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1、服装培训工作总结_服装培训工作总结 服装培训工作总结内容简介；时尚女装批发企业培训分为三大类，一类是岗位基础技能类、岗位流程、企业文化类、产品学问类、心态类等常规式培训，这些培训具备需要与人力资源聘请培训嫁接、培训课程模板接近、培训执行的频率较高 装培训工作总结由爱师.整理 详见. 培训，作为一种企业经营软成本的投入，对于服装企业来讲前些年始终集中于市场招商培训，借培训助推品牌快速市场扩张。后来由于品牌的盈利提升点和运营重心渐渐由拓展店铺到渐渐走向于提升单 店业绩，因此各种提升终端的培训此起彼伏，企业不计成本的乐观借助行业询问公司、名讲师举办一次又一次训练营、商学院等等当然培训的目的常常多面的
2、，这其中要做面子、作形式给经销商看 占大多数。否则你去看看每每这种商学院、训练营之后的评估形式你就知道了。评估只管当时，不管实际应用。更甚是培训可以不做调研(作也是简洁表面作)如此的培训当然是形式大于实效，成本太 高了！不仅仅是钱的问题，关键是受训者的学习热忱的逐年递减的无形成本更是堪忧！ 但是真的要建立自己的培训部，服装企业还是要面对一些问题的！ 第一、培训师工作模式确定模糊 时尚女装批发企业培训分为三大类，一类是岗位基础技能类、岗位流程、企业文化类、产品学问类、心态类等常规式培训，这些培训具备需要与人力资源聘请培训嫁接、培训课程模板接近、培训执行的频率较高 等特点。而在执行中，基础类培训也
3、属于来自不同的领域和部门，假如这些课程让一个人来做好还是有欠妥当，而人力资源部门每天忙着整个企业的聘请、考核，哪有时间和精力把这些各个基础岗位的 培训模板讨论个遍? 由于基础类培训岗位企业不情愿给高工资，大多觉得难度较低、不够重视。而低工资找来的培训师根本规划不了这些系统课程，即便研发课件做了，执行推行组织力量不够，导致每一次培训就是应付公 差，很难达到真正企业运营要求！因此，此类基础类培训在企业里就出现了一些高耗能现象。换一个培训师就会换一个培训课程版本，还没等版本执行下去，培训师又换了，岗位年年建、工作年年做、 就是不见起色多少！(培训师之所以流淌，多半由于力量不成熟，在拿企业练兵才频换企
4、业。呵呵，这个问题似乎地球人都知道！) 关键问题：缺乏科学的培训体系建立管理体系！ 第一步，首先企业要清楚自己的商业问题都有哪一些?哪一些问题可以通过管理流程解决?哪一些通过培训辅导解决?真正上升到专职培训人员的工作有哪些模块的内容?然后企业就可以依据自己的企 业进展阶段和进展阶段目标规划培训职能工作，查找合适的人选。这里所需要的日韩女装批发培训负责人不肯定是专职的，或许需要*的。专职的做哪些?如何考核、评估?*需要什么类型的人?资深的在职经理人 ?外援专业领域老师?这些人如何评估、考核?怎样的聘用机制?假如经过如此规划，企业会花最少的成本能够实现最实效的培训成果！ 其次步，规范管理培训体系。
5、首先是培训方案不能为了培训而培训，而是关注与企业的年度、季度进展成长目标设定培训方案。每一个方案都要充分结合调研工作科学有序的设定培训具体方案与课程核 心内容。从需求分析-确定目标内容-研发课程-课件内容评审-培训形式策划-培训执行实施-培训跟进-培训评估-后续改进方案等完整管理整个培训体系。不管是专职培训师、 *培训师都根据此流程进行管理。 第三步，对行之有效的、可模式化的板块建立标准培训模型。企业的员工新老交替，许多基础类内容可以重复有用，每次在原基础改进，连续建立企业软文化竞争力！也就是所谓的模式竞争力。对于一 些无法标准化的培训内容，要总结关键核心的沟通培训形式，许多问题都可以通过一种习惯型的沟通模式解决，这又是企业文化的一部分。这样的工作自然是HR做得。 因此要清楚分工，HR究竟在培训部门角度，要协作哪些工作?另外培训部是最不易导入过多职场政治的部门，归属于哪一个部门关键要看当前企业商业问题重点与进展阶段式目标而定。进展阶段初始阶 段多归属于人力资源部，进展拓展阶段可归属于市场营销部门，企业稳步上升阶段则有必要独立部门，比如我们都听说过的麦当劳高校。 爱师.整理 编辑 工作总结