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1、项目拓展论证管理流程编号：HXLF-TZ-LC01版号：A页码：第 9 页 共9页项目拓展论证管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示二、流程概述流程目的为适应集团发展，提升竞争力，充分利用集团各职能部门的专业优势，整合体系力量，规范项目研判和获取流程，保证新增项目研判结果的科学性、准确性。适用范围适用于公司二级开发项目的信息收集、投资论证及内部审批程序。定义1. 新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。2. 可行性研究：就是对拟购入的土地进行技术经济上的论证
2、分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。3. 基础研究：提高房地产新项目可行性分析技术水平所进行的持续性动态研究；基础研究包含土地市场研究、宏观及区域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略研究等分项研究工作。流程要素描述支持文件无流程CP点1. 行业基础研究成果2. 项目立项研究3. 项目可行性研究及论证4. 项目投资决策责任部门1. 主导部门：总部-战略运营中心2. 参与部门：总部：财务管理中心廊分：项目发展部、设计管理部、工程管理部、销售管理部、成本合约部流程KPI1. 新项目立项数量2. 新项目可行性研究通过
3、率3. 新项目获取成功率4. 评审、听证、签批及时率输入条件1. 公司战略发展规划2. 基础研究相关成果输出结果1. 公司年度项目投资及土地储备计划2. 土地信息库3. 项目立项建议书4. 项目可行性研究报告5. 项目投资决策决议6. 项目取得预案（竞买策略或非竞争性取得方案）项目拓展论证管理流程 三、工作程序3.1 基础研究1) 基础信息研究是为保证公司项目发展目标实现、提高公司新项目可行性分析技术水平所进行的持续性动态研究工作。2) 战略运营中心负责行业基础信息研究，其研究成果可在日常报告或专题报告中体现，研究重点如下：a) 国家宏观经济分析及对房地产市场的整体影响；b) 战略聚焦范围及投
4、资比例；c) 城市投资评价体系；d) 目标城市的经济发展、总体规划和土地政策等方面的日常研究；e) 公司竞争策略及竞争对手相关研究。3) 根据公司战略发展需求，战略运营中心应对重点目标城市进行评价，并形成城市评价报告，以指导公司重点目标城市的范围确定，研究计划应列入战略运营中心年度工作计划中。3.2 编制年度项目投资及土地储备计划1) 公司年度项目投资和土地储备计划应以公司中长期战略发展规划、日常基础研究和内外部环境最新情况为依据。2) 每年年初，战略运营中心组织年度项目投资和土地储备计划研讨，在战略规划期内按年度分解各项发展目标，编制公司年度项目投资及土地储备计划，包括明确本年度项目投资的区
5、域重点、项目数量、投资额度等，并组织公司领导、财务管理中心、各业务单元负责人和项目发展部进行探讨，该计划作为公司年度整体经营管理计划的重要组成部分，由总裁审核后报董事长审批。3) 各业务单元项目发展部根据总部下达的年度投资计划编制具体拓展实施计划，经本业务单元总经理审批后，报总部战略运营中心备案。3.3 项目信息收集、筛选、跟踪和立项申请1) 各业务单元项目发展部负责按计划进行公司重点区域、新进区域的项目拓展工作。2) 项目拓展方式a) 政府公告类：从各种媒体或各地土地主管部门处提前获得政府招投标、拍卖、挂牌出让信息。b) 主动搜集土地信息：了解各地区历史用地情况、农村工商发展用地和旧城改造的
6、信息，根据公司发展战略，主动与原土地方接触，了解是否有转让或合作意向。c) 被动搜集土地信息：土地信息人来电、传真、约访、推介等。3) 各业务单元项目发展部负责建立本公司土地信息库，并随着土地信息不断搜集及时更新，定期将土地信息报备总部战略运营中心。4) 项目信息筛选：各业务单元项目发展部统一组织土地信息的筛选，筛选结果经本公司主管领导审批后填写土地信息采集表。5) 取地申请：各业务单元项目发展部应核实项目信息，详细了解周边市场环境、配套设施和当地特殊政策，了解项目所在区域规划，判断未来发展趋势，确认项目取得条件和流程，并根据新项目信息采集跟踪的结果初步确定目标土地。目标土地确定后，由项目发展
7、部编制项目取地建议书，经本公司总经理审批后报总部战略运营中心申请取地。6) 取地批复：总部战略运营中心收到业务单元取地申请后，应按公司年度投资计划复核新项目符合性，复核通过后在2周内初步拟定取地批复（需含项目类型建议、利润率要求、现金流要求等），报主管副总裁审核、总裁审批。3.4 项目可行性研究论证1) 各业务单元收到总部取地批复后，应由项目发展部牵头成立项目可研小组，设计管理部、工程管理部、销售管理部和成本合约部参与。项目可行研究可根据项目实际情况分为初步可行性研究和详细可行性研究，原则上要求在1月内完成项目可行性研究报告。2) 项目初步可行性研究（适用于时间较紧的招拍挂项目）a) 目的：一
8、般通过静态测算，以项目销售利润率为主要依据，结合项目定位、产品方向、工程实施技术性分析、项目风险评估等因素，初步确定项目是否具有投资价值，并通过相关程序确定是否进行项目投资。b) 职责分工 项目发展部收集项目信息，提出项目初步定位，如需要且经公司确认，可委托市调公司或策划公司协助完成相关报告； 销售管理部提供周边市场分析建议及销售价格预测； 设计管理部完成项目强排表； 工程管理部进行市政测算； 成本合约部依据相关条件，进行项目成本初步估算； 项目管理部视需要参与，提供法律意见支持；c) 审批程序：项目发展部汇总本公司相关信息，完成项目可行性研究报告（不含融资和资金计划），经主管领导审核后组织评
9、审会，可研小组和本公司领导参会，最终由本公司总经理给出明确修订意见，由项目发展部修订后报战略运营中心。战略运营中心配合财务管理中心进行融资及资金计划匹配，完成项目可行性研究报告，并组织召开经营管理委员会进行评审，通过后提请总裁审批。3) 项目详细可行性研究a) 目的：进一步深化前期初步可研结论，深入进行概念规划设计和项目开发策略研究，精细和修正相关测算，并进行动态测算，以项目销售利润率、内部收益率、项目净现值等为主要依据，进一步明确项目合理投资上限和项目取得策略（亦可前置相关工作）。b) 职责分工 总部战略运营中心提出项目开发总周期和分期要求、各期关键节点及法律风险分析； 业务单元各部门深化前
10、期结论； 总部财务管理中心完成项目资金平衡方案，并负责进行动态测算； 总部融资管理中心根据资金平衡方案制定融资方案。c) 审批程序：各业务单元项目拓展部汇总相关信息，完成项目可行性研究报告，经主管领导审核后组织评审会，可研小组和本公司领导参会，最终由本公司总经理给出明确修订意见，由项目发展部修订后报总部战略运营中心。4) 可研阶段工作相关说明a) 本流程所描述的项目可研工作分为初步可研和详细可研两个阶段（并非唯一模式），需要各业务单元项目发展部依据项目实际情况和公司要求灵活掌握，并在立项审批时一并提出专项工作计划予以确认。b) 对项目取得意向很高的项目，此阶段还可以提前启动项目定位策划和概念设
11、计工作；但需注意并评估可能产生的无效成本。3.6 新项目投资决策1) 招拍挂项目投资决策a) 总部战略运营中心收到业务单元上报的项目可行性研究报告后，应首先根据立项批复的要求复核报告相关内容，并在1周内组织召开经营管理委员会会议，审议项目可行性研究报告。b) 如报告通过评审，由总裁签批后转董事会办公室，由董事会办公室提请公司董事长进行投资决策。c) 如报告未通过评审且意见为要求修正的，各业务单元项目发展部需在1周内重新申报。2) 股权收购项目投资决策a) 各业务单元项目发展部组织以下相关工作直至与合作方签订相关合同： 与标的公司方进行初步接触，在对标的公司及其项目有大致了解的情况下，在项目管理
12、部协助下拟订双方合作框架协议（主要包括定金支付、保密条款、尽职调查的程序、过渡期间的安排、对公司的重组、项目后期的安排等），并按照对外投资类合同签订流程规定报董事长审批； 合作框架协议确定后，由各业务单元项目发展部组织相关人员（必须包括项目管理部，必要时可外聘中介机构）开展尽职调查工作； 总部财务管理中心负责选择中介机构，对拟收购公司进行审计和评估并形成审计报告和评估报告，经公司主管副总裁确认后，供公司领导决策。b) 各业务单元项目发展部汇总尽职调查报告、股权收购方案、审计报告、评估报告等，形成综合评估报告，经本公司总经理审批后向总部经营管理委员会汇报，参会人员由公司总裁指定。c) 如报告通过
13、评审，由总裁签批后转董事会办公室，由董事会办公室提请公司董事长进行投资决策。3) 土地收购项目投资决策a) 各业务单元项目发展部与土地转让方进行初步接触，在对拟收购土地进行可行性研究后，在项目管理部协助下，拟订收购土地的框架协议（主要包括定金支付、土地交付、资料移交、土地出让合同、土地证变更手续办理等），并按照对外投资类合同签订流程规定报董事长审批。b) 各业务单元项目发展部完成项目可行性研究报告后，经本公司总经理审批后向总部经营管理委员会汇报，参会人员由公司总裁指定。c) 如报告通过评审，由总裁签批后转董事会办公室，由董事会办公室提请公司董事长进行投资决策。3.7 制定项目取得预案1) 项目
14、取得预案原则上应在项目可行性研究报告通过经营管理委员会评审、报董事长审批时一并提出，主要包括招拍挂项目的竞买策略和非竞争性获取项目的工作预案。总部战略运营中心组织编写项目取得预案，相关工作在公司总裁直接指导下进行，应注意相关信息的保密性。2) 招拍挂项目的竞买策略主要包括：a) “销售利润率的楼面地价敏感性分析”（如必要可增加其他敏感性分析），由此确定投标价或最高竞价：经济指标AA+MA+2MA+nM楼面地价完全成本总投资毛利率税前利润税后净利销售净利率注：A代表起拍价或投标底价，若没有底价A代表略低于可能最低中标价；M代表每次举牌增加的最小单位价格，或者是设定的敏感性（或重要性）变化值，例如
15、100万元，变化值不宜过大。b) 竞争对手分析，可包含以下内容： 主要背景，控股股东情况； 总资产、净资产、净利润（每股利润）； 总投资回报率； 资金状况，可能资金来源，融资能力，资金成本； 操作水平，主要开发的项目； 参与竞争的主要目的，进而分析对手拿地的气势，是否志在必得等。c) 资金筹措：短期集中支付大额资金的保证，自筹资金还是向金融机构融资，是否与有关金融机构达成届时一定提供融资服务的协议。d) 竞买方案主要指导性结论：投标价或竞买策略（如初始报价及时机、递价频次和幅度等、竞买气势及表现手段、遇特定竞买方时的策略等）、最高价限制及突破审批应急措施、竞拍授权等。3) 非竞争性项目的竞买策
16、略主要包括：a) 标的公司分析 股权结构及股东方背景； 公司发展近况； 财务、资金及债权债务状况； 合作原因及背后利益分析。b) 资金筹措：短期集中支付大额资金的保证，自筹资金还是向金融机构融资，是否与有关金融机构达成届时一定提供融资服务的协议。c) 法律确认：确认合作项目的真实性和合法性，对合作项目进行法律风险分析及提示，确定法律转让程序。d) 指导性结论：不同前提下的合作条件、最高限价、谈判授权及应急措施等。3.8 项目团队组建 董事长确定新项目投资后，由各业务单元人事行政部按总部人力资源中心下达的标准岗位配置拟定新项目人选，经本公司总经理审核后，报总部人力资源中心审核、总裁审批。四、支持性文件无五、表格模板5.1城市评价报告5.2土地信息采集表5.3项目取地建议书5.4项目可行性分析报告5.5项目可研经济测算表5.6项目可研报告审批单