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1、龙湖集团地区公司职能负责人、项目负责人个人绩效管理指引背景：23月份间，集团第一次进行了较为详细BSC的指标分解（将地区公司总体指标分解到了部门及个人头上）。在此种条件下，管理团队成员个人年底绩效评估如何做出？是不是分给部门的几个BSC指标完成了，部门负责人的绩效就应该很好？项目负责人的项目指标应该占项目负责人绩效的多少？此指引的目的就是为了在这样一些容易产生误解的领域给出一些事前的指引。指引（对职能负责人）： 战略分解到职能部门的KPI不等同于部门全部的绩效指标，不能将这个指标分解为二、三级管理动作后就成为部门的工作计划。部门的工作计划应该包括这些内容但不仅包括这些内容。 部门的工作计划的来
2、源可以分为以下几部分：1. 从BSC战略分解而来的指标，一般是可量化的（但往往不是职能该个人一个人能完全控制的），将其分解为二、三级管理动作，就成为了部门工作计划的一部分。2. 不是从战略分解而来，但在本年度内，对本职能或本项目至关重要的一些量化指标，分解成二、三级管理动作，也会成为部门工作计划的一部分。举例：对人力资源负责人来说，从战略分解而来的只有人工费效比这个指标。但对人力资源负责人来说其它指标如员工敬业度等也非常重要。3. 职能部门改进、突破类的工作，一般只能以完成时间、质量为衡量标准，不能以一个综合结果性的指标来衡量的。这些工作往往是面向未来的。如果这些工作与能作为前面两个可衡量指标
3、的二级分解动作，当然可以，但如果太牵强则应该单列。4. 日常工作（包括人员管理等）。这些工作一般不会又很明确的工作计划（如，每月都发工资，但不会把发工资列为部门工作计划）。 在部门工作计划中，由职能负责人所负责的具体实际上就是职能负责人的个人工作内容。这里注意：职能工作计划中一定会有一些事项（尤其是第3类事项）是只能由职能负责人自己亲自做的。如果没有这样的事项，就应该回顾一下。 注意部门工作计划是双向的，一方面是职能负责人自己设定，另一方面总经理必须有鉴别能力、帮助员工简化或升华的能力。如果只是职能负责人单方面自己做，或总经理单方面自己做，都容易出现一些绩效损失的状况。这里注意，总经理和职能负
4、责人对计划进行深度沟通达成共识是非常重要的。 地区公司总经理在给职能负责人年度绩效评估的方向时，主要应考虑第1、2类的指标的达成情况，第3类工作事项的完成情况，及第4类工作有无出现大的差错。 在考虑这几类工作的相对重要性时，可以将1/2、3、4种指标给予权重。对不同职能负责人，第1、2类的指标占最终绩效评估的权重应该不同，但建议都在5080之间（特殊职能如公共事务及行政可能会有例外）。第3类工作占2050。第4类一般占不超过1030。当然，不同地区公司发展阶段不一样，各类工作占比不一样，但原理是类似。但绝对不能以花费时间的多少来分配权重（如日常工作花费了80，就占权重80）。 注意，权重划分的
5、目的主要是为了帮助职能负责人明确工作重点。在绩效评估时候，目前还不能实现根据加权得分来评估绩效（如得80分就是A，得60分就是B等）。 目前个人绩效评估体系不会因为BSC战略分解而有很大变化（仍然是ABCD体系），不会转变成评分体系（如你的绩效是92分，她的绩效是76分）。 在工作计划设定中，最容易出现问题的是对第2、3类工作的设置。总经理对不同职能的专业了解水平是不一样的。这样对不了解的职能很容易设置不准确的、没有挑战性、或超越了当期阶段的期望，更惨的是就不设期望，导致诸如1）工作量不饱满；2）工作方向不明确；3）做错的事情；4）不同职能间差异很大，苦乐不均。这些事情不仅会导致公司整体绩效下
6、降，还会导致诸如1）员工关系复杂；2）员工不敬业；3）为未来留下很多问题；等非常危险的现象。 总经理和人力资源负责人需要共同努力避免这些问题：n 在理念上进行统一（从BSC指标分解与部门工作计划与个人工作计划与个人绩效评估之间的关系）；n 促进各部门或各职能有较为全面的、明确的工作计划；n 可以利用集团相关职能给予职能负责人设置合理的指标和期望（尤其是对于第二类的指标和第三类工作事项）。集团职能也将不断逐渐统一职能的通用的指标（不在与多，而在于准，甚至是设置出有龙湖特色的指标）。指引（对项目负责人）：项目指标相对比较清晰，但项目负责人的个人绩效指标设置不一定容易。一般来说项目负责人的绩效评价应
7、该着重于3方面：1. 项目结果性指标；2. 个人工作计划及过程表现；3. 日常工作（如团队、人员管理，会议管理，文档管理等）。绩效评估建议：根据项目负责人在本地区公司的定位，以及其实际承担职责的情况（大体可以分为3类：1）计划专员类（主要管计划）；2）资源协调类；3）真正项目负责人（做比较多的非程序性的决定），项目结果性指标可以占到个人绩效不等的比例（分别对应30，50，70左右的比例）。对项目职能经理进行个人绩效管理的指引：由各地区公司根据本公司情况做出指引。这是典型的绩效管理工作。需要由人力资源来承担。龙湖集团人力资源部XX（人力资源经理）入职计划目的 在三个月结束时能全面管理公司人力资源
8、的基本工作： 能了解所有员工的基本情况，详细了解所有4级及以上人员情况。 了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标。 掌握组织结构设立的原则（项目制），能够熟练与总经理、职能负责人设立职位，撰写职位说明书。 能用公司的标准招到人。 能用公司的标准及程序辞退不胜任及不适合的人员。 能理顺与整个人力资源体系（集团人力资源策略、集团人力资源部、其它地区公司人力资源部）的关系。 掌握各项人力资源政策（能给员工讲解、提出改进意见）。 能管理好人力资源部的人员（做好人员规划）。内容 了解和适应龙湖的文化 和总经理沟通协调人：FFF 参加简单直接+职业化的培训。协调人：FFF 到北京、集团人力资源参观、学习
9、（8月底，可以看集团有无组织人力资源会议时一并参与）。协调人：FFF、CC 完成从乙方到甲方的转换 参与校园招聘和其他一些人力资源工作或项目（如对其他地区人员招聘或储备）。衡量标准：实现从项目运作的猎头公司操作人到龙湖所需的地区人力资源经理协调人：CC 与各职能负责人建立基本的了解和信任，了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标 与LLL沟通组织管理手册的内容，了解了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标 安排和各职能负责人、项目负责人深度交流。衡量标准：7月底之前完成协调人：FFF 参与地区职能团队周例会，不断地了解业务；有可能参与一些运营会如PMO会或项目启动会，尽快了解行业和公司业务，增
10、进与职能团队的关系。衡量标准：持续做协调人：FFF、CC 在入职后一个月内熟悉掌握人力资源各项政策 详细阅读政策（政策汇编详见附件一）。 每天早上08：30-09：00组织部门内部政策学习活动。 一个月后参与人力资源政策的培训。衡量标准：2008-8-15之后成为人力资源政策的培训师。协调人：FFF 在入职后一个月内了解各项人事基础工作操作流程 详细阅读认识基础工作操作流程（各项流程汇编见附件二）。 人事代理公司：熟悉中智合作条款、会见对接的客户经理。衡量标准：8月第一周周五之前安排协调人：HHH 了解公司员工基本情况 员工信息档案表：岗位、级别、薪酬、司龄。 与所有4级及以上人员都进行一次面
11、对面的沟通（8月底之前，既了解个人，又了解行业）。 所有被评估人员历次评估情况说明。协调人：FFF 和各职能负责人、项目总监沟通，了解各部门个性化的人员标准以及确认下一步招聘需求 制定下半年招聘计划。衡量标准：2008-7-25完成下半年招聘计划。协调人：FFF 协助集团长三角其他公司人员招聘。衡量标准：渠道开拓及部分职位招聘support协调人：CC 掌握龙湖招聘体系、人员标准，实施招聘 参加人力资源体系的培训，可以在集团或地区公司参加。 参加基于素质模型的面试技巧的培训。 参与目前所有招聘岗位的初试。 参与部分4级人员的复试。衡量标准：2008-10-20能成功用龙湖标准招聘到人（以off
12、er为准）。协调人：FFF、CC 开始着手招聘一个3/4级有发展潜力的人力资源人员（男性）衡量标准：08年年底前到岗协调人：CC 掌握公司目前使用的所有招聘渠道的信息和业绩表现 详细阅读招聘渠道分析表。（附件三） 制定下一步使用策略（1、什么岗位用什么渠道；2、对于猎头的区分：淘汰、持续帮助/考察、重点维护）。衡量标准：2008-8-15之前完成和目前所有合作猎头的沟通，并制定下一步使用策略。协调人：FFF 配合集团做好前期本地区校园招聘的工作 了解仕官生制度。 组织现有仕官生的讨论会（ZZ、GG、CC等参与）。协调人：FFF 掌握一些基础培训的安排周期和培训资源 详见入职培训手册（附件四）。
13、 了解几个基本工具：360度评估、绩效评估、绩效+潜力评估、员工发展计划、员工意见倾向调查的表格 完成半年被评估4级及以上人员的人员评估及任用发展计划。衡量标准： 2008-7-31之前完成协调人：FFF 交流下半年360度评估以及绩效评估、绩效+潜力评估的计划。衡量标准： 2008-8-15之前完成协调人：FFF 8月中旬组织一次入职半年以上不超过10人的360度评估。衡量标准： 2008-8-31之前完成问卷汇总，9月15日前完成分析和沟通（FFF参与）。协调人：FFF 员工意见倾向性调查表格中若干关键因素。衡量标准： 2008-7-23完成协调人：FFFXXX的入职计划姓 名岗位入职时间
14、员工汇报对象/入职引导人/一、入职须知 入职引导人的工作职责（包含但不仅限于此）及要求：内 容时 间做出新员工的入职计划书至少入职前一天欢迎新员工入职当天与新员工就入职计划书进行沟通，并告知试用期后应达到的标准入职当天向新员工介绍岗位职责及工作流程入职当天介绍公司各部门的工作职能一周内介绍本部门组织架构、各模块职能及工作流程一周内关注新员工在试用期内的工作方面的需求，并积极为其寻求资源，给予帮助随时试用期内定期沟通、检查工作结果，并帮助新员工建立高标准的工作要求至少每月一次试用期结束前，对照入职计划书对新员工进行评估，给予明确意见试用期结束前一周 透明、坦诚、明确的提出期望，及时给予反馈； 充
15、分主动地沟通，宁可过度沟通也不能缺乏沟通； 努力，耐心但自然，减少动作变形； 通过每一件工作，告知龙湖的工作标准、原则及工作方法。 新员工的工作职责及要求： 主动了解并适应公司的文化、战略、环境、政策以及对员工的素质能力要求； 按照与入职引导人沟通的结果，高质量高标准地完成职责内的各项工作； 主动、直接与入职引导人进行充分的沟通，了解优势和不足，并找到改进的方法； 了解公司内外可以利用的资源，在工作中主动寻求帮助； 公司欣赏积极主动的员工，因此遇到问题时，应该积极主动解决或者寻求帮助； 公司提倡简单直接职业化的沟通原则； 请随时记下你的问题和解答，积累每一步发展的过程。 主要联系人：姓名职务电
16、话（入职引导人）XXX上级经理XXX公司人力资源部负责人人力资源薪酬福利岗行政文员IT网络管理员IT系统管理人员部门文员或代文员二、入职事务具体项目负责人/协调人备注行政准备1. 办公系统用户申请；2. 办公位、办公用品、名片、携程卡准备；3. 电脑电话申请及设置；入职前1周手续办理1. 办理入职手续，签订劳动合同；2. 个人信息采集（包括社保信息、履历信息）；3. 领取手提电脑、办理工资卡。4. 指纹录入入职当天入职当天入职当天入职当天基础入职培训1、 龙湖的人员组织文化基础体系培训；2、 办公系统操作培训；3、 薪酬福利相关制度培训4、 办公室周边环境简介入职1周内入职当天入职当天入职当天
17、三、具体安排（请做至员工入职3个月，前2周工作计划请详细填写） 工作任务计划任务名称时间工作内容（地点）关键指标负责/协调人入职手续；准备电脑；办公区域及同事相互熟悉；1、完成入职准备工作2、熟悉项目同事熟悉牛栏山项目，了解目前工程的进展情况。1、熟悉项目的业态，区域划分，了解目前工程进展情况1、熟悉OA架构，如工作联系、会议管理、合同变更（变更、洽商、签证）、资金计划、领借款申请等模块2、公司架构介绍，各职能对口联系人，如发展部陆雨；研发部符玲、姚远；造价采购部：舒晓敏、尹慧玲；营销部：吴弘兴3、与赵新春沟通，了解内业工程师岗位职责4、熟悉牛栏山文档架构体系，参与收发文等内业工作1、OA能进
18、行一般操作，清楚与工程相关的OA操作，并逐渐熟练掌握。2、了解公司架构，熟悉与发展部、研发部、造价采购部的工作界面。3、熟悉项目的产品：类独栋别墅+花园洋房、配套、地下车库、回迁房等，知道各产品的配置标准、要求4、熟悉项目文档架构，了解内业工作程序与工作标准。1、学习公司人员、组织、文化小册子，熟悉公司文化2、参加项目例会，了解项目工程管理工作3、学习北京公司文档管理制度，梳理文档架构的逻辑关系与思路，并在项目团队内部做文档架构的讲解。1、入职后能在较短时间内进入工作状态。2、了解公司文化，享受公司工作氛围3、熟悉项目团队，各职能部门的工作方式。4、了解项目工程管理工作，培养甲方视角。5、通过读图，培养作为土建工程师的读图能力，并通过参与技术讨论，培养专业素养，并树立对技术的敬畏心6、梳理文档架构的逻辑关系与思路，建立内业管理的系统工作方法。1、读牛二一个户型别墅图纸2、参与牛二工序梳理等技术讨论会1、建立牛栏山新项目样板间文档架构2、参与牛栏山新项目样板间工程审图工作 职能培训计划培训主题培训时间负责/协调人四、转正评估时的沟通内容（提前至少一周） 对于转正期内工作的体会（文化、流程、人员等等） 为了适应工作环境及职责自己做了哪些改变 对本岗位的理解和工作期望 提出所见的好与不好的事件或流程或人（好与不好各五项） 龙湖人、龙湖文化与以前从业的公司/单位有什么异同？