《研发管理系列课程之研发质量管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发管理系列课程之研发质量管理.pptx（127页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、研发管理系列课程之研发管理系列课程之RDM013保证产品质量的保证产品质量的6个根基个根基R&D Quality Management研发质量管理研发质量管理讲师介绍讲师介绍讲师：董奎讲师：董奎 董奎董奎Tiger服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司（华为技术）华为技术有限公司（华为技术）青铜器软件系统有限公司（青铜器软件）青铜器软件系统有限公司（青铜器软件）华成创业投资有限公司（华成创投）华成创业投资有限公司（华成创投）讲授课程：讲授课程：研发多项目管理研发多项目管理产品需求分析与需求管理产品需求分析与需求管理研发质量管理研发质量管理研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站n推荐
2、网站www.prod- www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org 课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team 产品开发团队产品开发团队PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队产品组合管理团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager 职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Developm
3、ent 新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development 集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point 决策评审点决策评审点PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法产品与生命周期优化法课程目录课程目录1.研发质量管研发质量管理概述理概述2.研发流程研发流程+指标体系指标体系5.质量保证质量保证+改进改进3.组织保障组织保障+质质量策划量策划0.公司及培公司及培训课程介绍训课程介绍4.质量控制质量控制之评审之评审+测试测试华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介
4、华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司。服务的公司。公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客
5、户建立多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研发研发主管
6、主管能力能力建设建设的快的快车道车道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager-product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Ma
7、rket-Driven NPD Process Management2天RDM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management-Tools&Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010把技术变成金钱如何搞定市场需求Technology into money-How to handle the market requirements2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从样品到量产Product Piloting-from sample t
8、o mass production2天RDM013研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Quality Management-6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设Common Building Block2天RDM017研发知识产权管理In
9、tellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理Finance and Cost Management2天研发研发团队团队建设建设及人及人员管员管理宝理宝典典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team-R&D personnel screening,education,use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Performance Management2天RDM021研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excell
10、ent Employee2天课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理产品战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产品售前支持与管理Product Pre-Sale Management2天研发研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan
11、of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天产品开发管理的发展历程产品开发管理的发展历程Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover)研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发成熟度不同
12、阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理青铜器青铜器RDM全方位实现研发业务信息化全方位实现研发业务信息化研发质量管理概述研发质量管理概述研发质量管理体系研发质量管理体系公司研发质量管理体系公司研发质量管理体系NPDCMMI质量理念质量理念结构化的流程业务决策产品战略项目团队5
13、个级别4个模型22个过程域验证&确认质量的定义质量的发展交付、过程质量质量成本产品开产品开发流程发流程体系体系支撑流支撑流程的组程的组织体系织体系研发质研发质量管理量管理工具集工具集研发质量研发质量体系的持体系的持续改进机续改进机制制研发质量管理中常见的误区研发质量管理中常见的误区“重视重视”交付质量，忽视过程质量交付质量，忽视过程质量“重视重视”实体交付质量，忽视文档质量实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识缺少全流程质量意识质量责任主体错位质量责任主体错位什么是质量？什么是质量？产品产品/服务的固有特性满足客户要求的
14、程度服务的固有特性满足客户要求的程度研发质量体系研发质量体系质量管理的发展与演变质量管理的发展与演变交付质量与过程质量交付质量与过程质量交付件质量交付件质量系统质量系统质量文档质量文档质量过程质量过程质量进度偏差率进度偏差率工作量偏差率工作量偏差率需求的稳定度需求的稳定度缺陷和问题的发现率缺陷和问题的发现率/解决率解决率过程规范的符合度过程规范的符合度文件系统、文件系统、IT支撑支撑质量管理体系质量管理体系流程与指标体系流程与指标体系质量管理活动质量管理活动组织保证组织保证质质量量控控制制质质量量策策划划质质量量保保证证质质量量改改进进如：评审测试如：引导培训审计如：产品开发流程软件开发子流程
15、硬件开发子流程结构开发子流程测试子流程项目管理流程研发质量体系研发质量体系研发质量管理六个根基研发质量管理六个根基如：度量考核如：质量目标质量计划研发过程资产库（研发过程资产库（PAL）质量管理系统的所有文件质量管理系统的所有文件系统工程方法、软件系统工程方法、软件/硬件工程方法硬件工程方法项目信息库项目信息库过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程能力基线库过程能力基线库PCB样例库样例库风险数据库风险数据库偏差和裁剪库偏差和裁剪库 工具库工具库内部审计库内部审计库培训资料库培训资料库PALPAL:Process Asset L
16、ibrary 过程资产库PCB:Process Capability Baseline 过程能力基线业界最佳研发模式业界最佳研发模式CMM/CMMINPDNPD-CMM/CMMICMMI:Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成NPD:New Product Development 新产品开发演练演练目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（的问题（TOP5）？）？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发流程与指标体系研发流程与指标体系为什么要把产品开发流程结构化？为什么要
17、把产品开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成什么工作，用什么方法去完成产品测试管理产品测试管理结构化的产品开发流程示例结构化的产品开发流程示例公司流程体系样例公司流程体
18、系样例利利润润利利润润市场类市场类客户接待流程分销渠道管理客户调查研发研发/工程工程立项管理项目开发设计变更现场实施客户验收客户服务客户服务投诉处理质量反馈现场维修突发事件商务商务合同评审订单评审运输管理订单处理财务财务预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析采购采购供应商选择、供应商管理、采购跟踪人力人力人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理IT/项目管理项目管理IT规划、IT开发、IT维护、IT运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理集成项目运作管理产品开发概览图（产品开发概览图（Level 1）明确项目启动明确项目关闭明确职能领域明确阶段划分明确关键控制点明确核
19、心任务案例案例1 1产品开发阶段流程（产品开发阶段流程（Level 2）明确活动角色明确活动关联明确核心交付明确使能流程支撑专业细化流程（专业细化流程（Level 3）与阶段流程保持一致明确与阶段流程接口精细程度高于阶段流程具体事务流程（具体事务流程（Level 4）明确入口、出口准则支撑L2、L3流程活动涉及多个角色签审有明确时限要求由项目任务触发由项目监控触发制定时要考虑IT化方法明确每个步骤的审核内容以客户为中心的流程设计思路以客户为中心的流程设计思路识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口 流程客户的互动界面流程客户的互动界面 过程异常接触点过
20、程异常接触点流程设计方法工具：流程设计方法工具：DesignFlowVisio构件构件（活动、联接）活动、联接）Visio构件构件（流线、决策流线、决策-多线头）多线头）Visio构件构件（多树联接、返回点）多树联接、返回点）Visio构件构件（中断与连接、角色）中断与连接、角色）某公司：结构化的产品开发流程展示某公司：结构化的产品开发流程展示流程架构流程架构各阶段流程各阶段流程活动说明活动说明指导书指导书模板模板WBSWBS:Work Breakdown Structure 工作分解结构图到什么程度合适？到什么程度合适？产品开发流程与项目管理衔接产品开发流程与项目管理衔接产品开发概览图产品开
21、发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划情景化的知识管理情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材演示：流程演示：流程+项目项目+任务任务+事物的关联性事物的关联性再细化再细化细化为使能流程细化为使能流程转换为项目计划模板转换为项目计划模板查看模板详查看模板详细信息细信息进入模板使用环进入模板使用环节节分配具体任务给分配具体任务给相关人员相关人员基于任务启动相基于任务启动相应的使能流程应的使能流程度量管理度量管理量化
22、量化可视性、可管理性可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的基础度量是量化管理、客观管理的基础度量目的：度量目的：刻画（刻画（理解、发现问题、改进的目标理解、发现问题、改进的目标）评估（评估（期望与实际相比较期望与实际相比较）预测（预测（由已知要素推算、估计其它要素由已知要素推算、估计其它要素）改进（改进（识别问题、查找问题的根源识别问题、查找问题的根源）研发能力对比分析样例研发能力对比分析样例业务度量质量度量业务度量质量度量业务度量业务度量过程质量度量过程质量度量产品质量度量产品质量度量如何评价一个公司的研发能力？如何评价一个公司的研发能力？度量模型度量模型组织能力基线组织能力基线PCB反
23、映反映开发能力开发能力和和成熟度成熟度20406080P1P2P3P4P5PCBUCLPCB基线基线PCBLCLPCB:Process Capability Baseline 过程能力基线公司的战略目标如何落实下去？公司的战略目标如何落实下去？公司公司KPI产品线产品线KPI功能部门功能部门KPI产品团队产品团队KPI项目团队项目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:Key Performance Indicators 关键业绩指标样例：产品线的度量指标样例：产品线的度量指标财务财务市场份额市场份额新产品销售比重新产品销售比重研发费用比重研发费用
24、比重 废弃项目比重废弃项目比重内部（业务）内部（业务）项目进度偏差率项目进度偏差率共用基础模块效率共用基础模块效率生产率生产率客户客户客户问题及时解决率客户问题及时解决率客户服务支持费用比客户服务支持费用比重重样例：产品团队的度量指标样例：产品团队的度量指标产品质量度量的分解产品质量度量的分解产品度量业务指标产品质量度量质量指标系统工程度量软件项目度量硬件项目度量制造质量度量实际运行质量度量技术评审度量问题跟踪度量规模、工作量规模、工作量进度进度稳定度稳定度设计缺陷设计缺陷制造缺陷制造缺陷运行缺陷运行缺陷客户服务客户服务评审效益评审效益问题管理问题管理细化完善产品质量度量项稳定度产品质量度量项
25、稳定度稳定度稳定度需求稳定度需求稳定度规格稳定度规格稳定度ECO/ECR单板平均单板平均投板次数投板次数内部发布版本平均周期内部发布版本平均周期产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性设计规格稳定性指数变更的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况ECO/ECR衡量工程文件变更情况ECO:Engineering Change Order 工程变更指令ECR:Engineering Change Request 工程变更申请印度某印
26、度某CMML5公司公司PCBMetricGoalLowerUpperAnalysis ScheduleProductivity222025End of projectEffort Estimation Variance0-10%10%End of phaseSchedule Estimation Variance0-10%10%End of phaseDelivered Defect Density0.50.18/KLOC1.5/KLOCEnd of projectSRS0.50.3/Page1.2/PageEnd of phaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEnd of ph
27、aseLLD0.50.35/Page0.9/PageEnd of phaseUnit Testing63.5/KLOC8.5/KLOCEnd of phase样样 例例完善、准确地定义度量指标的属性完善、准确地定义度量指标的属性【指标名称指标名称】【指标定义指标定义】【指标用途指标用途】【测量对象测量对象】【设置目的设置目的】【统计部门统计部门】【统计方法统计方法】【计算公式计算公式】【计量单位计量单位】【统计周期统计周期】【数据提交时间数据提交时间】【指标名称指标名称】新产品及时交货率新产品及时交货率【指标定义】新产品按项目计划或订单交货时间完成的比例【指标用途】KPI考核指标【测量对象】P
28、DT【设置目的】确认新产品能否按项目计划按时投产(项目计划和风险管理效果的确认)以及确认新产品生产是否顺利(NPI效果的确认)【统计部门】供应链管理部【统计方法】统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量【计算公式】新产品及时交货率=当月度新品准时交货批次数当月度新品投入数【计量单位】%【统计周期】月度【数据提交时间】每月初提升上月数据样样 例例明确度量指标汇报、汇总机制明确度量指标汇报、汇总机制度量数据收集需要注意的问题度量数据收集需要注意的问题采集数据要目的明确（采集数据要目的明确（平衡计分卡平衡计分卡）保护数据提供者的保护数据提供者的积极性积极性收集收集巨大数量巨大数量的数据是没有意义
29、的的数据是没有意义的数据收集的数据收集的手段要集中手段要集中铲除虚假数据的土壤（铲除虚假数据的土壤（绩效评价绩效评价）演练演练假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？从而全方位展现公司研发能力？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发质量组织保障研发质量组织保障+质量策划质量策划产品线组织建设产品线组织建设产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会知识产权部运作支持部总体技术部市场技术部计划财经部预研部研究管理部中试部技术支持部产品行销部国内销售部国际销售部A产品线B产品线提案咨询研发质量
30、部在质量体系中的定位研发质量部在质量体系中的定位公司质量部公司质量部研发质量部研发质量部制造质量部制造质量部客服质量部客服质量部SQATQAHQAQAQAPQAPDT研发质量部与研发组织体系的关系研发质量部与研发组织体系的关系硬硬件件部部研发部研发部研发总体技术部研发总体技术部研发质量部研发质量部公司质量部公司质量部软软件件部部测测试试部部结结构构部部产产品品管管理理部部研发质量部的构成研发质量部的构成HQA组组SQA组组EPG组组TQA组组研发质量部研发质量部EPG:engineering process group 工程过程组研发质量部的职责（示例）研发质量部的职责（示例）负责研发领域的质
31、量管理和流程的执行监控，在业务上负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导接受公司质量部的指导参与系统参与系统/软件软件/硬件硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化引进，并推广实施和持续优化负责负责CMM/CMMI的推行、审计的推行、审计对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计计负责负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施等相关文档管理活动规划和实施负责与研发负责与研发IT接口接口样样 例例产品开发团队（产品开发团队（PDT）的构成的构成PDT是
32、临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责研发质量管理与供应链、客服的关系研发质量管理与供应链、客服的关系研发人力资源管理研发人力资源管理质量在研发职位体系中的位置质量在研发职位体系中的位置QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、
33、资格认证的方法资格认证的方法资格认证的程序资格认证的程序研发的职位及任职资格管理体系研发的职位及任职资格管理体系技术任职资格模型技术任职资格模型技术任职资格级别定义资格标准技术3级技术4级技术5级必备知识工作经验技能标准行为标准工作绩效演练演练结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表案例案例3制定产品质量目标和计划的时机制定产品质量目标和计划的时机概念方案开发验证发布启启动动项项目目制定产品质量目标和计划PQ
34、A优化产品质量目标和计划持续监控化产品质量目标和计划TRTR TRTRTRTRDCPDCPDCPDCP:Decision Check Point 决策评审点TR:Technology Review 技术评审点质量目标质量目标根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。可以度量的。内部问题累积解决率内部问题累积解决率设计更改设计更改/工程更改工程更改/计划月更改频率计划月更改频率关键交付件缺陷发现密度关键交付件缺陷发现密度产品质量计划的责任主体产品质量计划的责任主体谁制
35、定？谁制定？谁批准？谁批准？谁配合？谁配合？谁实施？谁实施？谁监控？谁监控？案例案例5 5研发质量控制之：评审研发质量控制之：评审+测试测试评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节评审会偏离主题、陷入过多的技术细节TR的目的的目的发现问题、优化设计发现问题、优化设计跟踪需求、确保需求得到实现跟踪需求、确保需求得到实现质量评估、为业务决策提供依据质量评估、为业务决策提供依据发现
36、风险、规避风险发现风险、规避风险技术评审过程技术评审过程为了保证技术评审的效果需要明确以下为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：点：1.何时进行评审何时进行评审2.谁来评审谁来评审3.评审什么（评审什么（不要陷入细节不要陷入细节）4.下什么结论（下什么结论（避免无结论的会议避免无结论的会议）技术评审流程技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审结论技术评审结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以
37、很快解决的问题决的问题Go with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决评审过程中各角色定位评审过程中各角色定位SE：“技术主持人技术主持人”PQA：“过程主持人过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发
38、点对技术问题做决策：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT:Product/Project Development Team Leader 项目经理TR点裁减原则点裁减原则裁减分为：增加、删除、合并裁减分为：增加、删除、合并裁减时机：裁减需要在计划中定义裁减时机：裁减需要在计划中定义遵循的原则：遵循的原则：裁减不能损害质量目标达成裁减不能损害质量目标达成裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要得到裁减要得到PQA认可，并被认可，并被EPG批准批准TR裁减要严格控制，原则上不允许裁减裁减要严格控制，原则上不允许裁减TR报告报告产品质量评估产品质量评估要素表检查情况要素表
39、检查情况遗留问题改进计划遗留问题改进计划冲突点记录和结论冲突点记录和结论风险分析风险分析评审结论评审结论过程规范和质量目标达成情况过程规范和质量目标达成情况过程审计结果过程审计结果度量指标度量指标质量目标质量目标会签记录会签记录案例：案例：IT提升评审质量提升评审质量评审一次通过率评审一次通过率评审效率（问题、投入）评审效率（问题、投入）评审要素通过率评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审资料、评审过程评分评审结论会签情况评审结论会签情况优秀评审体系的模型优秀评审体系的模型分层、关联、支撑、专业化分层、关
40、联、支撑、专业化专业细化流程专业细化流程关联关联专业细化流程和专业细化流程和TR和和DCP之间关之间关联联软件硬件工艺开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系TR nPTRSub-TR专业细化活动Peer ReviewPTR：由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。Sub-TR：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。Peer Review：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。通过权责矩阵定义评审责任与参与主体通过权责矩阵定义评审责任与
41、参与主体演练演练结合前面讲解的评审体系：面结合前面讲解的评审体系：面+线线+点模型，假设您点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？审体系？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表测试操作中的常见问题测试操作中的常见问题为什么受伤的总是我？为什么受伤的总是我？测试是得罪人的事？测试是得罪人的事？测试效率低，可测试性差测试效率低，可测试性差单纯的手工测试效率低单纯的手工测试效率低不知道测试多少轮才能不知道测试多少轮才能“修成正果修成正果”产品测试用例设计产品测试用例设计测试用例设计基本原则测试用例设计基本原则优秀
42、测试用例的标准模块重要性划分（4级）基本测试环境质量标准白盒测试用例设计法白盒测试用例设计法语句覆盖用例设计法判定覆盖用例设计法条件覆盖用例设计法条件决策覆盖用例设计法黑盒测试用例设计法黑盒测试用例设计法等价类用例设计法边界值用例设计法场景用例设计法正交分析用例设计法判断表用例设计法业界优秀的公司都非常重视测试业界优秀的公司都非常重视测试IBM软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般项目：项目总投入的一般项目：项目总投入的30%40%HP传统测试流程出现的问题传统测试流程出现
43、的问题开发进度（已实现比例）项目进度100开始集成设计缺陷导致返工设计缺陷导致返工计划发布日期实际发布日期项目进度难以控制项目风险控制能力弱40精力发费在集成和测试上渐增测试模型渐增测试模型模块设计编码 模块测试 每日构建系统联调与集成 原型机测试M1M2MIT SDVM3M5MIT SDVMIT SDVM8MIT SDVTRTRTRTRBuild1Build2Build3Build4模块级（MUTMITMST）系统级客户化测试客户化测试IBM：客户遇到的客户遇到的57故障来自故障来自2的缺陷的缺陷站在客户角度测试有利于测试效率提升站在客户角度测试有利于测试效率提升系统缺陷系统缺陷客户遇到缺陷
44、客户遇到缺陷什么是什么是DFT?可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性隔离其内部故障的一种设计特性 -MIL-STD-2165目的目的方便测试降低测试成本发现、定位、隔离、解决问题可见性可见性面向测试、维护人员一般对客户不可见，客户也不关心全流程性全流程性贯穿项目全过程涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断DFT可观可控可预测可观可控可预测DFT:Design For Test 可测试性设计DFT的必要性的必要性A公司公司DFT效益分析效
45、益分析案例案例7 7NASA经验分享经验分享NASA（美国航空航天管理局）：美国航空航天管理局）：版本发布后遗留缺陷率测试成本（人月/KLOC）开发组测试20%1.4独立测试组16%2.5四象限分析方法四象限分析方法累计人时累计人时/KLOC累累计计缺缺陷陷数数/KLOC稳定象限稳定象限不确定象限不确定象限极不稳定象限极不稳定象限不确定象限不确定象限日志管理ADSLMML告警管理补丁管理配置管理设备管理特性Rayleigh分析方法分析方法BUG收敛性分析收敛性分析日期日期1234567891011121314Bug的数量的数量报告的报告的Bug解决的解决的BugBug收敛点收敛点研发质量保证研
46、发质量保证+改进改进QA的职责的职责流程引导和组织培训流程引导和组织培训项目度量分析项目度量分析推行公司研发流程、规范、标准推行公司研发流程、规范、标准验证流程、规范、标准的执行情况验证流程、规范、标准的执行情况收集体系改进建议、持续优化收集体系改进建议、持续优化QA的独立性的独立性给担当给担当QA角色的个人提供角色的个人提供组织上的自由度组织上的自由度，使，使他们成为高级管理者在产品他们成为高级管理者在产品/项目上的项目上的“耳目耳目”。使得担当使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产角色的个人免受他们正在评审的产品品/项目的管理者的影响。项目的管理者的影响。PQA的工作关系的工作关系PQ
47、A、HQA、SQA、TQA、MQA、CQAPQA基本活动基本活动制定产品质量计划制定产品质量计划体系引导和培训体系引导和培训产品质量度量分析产品质量度量分析产品级技术评审产品级技术评审项目审计项目审计产品质量活动协调产品质量活动协调产品质量回溯产品质量回溯PQA例行活动例行活动检查项目组是否更新并跟踪所有风险检查项目组是否更新并跟踪所有风险每周向每周向QA经理提交经理提交PQA周报，并发送周报，并发送LPDT每月向每月向EPG通报度量数据通报度量数据参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议题分析会议EPG:engineering process
48、 group 工程过程组常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具
49、因果图因果图调查表调查表直方图直方图控制图控制图散布图散布图分类法分类法演练演练SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表）：对照质量标准，发现不符合项（调查表）SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）SETP 4：分析对策、确定解决方案：分析对策、确定解决方案每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表项目的双重汇报机制项目的双重汇报机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题项目审计项目审
50、计CPDQL项目过程审计项目过程审计项目基线审计项目基线审计项目交付件审计项目交付件审计外部顾问审计外部顾问审计项目外人员审计项目外人员审计外外部部审审计计内内部部审审计计管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下：QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较As Is&To Be 流程分析、设计模型流程分析、设计模型管理管理持续持续优化优化