。公司/部门集体会议，时间半天-1天。 半年/年度评估：为全公司管理层会议，陈述/问答/焦点议题讨论，一天左右。议程如下：上半年OKR评估与打分上半年OKR完成状态上半年哪些部分没有完成？下半年OKR规划与设计？需提升与改善的
17、空间？4、 OKR打分标准是什么？对于数值型KR（如“提升销售收入20%”），采取如下打分标准：1.0分几乎不可能完成的任务，完成了0.7分有难度的任务，努力后几乎达成0.3分没有完成目标0分无任何进展对于是否型KR（如“月末上线新版APP”），采取如下打分标准：1.0分完成了0分没有完成（如有一定进展，可酌情给不超过0.3分，但一般情况下给0分）5、 OKR打分规则是什么？ 先对KR打分，规则如下： 数量定基准分：例如：KR约定“提升销售收入20%”，实际提升销售收入18%，属于几乎达成，可考虑基准分定位为0.7 质量定调整分：调整分为0.1；接上例：如上例的销售收入中，新增销售收入中优质客
18、户贡献比例大，那么可以酌情加0.1的调整分，为0.8分 再按权重计算OKR得分 计算单个O得分：按照每个KR的权重及得分，计算每个O的得分 计算整个OKR得分：根据每个O的权重，计算整个OKR的分6、 OKR如何用于反馈、教练、辅导和管理？高绩效主管的8个好习惯：1、成为一个好教练2、进行充分的授权3、关注生产力，结果导向4、能够成为一个很好的沟通者5、帮助团队成员发展职业生涯6、为团队设置一个明确的愿景7、用你的技术能力给出建议管理者要把自己当作教练，营造反馈、辅导的教练文化。 反馈是告诉（Telling) 描述工作绩效以帮助员工实现目标 纠正和识别绩效的重要方法 对工作绩效来说一般是可靠的
19、 教练是询问(Asking) 目标是自我实现 问正确的问题 从被教练过的员工中发现他们的贡献 辅导是指引(Guiding) 通常是中级以上的领导 给予指导、观点和知识 辅导者可以是教练；但是教练不可能是指导者 管理是协调和组织(Coordinating & Organizing) 组织人财物资源，制订计划和方案，实现既定目标 过程中进行监控，及时协调问题第四部分： 激励篇1、 绩效与薪酬的关系绩效等级参考奖金系数参考加薪比例卓越5%A（Outstanding)1.510%优秀10%B(Excellent)1.28%良好70%C(Good)1.06%不合格10%D(Need lmprovemen
20、ts)0.71-3%极差5%E(Not Acceptable)00%传统绩效和薪酬一般存在上述关系，但OKR如果与薪酬绑定，则会带来如下后果： 会消弱员工内在动力的发挥 会降低OKR的挑战性，避免风险 强化员工自我保护意识因此，业内一般采用如下做法：1、作为纯粹的战略性工具目标管理2、保留鼓舞人心的特征3、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲4、保持敏捷与追求结果5、Keep it simple and keep them Happy2、 OKR与绩效管理的关系三种方案3、 OKR在我司如何与奖金挂钩？建议OKR得分只有50%与奖金挂钩，另外50%奖金与价值观考核得分挂钩。第五部分： 认可篇1、 内在动
21、机与外在动机是什么？国际研究表明：越能激发内在动机，激励越有效，而外在激励对创造力与创新性努力有负面影响 内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我。追求工作本身带来的乐趣，能产生满足感和自豪感。 外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。参与一项任务是为了获得事先的报酬。2、 OKR与内在动机之间的关联性3、 OKR如何促进奖励机制变革？OKR促进企业从现有绩效奖励机制转向全员认可激励：1、用持续的全员认可系统代替年度认可项目2、把关注的重点从正式的认可（关注重大成就）转向细节的、有价值的贡献上3、这了提升企业各个级别的敬业度，考虑可以提供实时的、全企业
22、范围内的、权威的、点对点的认可技术4、大众化的认可可以帮助企业加强理想化的行业、提供积极的、实时的反馈，挖掘那些可能被埋没的员工的成就。第六部分： 附录1、 专家们对实施OKR的建议John Doerr（硅谷投资人，谷歌OKR导入顾问）、Jeff Weiner（LinkedIn首席执行官）提出了以下建议：建议1：要有耐心。你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层。他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理
23、层。建议3：全员参与。OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是公开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。建议4：由上而下和由下而上。虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。建议5：保持流程简便。不要使用太多的文档或会议增加大家的工作量，这样OKRs就难以推进了。建议6：经常检查战略目标。每次设置出自己的个人或团队OKRs后，检查这些目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。建议7：用OKRs实现公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一个贴
24、在墙上的横幅。你可以运用OKRs来实现公司使命和培养公司文化，把你的目标和公司使命直接联系起来，关键结果就是实现的手段。它会让整个公司团结一致并朝着正确的方向前进。建议8：让每位员工觉得自己很重要。有效的领导者会让公司的每位员工展示自己不同的价值，请确保他们用一个具体实际的方法来支持到公司目标，让员工感受到参与激励。2、 实施OKR是否要上专门的系统？初期无需上专门的系统。EXCEL、微信企业版足够满足所需，只需要能够对全员公开，且允许员工评论即可。在成熟期，必要性也不大。如果公司规模大，可以考虑采用worktitle、明道云等。3、 OKR有哪些经典书籍推荐？4、 OKR模板是怎样的？第 17 页 共 17 页