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1、第10章 物流配送中心运作绩效管理物流配送中心运作绩效管理分析配送中心作业效率的评估要素物流配送中心绩效评估指标配送中心作业绩效评价分析相关概念配送中心绩效评价目标与作用影响配送绩效评价的因素配送中心作业绩效评价指标的选择配送中心八项作业指标配送中心作业绩效评价指标的分析顾客服务绩效评价分析第10章 物流配送中心运作绩效管理 第一节 分析配送中心作业效率的评估要素 第二节 物流配送中心绩效评估指标 第三节 配送中心作业绩效评价分析第一节 配送中心作业效率的评估要素 一、相关概念 二、配送中心绩效评价目标 三、配送中心绩效评价的作用 四、影响配送绩效评价的因素 五、配送中心作业绩效评价指标的选择
2、一、相关概念（一）绩效管理 绩效一词在英文里的含义为“表现”，绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每
3、一位员工所有人的事。一、相关概念（二）企业绩效评价 企业绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。评价内容重点在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和发展能力等方面。一、相关概念（三）物流绩效 物流绩效通常是指物流活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较。物流活动是指运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服务，包含物流增值服务；劳动成果是物流服务的内容、质量、水平及客户满
4、意度。一、相关概念（四）配送中心绩效 配送中心绩效指配送中心依据客户订单在组织配送运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系，或者是配送运作过程中配送中心投入的配送资源与创造的物流价值的对比。一、相关概念（五）配送中心绩效评价 配送中心绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量配送中心配送系统和配送活动全过程的投入与产出状况的分析技术与方法。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运
5、用不多。二、配送中心绩效评价目标（一）通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和顾客提供绩效评估报告。（二）应用配送系统标准体系实时对配送系统运作绩效进行控制，以此改进配送运作程序，调整运作方式。（三）评价配送中心各业务部门和人员的工作绩效，达到激励员工、实现更优化配送运作效率的目的。（四）评价配送中心作业绩效，了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便作出改进的措施。三、配送中心绩效评价的作用（一）提出和追踪物流运作目标以及完成情况，并进行不同层次和角度的分析和评价，实现对物流活动的事先控制。（二）判断配送中心目标的可行性和完
6、成程度，进而调整物流目标。（三）提升物流绩效。（四）是企业内部监控的有效工具和方法。（五）分析和评估配送中心资源素质与能力，确定物流发展战略 四、影响配送绩效评价的因素（一）快速响应（二）最小变异五、配送中心作业绩效评价指标的选择（一）选择评价指标的原则 1.选出的指标能反映组织整体或个别作业单位的业绩 2.选出的指标确实反映负责人或经理人的努力程度，同时，对于不是他所能控制的因素也应能适当显示 3.选出的指标要有助于问题点的分析，这样才能协助企业找到加强改进的方向。因此，在本书中我们选取的配送中心业绩评价指标既包含整体评价指标，又包含个别作业单位评价指标。同时，由各个作业的切入，考查各部门人
7、员的努力程度。(二)配送中心作业绩效评价指标的选择 1.设施空间利用率：衡量整个配送中心空问设施是否己充分利用？2.人员利用率：衡量每一个人员有无尽到自己最大的能力？3.设备利用率：衡量资产设备有无发挥最大产能？4.商品、订单效率：衡量商品销售贡献是否达到预定目标？5.作业规划管理能力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否合适？6.时间效益率：衡量每一作业有无掌握最佳时间？7.成本率：衡量此项作业的成本费用是否合理？8.质量水平：衡量配送中心服务质量有无达到客户满意的水准？第二节 物流配送中心绩效评估指标 一、进出货作业 二、储存作业 三、盘点作业 四、订单处理作业 五、拣货作业 六、配送作业
8、七、采购作业 八、配送中心经营管理综合指标第二节 物流配送中心绩效评估指标 进出货作业 指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，减少积压、过期、变质物品的物流活动。一、进出货作业（一）进货 进货作业包括接收商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量（主要是外表质量）和签单，然后将有关信息书面化等一系列工作。（二）出货 将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送路径将商品搬运到理货区，而后装车配送的物流活动。（三）配送中心管理人员需研究的问题 1.进出货作业人员的工作量安排是否合理？2.进出货装卸设备决定率如何？3.站台停车泊位利用率
9、如何？4.供应商进货时间带的控制如何？5.客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？（四）进出货作业效率化评估指标 1.空间利用率 考核站台的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥挤或低效。站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/（站台泊位数*工作天数*每天工作时数）注若采用进出货站台分开的配送中心。（1）进货站台使用率=进货车次装卸货停留总时间/(进货站台泊位数*工作天数*每天工作时数)（2）出货站台使用率=出货车次装卸货停留总时间/(出货站台泊位数*工作天数*每天工作时数)出货车次装卸货停留总时间（四）进出货作业效率化评估指标 2.站台高峰率 站台高峰率高峰车数/站台泊位数。2.站台高峰率
10、 若站台使用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，而造成交通拥挤。可采取下列措施：A增加停车泊位数。B为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货作业a C增加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。2.站台高峰率 若站台使用率低，站台高峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。关键是要将进出货车辆的到达作业时间岔开。可采取以下措施：A应要求供应商依照计划准时送货，及规划对客户交货的出车时间，尽量降低高峰时间的作业量。B.若无法与供应商或客户达成共识分散高峰
11、期流量，则应特别安排人力在高峰时间以保持商品快速装卸搬运。3.人员负担和时间耗用 考核进出货人员工作分配及作业速度，以及目前的进出货时间是否合理。每人每小时处理进货量=进货量/（进货人员数*每日进货时间*工作天数）每人每小时处理出货量=出货量/（出货人员数*每日出货时间*工作天数）进货时间率=每日进货时间/每日工作时数 出货时间率=每日出货时间/每日工作时数 若进出货人员共用，则以上指标应将进出货量、时间合并加总：每人每小时进出货量=（进货量出货量）/（进出货人员数*每日进出货时间*工作天数）进出货时间率=（每日进货时间十每日出货时间）/每日工作时数4.设备移动率 评估每台进出货设备承担的工作
12、量是否合理、达标。每台进出货设备每天装卸量=（出货量进货量）/装卸设备数*工作天数 每台进出货设备每小时装卸货量=（出货量+进货量）装卸设备数工作天数每日进出货时数。改进对策：若此指标数值较低，表示设备利用率差，资产过于闲置。应采取积极开拓业务，增加进出货量：或如果业务工作量不可能扩大，则考虑将部分装卸设备移至他用（出租等）。二、储存作业 指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，减少积压、过期、变质物品的物流活动。（一）设施空间利用率 储区面积率=储区面积配送中心建筑面积 可使用保管面积率=可保管面积储区面积 储位容积使用率=存货总体积储位总容积
13、单位面积保管量=平均库存量/可保管面积 平均每品项所占储位数货架储位数/总品项数 平均每品项所占储位数若能规划在0.52.0之间，即使无明确的储位编号，也能迅速存取商品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻困难，也不会产生同一品项库存过多的问题（二）库存周转率 这是考核配送中心货品库存量是否适当、经营绩效的重要指标。库存周转率=出货量/平均库存量 或 库存周转率=营业额/平均库存金额 改进措施：周转率越高，库存周转期越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压、占用在库存上的资金减少。也就是说，资金的使用率高，企业利润也随货品周转率的提高而增加。通常可采取下列做法来提高库存周转率。缩减库存量：通过
14、配送中心自行决定采购、补货的时机及存货量；建立预测系统；增加出货量。（三）存货管理费率 库存管理费率：衡量配送中心每单位存货的库存管理费用 库存管理费率库存管理费用平均库存量 改善对策:应对库存管理费用的内容逐一检讨分析，寻找问题予以改进。一般库存营理费用包括：仓库租金。仓库管理费用队出库验收、盘点等入事费、警卫费、仓库照明费、空调费温调温控费、建筑物、设备及器具的维修费）。保险费。损耗费（变质、破损、盘损等费用）货品淘汰费用（流行商品过时、季节性商品换季等造成费用损失）资金费用（如货品变价损失、机会成本损失等）。例如，采取尽可能少量、频繁的订货。以减少库存管理费用。(四)呆废货品率 呆废货品
15、率：用来测定配送中心货品损耗影响资金积压的状况。呆废货品率=呆废货品件数/平均库存量 呆废货品率=呆废货品金额/平均库存金额 改善对策：验收时力求严格把关，防止不合格货品混入。检讨储存方法、设备与养护条件，防止货品变质。特别是对货品的有效期管理更应重视。随时掌握库存水平。特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存。三、盘点作业 进行盘点的目的是，通过经常定期或不定期的盘点库存，及早发现问题，以免造成日后出货更大的损失。三、盘点作业（一）盘点质量 盘点数量误差率=盘点误差量/盘点总量 盘点品项误差率盘点误差品项数/盘点实施品项数（二）平均盘差品金额 平均盘差商品的金额盘点误差金额/盘点误
16、差量 四、订单处理作业 从接到客户订货开始到准备着手拣货之间的作业阶段，称之谓订单处理。它包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。（一）订单分析 通过对日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单价的分析，观察每天订单变化情况，以拟定客户管理策略及业务发展计划。日均受理订单数=订单数量/工作天数 订单平均订货数量出货量/订单数量 日均商品单价营业额/订单数量（二）订单延迟率 衡量交货的延迟状况。订单延迟率延迟交货订单数/订单数量 改善对策：找出作业瓶颈，加以解决。研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性。掌握库存情况，防止缺品。合理安排配送时间。（三）订单货件延迟
17、率 衡量配送中心是否应实施客户重点管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。订单货件延迟率=延迟交货订单数/订单数量 改善对策：应考虑实施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，采取重点管理。例如，根据按订单资料，按客户的购买量占配送中心营业额的百分比做客户ABC分析。尽可能减少重要客户延迟交货的次数，以提高服务水平。（四）紧急订单响应率 这是分析配送中心快速订单处理能力及紧急插单业务的需求情况。紧急订单响应率=未超过12小时出货订单/订单数量 改善对策：制定快速作业处理流程及操作规程，制定快速送货计费标准。（五）缺货率 衡量存货控制决策是否合理，是否应该调整订购点及订购量的基准。缺货率接单
18、缺货数/出货量 改善对策：加强库存管理，登录并分析存货异动情况，掌握采购、补货时机，督捉供应商送货的准时性。（六）短缺率 短缺率=出货短缺数/出货量 改善对策：注重每位员工、每次作业的质量。做好每一作业环节的复核工作。五、拣货作业 是配送作业的中心环节，依据顾客的订货要求或配送中心的作业计划，准确、迅速地将商品从其储位或其他区域拣取出来的作业过程，拣货时间、拣货策略及拣货的精确度影响出货品质。除极少自动化程度较高的配送中心外，大多是靠人工配合简单机械化设备的劳动力密集作业，耗费成本较多。拣货作业要素包括：拣货作业效率化的评估要素包括：1.人均作业能力 衡量拣货的作业效率，以便找出在作业方法及管
19、理方式上存在的问题。人均每小时拣货品项数=订单总笔数/（拣货人员数*每天拣货时间*工作天数）改善对策：提升拣贷效率的方法是：（1）拣货路径的合理规划。（2）储位的合理配置。（3）确定高效的拣货方式。（4）拣货人员数量及工况的安排。（5）拣货的机械化、电子化。拣货作业效率化的评估要素包括：2.批量拣货时间 衡量每批次平均拣货所需时间，可供日后分批策略参考。批量拣货时间(每日拣货时数*工作天数)/拣货分批次数 批量拣货时间短，表示拣货的反应时间很快，即订单进入拣货作业系统乃至完成拣取所费的时问很短。它特别有利于处理紧急订货。拣货作业效率化的评估要素包括：3.每订单投人拣货成本 每订单投入拣货成本=
20、拣货投入成本/订单数量 每件商品投入拣货成本拣货投入成本/拣货单位累计量件数 拣货作业效率化的评估要素包括：4.拣误率：衡量拣货作业质量的指标 拣误率拣取错误笔数/订单总笔数 改善对策：降低拣误率的主要措施是：（1）选择最合理的拣货方式。（2）加强拣货人员的培训。（3）引进条形码、拣货标签或电脑辅助拣货系统等自动化技术，以提升拣货精确度。（4）改善现场照明度。（5）检查拣货的速度。六、配送作业（一）人均作业量（二）车辆平均作业量（三）空驶率（四）车辆运行状况（五）外车比率（六）配送成本（七）配送延误率七、采购作业 由于出货使库存量逐次减少，当库存量降到某一定点（即订货点）时，即应马上采购补充商
21、品。采用何种订购方式、供应商信用、货品品质是进货作业的重要环节，以防进货发生延迟、短缺，造成整个后续作业的困难。采购作业效率的评估指标：（一）出货品成本占营业额比率（二）货品采购及管理总费用（三）进货数量误差率、次品率和延迟率八、配送中心经营管理综合指标（一）配送中心坪效 衡量配送中单位面积（每平方米）的营业收人（产值）配送中心评效=营业额（产值）/建筑物总建筑面积（二）人员作业能力 衡量配送中心的人员单产水平。人员作业量=出货量/配送中心总人数 人员作业能力营业额/配送中心总人数 改善对策：有效地利用省人化物流机械设备，减少配送中心从业人员，首先考虑削减间接人员，尤其是当直间工比率不高时。（
22、三）直间工比率 衡量配送中心作业人员及管理人员的比率是否合理。直间工比率一线作业人数/（配送中心总人数-一线作业人数（四）固定资产周转率 衡量配送中心固定资产的运行绩效，评估所投资的资产是否充分发挥效用。固定资产周转率产值/固定资产总额（五）产出与投入平衡率 判断是否维持低库存量，与库存的差距多大。产出与投入平衡率出货量/进货量 改善对策：产出与投入平衡率是指进出货件数比率。而如果想以低库存作为最终目标，且不会发生缺货现象，则产出与投入平衡比率最好控制在1左右，而实现整改目标的关键是要切实做好销售预测 第三节 配送中心作业绩效评价分析 一、配送中心作业绩效评价指标的分析 二、顾客服务绩效评价分
23、析一、配送中心作业绩效评价指标的分析（一）作业绩效评价分析方法 1.比较分析法 比较分析：对两个或几个有关的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。比较分析是最基本的方法，没有比较，分析就无法开始。（1）按比较对象（和谁比）分类（2）按比较内容（比什么）分类 2.功效系数方法 功效系数法是指根据多目标规则原理，将所要考核的各项指标分别对照不同分类和分档的标准值，通过功效函数转化为可以度量计分的方法，是配送中心绩效评价的基本方法，主要用于配送中心定量指标的计算分析。3.综合分析判断法 综合分析判断法是指综合考虑影响配送中心绩效的各种潜在的或非计量的因素，参照评议参考标准，对评议指标进行印象比较分析判断
24、的方法，主要用于定性分析。（二）作业绩效评价指标的分析 指标分析的步骤包括：1.判断数据的好坏；2.发现问题点；3.确定问题；4.查找原因；5.寻找解决方法（三）作业绩效评价问题的改善 1.在所有问题点中决定亟待解决的问题；2.收集有关事实，决定改善目标；3.分析事实，检讨改善方法；4.拟订改善计划；5.试行改善；6.评价试行实施结果，并使之标准化。7.制定管理标准，执行标准。二、顾客服务绩效评价分析（一）配送中心服务的可得性 可得性是指当顾客需要时，能够满足顾客需求的能力。衡量可得性一般采用以下三种指标：1.订货完成率。2.缺货频率 3.供应比率（二）配送中心的作业绩效 作业绩效可通过订发货
25、周期、一致性、灵活性、故障与恢复等指标进行衡量：1.订发货周期 2.一致性 3.灵活性 4.故障与恢复（三）配送中心顾客服务的可靠性 1.物流绩效倍增系统（PAC）物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。它的核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。它们的英文单词第一个字合在一起为PAC，所以该系统又可以被称为PAC系统。（三）配送中心顾客服务的可靠性 2.物流绩效倍增系统（PAC）的运作程序（1）收集日常物流配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时（2）分析各物流工作岗位的绩效损失原因（3）根据科学方法来确定每个物流配送工作岗位的标准工时
26、（4）测算物流绩效的损失状况（5）消除物流绩效损失 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2023/5/42023/5/42023/5/45/4/2023 4:21:31 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2023/5/42023/5/42023/5/4May-2304-May-2312、故人江海别，几度隔山川。2023/5/42023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/45/4/2023
27、14、他乡生白发，旧国见青山。04 五月 20232023/5/42023/5/42023/5/415、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 232023/5/42023/5/42023/5/45/4/202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/42023/5/404 May 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/49、没有失败，只有暂时停止成功！。2023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。202
28、3/5/42023/5/42023/5/45/4/2023 4:21:31 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2023/5/42023/5/42023/5/4May-2304-May-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2023/5/42023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202313、不知香积寺，数里入云峰。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/45/4/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 五月 20232023/5/42023/5/42023/5/415、楚塞三湘接，荆
29、门九派通。五月 232023/5/42023/5/42023/5/45/4/202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/42023/5/404 May 202317、空山新雨后，天气晚来秋。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/49、杨柳散和风，青山澹吾虑。2023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2023/5/42023/5/42023/5/45/4/2023 4:21:31 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2023/5/42023/5/42023/5/4May-2304-
30、May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2023/5/42023/5/42023/5/4Thursday,May 4,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/45/4/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 五月 20232023/5/42023/5/42023/5/415、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 232023/5/42023/5/42023/5/45/4/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/42023/5/404 May 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/4MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉