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1、第3章 物流网络设计顾客服务战略供应链集成网络设计信息技术 运输管理库存管理物流网络设计供应链协调供应链网络设计 的一般程序物流网络设计的准备综合因素评价方法选址模型的影响因素物流设施选址辅助活动2l 物流网络由供应商、仓库/物流中心、和零售网点组成，原材料、在制品和成品库存在各环节流动。l 物流网络规划是战略决策的一个重要方面。随着人口变化、市场发展趋势的变化和其它环境因素的变化，物流网络还可能需要不断进行调整，以保证能够应对环境的变化。3l 物流网络规划的一个核心问题就是设施的选址问题。物流设施选址问题需要做出两方面决策：p一是决定设施的位置、数量、容量；p二是确定产品和客户在各设施之间的
2、分派。4设施物流阶段工厂物流中心零售 零售 零售工厂的配置 物流中心的配置零售网点的配置市场工厂工厂顾客 顾客顾客顾客工厂物流中心零售网点客户53.1 物流网络规划的一般程序(1)评价现有网络的业绩(2)确定物流网络中各种设施选址所要考虑的重要因素(3)找出各种设施可供选择的地点(4)对各个位置进行初步评估、筛选，排除完全不可行的方案，剩下的地点称为预选地址。6(5)确定物流网络设计方案(6)对得出的方案进行可行性评价。(7)计算出依据可行方案重新布置物流网络的成本和收益。(8)做出决策。73.2 物流设施选址的影响因素l 1原材料供应l 2市场的位置 生产过程中原材料的重量 选址生产类型 生
3、产过程 生产过程 之前的重量 之后的重量 原料产地 市场失重增重既不失重也不增重生产过程前后的产品重量对比对工厂选址的影响韦伯的工业分类（Alfred Weber）83地理环境和气候4当地政府的政策5社区情况6环境保护7动力、能源的供应量和成本8劳动力因素9建筑成本和土地成本9l 10物流和设施成本p 库存成本p 运输成本p 设施（建设和运营）成本库存持有成本与仓储成本物流中心固定成本总成本生产/采购与订单处理成本运输成本成本物流中心数量103.3 物流网络规划的准备一、物流网络规划数据收集1、所需数据112、数据汇集数据汇集包括对客户的汇集和产品的分组。（1）客户汇集（2）产品分组 配送模式
4、 产品类型12l数据汇集的影响年份 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998顾客1 22346 28549 19567 25457 31986 21897 19854顾客2 17835 21765 19875 24346 22876 14653 24987总计 40181 50314 39442 49803 54862 36550 44841统计量 年均需求量 年需求标准差 变差系数顾客1 24237 4658 0.192顾客2 20905 3427 0.173总计 45142 6757 0.150两个顾客的历史数据历史数据汇总133、运输费率在现代物流系统的运输体
5、系下，企业的运输需求可以通过选择以下两种基本方式实现。第一，使用自营车队；第二，与专业运输公司或第三方物流企业签订运输服务合同。在模型中考虑外部车队的运输费率要复杂的多，因为可能有许多种不同的运输费率。对于只有2类产品、5种运输批量、200个客户，5座仓库、2个工厂的小型网络而言，所有产品流组合的运输费率就可能有(2520052)种=20000种。144、里程估计p 直线距离p 折线距离p 球面坐标p 地理信息系统直线距离折线距离x xjxiOyjyjy起点i终点j155、设施成本与设施相关的成本包括：1）固定成本；2)存储成本；3)搬运成本6、设施的生产能力包括设施的运载量、运输速度、搬运能
6、力、加工能力等7、服务水平需求时间要求、地理的平面与空间要求、包装要求、加工要求等。168、其它因素和限制条件p未来需求p资金限制，如：可用于新设施的最高投资额。p法律和政治限制，如：在评估某潜在选址点时，应避开某些区域p人员限制，如：现有的为新设施配套的人员的数量和质量。17二、解决技术l 数学优化技术p 精确算法p 启发式算法l 仿真模型18启发式算法与对精确算法的比较单个产品两个工厂p1和p2工厂p1每年的生产能力为20万单位工厂p2每年的生产能力为6万单位两个工厂的生产成本、库存成本相同两个仓库w1和w2的装卸成本相同3个市场区域的需求量分别为5万、10万、5万单位19需求=50,00
7、0需求=100,000需求=50,000产能=60,000产能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2生产成本相同，库存成本相同$020启发式算法1：需求=50,000需求=100,000需求=50,000产能=60,000产能=200,000$5x140,000$2x60,000$2x50,000$1x100,000$2x50,000总成本=$1,120,000将每个市场指派给最近的仓库，然后根据成本指定相应的工厂21启发式算法2：需求=50,000需求=100,000需求=50,000产能=60,000产能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1$
8、3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4根据总到岸成本分配市场22启发式算法2（续）：需求=50,000需求=100,000需求=50,000产能=60,000产能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1$3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4市场
9、1 由仓库1 提供服务，市场2 和市场3 由仓库2 提供服务根据总到岸成本分配市场23启发式算法2(续)：需求=50,000需求=100,000需求=50,000产能=60,000产能=200,000$5x90,000$2x60,000$3x50,000$1x100,000$2x50,000$0 x50,000P1toWH1$3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4总成本=$920,000根据总到岸成本分配市场24精确式算法25什么是
10、LP？26最优战略273.4 综合因素评价方法设施选址的影响因素可以根据它们与成本的关系分类。与成本有直接关系的因素，称为成本因素，也可称为客观因素，可以用货币单位来表示各可行位置的实际成本。与成本无直接关系，但能间接影响产品成本和未来企业发展的因素称为非成本因素，也可称为主观因素。按照所考虑因素的不同，选址方法可以分为两类。一类是同时考虑成本和非成本因素的综合因素评价方法；另一类是以成本因素为核心的成本因素方法。28综合因素评价方法中有一种位置量度法，该方法先对成本因素和非成本因素分别进行评价，然后再将两者综合评价。步骤如下。确定必要因素分为成本因素和非成本因素两大类确定客观量度值确定主观评
11、比值确定主观量度值确定位置量度值29第一步：确定必要因素。研究所要考虑的各种因素，从中确定哪些是必要的。假若某一处位置无法满足任意一项必要因素，则应将它删除。第二步：将各种必要因素分为客观因素（成本因素）和主观因素（非成本因素）两大类。客观因素应能用货币量来评价。主观因素相对而言是定性的，无法用货币单位表示。同时确定主观因素与客观因素的比重，以反映其相对重要性。如果主观和客观因素同样重要时，则其比重均为0.5。X=主观因素的比重值1-X=客观因素的比重值30第三步：确定客观量度值。这个值的大小受该位置的各项成本的大小而影响。其计算方法用数学方程式可表示为：Cij第i可行位置的第j项成本Ci第i
12、可行位置的总成本OMi第i可行位置的客观量度值 各可行位置的量度值相加，总和必等于1M客观因素数目，N为可行位置数31第四步：确定主观评比值。用强迫选择法来衡量各位置的优劣。强迫选择法是将每一可行位置与其他位置分别作出成对的比较。较佳位置配以比重值为1，较差的位置的比重值则为0。然后。依据各位置所得到的比重与总比重的比例来计算该位置的主观评比值（Sik)。以数学方程式表示，则为：Siki位置对K因素的主观评比值Wiki位置在K因素中的比重；32第五步：确定主观量度值。首先对各主观因素配上一个重要指数（Ik)。此指数的分配方法可应用第四步中描述的强迫选择法来确定。然后，再以每因素的主观评比与该因
13、素的重要指数，分别计算每一可行位置的主量度值（SMi)。SMi第i位置的主观度量值Ik第k主观因素的重要指数Sik第i位置对于k因素的评比M主观因素的数目33第六步：确定位置量度值。位置量度值（LMi)为对一处可行位置的整体评估，其计算方程式为LMi=X(SMi)+(1-X)(OMi)LMi第i位置的位置量度值X主观比重值（1-X）客观比重值SMi第i位置的主观量度值OMi第i位置的客观量度值位置量度值最大的为最佳选择方案34问题某公司筹建物流中心，合适的地点有甲、乙、丙三处。各种生产成本因地址的不同而有区别。每年的费用归纳如下表。成本（千元）甲 乙 丙工资 250 230 248运输费 18
14、1 203 190租金 75 83 91其它费用 17 9 22 在决定之前，该公司还考虑了一些主观因素，如当地的竞争能力、气候变化和周围环境等。就竞争能力来说，丙地最强，甲乙两地相等；就气候来说，甲比乙好，丙地最好。至于环境，乙地最优，其次为丙地、甲地。如果各主观因素的重要指数依次为0.6、0.3和0.1，试以位置量度法，找出一个合适的位置。353.5 选址模型一、单设施选址模型单设施选址模型的代表就是重心法。重心法用于一个已定地区内设置一个服务中心的定位问题，目标是服务中心到各客户之间的运输费用为最小。设有n个客户，各客户的坐标为（xj,yj）(j=1,2,n)，服务中心的坐标为(x0,y
15、0)。服务中心到客户j的运输费用为Cj，总运输费用为TC，则有 36式中：hj从服务中心到用户的运输费率；Wj发送向用户j的货物运输量；dj从服务中心到用户j的直线距离；37为了求出使总运输费用最小的服务中心位置，将上式分别对x0,y0求偏导数，并令其等于零。38问题 如下表所示，有4个用户和一个服务中心配送货物，4个用户的物资需求量和坐标均是已知的，现在用重心求解物流中心的最佳位置。用户 需求量 运输费 率坐标xjyj1 2 5 2 22 3 5 11 33 2.5 5 10 84 1 5 4 939二、多设施选址模型对于大多数企业而言，往往需要同时决定两个或多个设施的位置。在物流网络规划中
16、，最常见的多设施选址问题就是对物流中心的选址。由于物流中心选址问题是企业普遍遇到的问题，所以将该问题作为多设施选址的一类普遍问题来加以研究。物流中心选址一般可以归为这样几个基本的问题：40 物流网络中应该有多少个物流中心，这些物流中心该有多大规模，应位于什么地点？哪些客户指定由物流中心负责供应？各个工厂、供应商应指定由哪些物流中心负责？各个物流中心中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？411、Baumol-Wolfe模型 这个模型所考虑的问题:各个工厂向哪些仓库运输多少货物？各个仓库向哪些用户发送多少货物？然后根据物流量的大小，来决定仓库的容量。目标：在满足供应
17、及需求约束下，追求由运输费（工厂到仓库的运输费用）、输送费（仓库到客户的运输费用）及可变费组成的总费用最低，以此选定物流中心。优点：将物流中心运营时的可变费表示为凹函数，即考虑了批量效益；可以估计选定的物流中心的流量。不足：未考虑物流中心的固定费用及容量限制。422、P-中值模型在一个给定数量和位置的需求集合和一个候选设施的集合下，分别为P个设施找到合适的位置并指派每个需求点到一个特定的设施，使之达到在工厂和需求点之间的运输费用最低。P-中值模型一般适用于工厂或者仓库的选址问题，例如要求在它们和零售商或者顾客之间的费用最小。433、ELSON混合整数规划模型l 该模型有以下假设条件：l 仅在一
18、定的备选地点范围内考虑新的物流中心的位置；l 用户的需求量按区域总计；l 用服务水平来表示不同的运输手段；l 运费和运输量成正比；l 对于需要扩建的仓库，首先扩建到预先确定的最小扩建容量，然后，根据提高经济效益的要求，允许在最小扩建容量与最大扩建容量之间继续扩建，这时所需的扩建费与扩建容量成正比；l 新建仓库应确保开业时的容量，允许以后扩大到预定的最大可能容量为止；l 对于计划投资，按投资收益率来判断其是否合理。44三、零售设施选址模型重力模型重力模型基本思想：两座相互竞争的城市从一座介于其间的小镇吸引的贸易量与每座城市的人口成正比例，而与城市与小镇之间的距离的平方成反比例。尽管该模型相当简单
19、，但在使用过程中却不断丰富起来，零售网点带来的“公众”代替了“人口”。公众变量指商店、在库品种数、库存保有水平、或其他能吸引顾客特性的平方根。最初公式里的“距离”变成了顾客驾车到竞争性零售网点和到规划地的距离或时间。距离或驾车时间的影响可以根据经验获得以更好地反映距离或时间对贸易的排斥作用。45式中：l Eij从人口中心i被吸引到零售点j的预期需求；l Pij顾客从人口中心i出行到零售点j的概率；l Ci人口中心i的客户需求；l Sj零售点j的规模；l Tij从人口中心i到零售点j的出行时间；l n零售点j的数量；l 经验估计参数；463.6 供应链网络规划一、供应链网络规划的困难供应商 生产
20、厂 仓库 市场供应网络中的阶段 47有三种因素导致全球供应链设计模型非常复杂，且难求出最优解。l 全球供应链模型中的税收、关税及本地化要求和法规、条例都使得供应链非常复杂。l 供应链中产品周转速度的加快和生命周期的缩短。l 全球供应链模型对跨越国界的各种经济条件都要同样有效，并且要有足够的灵活性和健壮性，能够应对突发的意外事件和变化，且能够适应不断变化的产品、客户和供应商。48二、供应链网络规划的影响因素1、政治经济因素p关税和税收减让p汇率和需求风险p政治因素p对顾客需求的反应时间和地方性设施492、战略性因素设计全球网络的过程中，明确每一设施的使命和战略作用也是非常重要的。p沿海设施p原料
21、地设施p地区性设施p贡献者设施p前哨性设施p领先性设施503、技术因素l 产品技术特征p 生产技术能带来显著的规模经济效益布局少数大容量的设施是最有效的。p 如果设施建设的固定成本较低建立为数众多的地方性生产设施。l 生产技术灵活性p 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同在每一个国家建立地方性基地为该国的市场服务。p 生产技术富有灵活性在较少的几个大基地进行集中生产。51三、供应链网络规划框架供应链战略l 竞争战略l 内部限制资本、增长战略、现有网络l 全球竞争l 生产技术成本、规模/范围的影响、灵活性l 竞争环境l 关税和税收鼓励l 区域性需求规模、增长、一致性、地方特色l 政治、汇
22、率和需求风险地区性的设施构架预选地址设施位置决策l 生产方法需要的技能、反应时间l 基础设施状况l 物流成本运输、库存和协调等l 要素成本劳动力、原材料等52第一步，明确供应链战略p管理者必须在企业竞争战略、内部限制和全球竞争这些限制条件基础之上决定供应链战略，这样的供应链才会有效。第二步：明确地区性设施的架构p目标：选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用及其最大容量。53第三步：选择合适的地点p目标：在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。理想的地点数量比将要建立的设施数量要多，以便第四点找出精确的区位。第四步：设施位置决策p目标：选择精确的设施布局位置，并决定每个设施的容量。应从第三步
23、选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出最优方案。54四、全球供应链模型Arntzen等(1995)提出了一个全球供应链模型。模型的目标：作业时间和总系统成本的加权和最小化。总系统成本：包括传统的成本因素，还包括主要生产方式、税收和退税的成本。限制条件：包括产能限制和连接点限制，平衡实物流的限制、本地化要求和补偿贸易的限制。55施耐德电气与第三方物流的互动 l 施耐德电气公司于1979年进入中国市场，是最早进入中国的世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分公司，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中
24、国的成功运作与强大的物流网络平台，先进的物流管理模式，丰富的物流管理经验密不可分。l 施奈德电气的经验施耐德电气认为，由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运营效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。56l 在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAA
25、C、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。l 以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不
26、足，以及库存结构的不合理。57l 基于运输外包的经验，施耐德电气在做仓储外包时，采取战略联盟型物流运作模式。这种模式是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。l 施耐德电气北京中压厂把仓储和运输外包给了CAAC公司，施耐德电气上海配电厂把仓储外包给了天地（TN
27、T）公司，施耐德上海国际采购部把仓储运输外包给辛克物流。施耐德与这些第三方物流企业都可以实现信息传递、共享。58l 施耐德电气的体会是首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。l 第三方物流好处多从施耐德电气的经验来看，第三方物流有以下的优点。l 首先，可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为
28、业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。如施耐德中压厂通过与CAAC物流公司的合作，取得良好的效益。施耐德集中于产品制造，而CAAC管理施耐德的物流事务。产品下线后，由CAAC公司负责发运到距工厂20分钟的成品仓库，然后根据发运单的要求，组织产品的配送。59l 其次，灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方物流能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流能以一种快速、更具成本优势的方
29、式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样，第三方物流还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商。l 第三，减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。60l 第四，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。通过第三方物流的仓储服务，可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金，并在经营灵活性上受到限制，提供更多样的服务品种，
30、为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。l 好坏对半分l 细数第三方物流缺陷施耐德电气也认为，在和第三方物流的合作过程中，也发现了不少问题，普遍表现为服务能力不足的问题，主要表现在：物流服务机能比较原始和单一；物流运作的效率不高；有效服务网络不足；社会化程度较低等。因此，第三方物流在为企业提供便利的同时，也存在着一些弊端。61l 首先，企业不能直接控制物流职能，不能保证供货的及时性和准确性，不能保证顾客服务的质量。l 其次，第三方物流设计的方案通常都是针对不同的客户量身定制的，不具有广泛适用性。因此第三方物流公司不具有规模经济性，第三方物流公司在为客户减少了配送成本的同时，随之而来管理成本
31、却会上升，因此为货主节约的最终成本非常有限。l 第三，传统上，企业可以通过优化库存、利用地区服务代理商和第三方物流公司来满足客户不断增长的需要。但是到现在，客户需要包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等。企业发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩张能力。l 施耐德电气认为虽然目前第三方物流仍如火如荼，但是企业在做决策时还应保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下，一厢情愿地认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同企业里发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应有所区别。企业要在自身发展战略的前提下，分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流
32、在企业实现中的方式，究竟采取第三方物流还是自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益角度出发。62问题l 物流网络设计与物流绩效关系？l 制造业物流剥离与第三方物流协调关系？l 国际供应链物流设施与网络的布局策略？l 集群供应链物流设施与网络的布局策略？l 集群供应链与第三方物流协调关系？l 生态供应链物流设施与网络的布局策略？63Chrysler Corporationl WalterP.ChryslerfoundedtheChryslerCorporationin1925.Alwaysshortofcapitalinthiscapital-intensiveb
33、usiness,Chryslerwasforcedtobuilditscarslargelyofpurchasedparts.Despitethis,theChryslerCorporationbecameknownforproducingsolid,wellengineered,butconservativecars.Chryslersurvivedboththedepressionandwaryears,emergingasoneofthethreemajorautoproducersintheUnitedStates.l AlthoughChryslersetsalesrecordsin
34、1972and1973,acombinationofhighgasolineprices,highinterestrates,severeinflation,politicaluncertainty,andweakeningofconsumerconfidencedroveChryslerintoafinancialcrisisinthemid-1970s.Americanconsumerdemandsoaredforsmaller,morefuel-efficientcars,andtheJapanesemanufacturerswerethefirsttorespond,makinggre
35、atinroadsintotheU.S.market.64l Chryslerreducedcosts,restructureditsmanagementandrecruitednewexecutivestodealwithitsseriousfinancialproblems.Despitethesemeasures,externalfactorscontinuedtolimitChryslersabilitytofinanceitsprogramsfully.Chryslerwasforcedtoseekassistancefromthefederalgovernmentintheform
36、ofloanguarantees.InlateDecember1979,theU.S.CongresspassedtheChryslerCorporationLoanGuaranteeAct,whichPresidentCartersignedintolawonJanuary7,1980.TheactprovidedChryslerwith$1.5billioninfederalloanguarantees.65l Despiteitsremarkableturnaroundearlierinthedecade,bytheendofthe1980sChrysleronceagainfacedf
37、inancialproblems.Thecompanyhada$4.5billionunfundedpensionfundandhadrecordedalossof$664millionforthefourthquarterof1989;ithadalsoclosedthreeassemblyplantswithin18monthsduring1988and1989.Withtheexceptionofitsminivans,itsboxycarsappealedonlytoolderbuyers.Chryslersexecutivesknewtheyhadtodosomethingdiffe
38、rent,andfast.66New Supply Chain Management at Chryslerl Identifying problem in new product developmentl ChiefamongtheconcernsfacingChryslermanagementwasarealizationthatthecompanysnewproductdevelopmentprocesswasinadequate.Developinganewplatform,uponwhichaseriesofcarmodelscouldbebased,typicallyrequire
39、dmorethanfiveyearsandfixedcostswellover$1billion.Inearly1989,therecentlylaunchedL/Hfamilysedanprogram(whichlaterbecametheChryslerConcord,EagleVision,andDodgeIntrepid)wasalreadyrunningaprojected$1billionoverbudgetatatimewhenthefirmwasindirefinancialstraits67l Throughbenchmarkingofcompetitors,listenin
40、gtosuppliers,andexperimentingwithnewideasandprograms,Chryslersmanagementgraduallydevelopedavisionofthechangestheyneededtomake.ItwasapparentthatmostdelaysandcostoverrunswereultimatelyattributabletothetraditionalsequentialdesignapproachthatChryslerfollowed,withdifferentfunctionalgroupsresponsiblefordi
41、fferentstepsintheproductdevelopmentprocess.Thisresultedinpoorcoordinationandconflictsbetweenthefunctionalgroups,oftenrequiringredesignandretooling.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.Whatwasneededwasanewapproachtha
42、tcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.68l AnothercriticalelementofthisprocesswastherelationshipbetweenChrysleranditssuppliers.Supplierswereatthesametimebothessentialtoandlargelyuninvolvedintheproductdevelopmentprocess.Abouttwo-thirdsofthecomponent
43、sChryslerusesinmanufacturingcomefromoutsidesources.In1996,aftergreatlyreducingitsnumberofsuppliersinprecedingyears,Chryslerwasstillpurchasing60,000differentitemsfrom1,140differentsuppliersandspendingabout$34billionintheprocess.IfChryslercouldinvolvethesuppliersearlierintheprocess,itmightrealizetimea
44、ndcostsavingsbyavoidingdesignproblemsthatwereoftennotdiscovereduntilsupplierscomponentshadalreadybeenordered.69l AsdifficultasthetaskwouldbetochangeChryslersinternalculture,thechangesrequiredtotransformboththeprocessofchoosingandworkingwithsuppliers,andthepersonalrelationshipsbetweenChryslersstaffan
45、ditssuppliers,wereenormous.Peopleinbothorganizationswouldneedacommonvisionofhowtocollaboratetocreatevaluejointly.Suchtrustrequiredthatbothpartiesshareintherewardsandnotjustrisks.ThesewereradicalideastomanyintheAmericanautomobileindustry,andtherewasrealconcernastowhetheritcouldactuallybedone.70l Duri
46、ngthemid-1980s,ChryslerhadundertakenanextensivebenchmarkingstudyofHondaMotorCompany.Atthetime,HondawasexpandingitsmanufacturingandsalespresenceintheUnitedStatesfasterthaneitherToyotaorNissan.Hondawasorganizedintoproductdevelopmentteamscomposedofindividualsfromallkeyfunctions,allofwhomhadcradletograv
47、eresponsibilityfordevelopmentofavehicle.Theseteamsincludedsuppliersengineerswhohadresponsibilityforbothdesignandmanufactureofaparticularcomponentorsystem.Anotherdifferencewasfoundinprocurement.HondaselectedsupplierswhohadahistoryofgoodrelationswithHonda,andatrackrecordfordeliveringqualityproductsand
48、meetingcosttargets.71l Bycontrast,Chryslerselectedsuppliersthatcouldbuildcomponentpartsatthelowestpossiblecost.ResultsoftheHondastudygeneratedconsiderabledebatewithinChrysler,andmanyseniormanagerswereconvincedthatthelessonslearnedfromHondacouldnotbeappliedtothesituationatChrysler.However,thedesperat
49、ecircumstancesof1989ledtoareappraisalofthisconclusion.TheAmericanMotorCorporation(AMC)acquisitionin1987,althoughinitiallymadeforotherreasons,turnedouttobeakeyfactorinthisreappraisal,asAMChadalreadyimplementedsomeHonda-likesuppliermanagementandproductdevelopmentpractices.Duetoitssmallsize,AMChadneithertheresourcestodesignallitsownpartsnorthepowerofthelargeautomakerstodictatepricestoitssuppliers.Rather,ithadlearnedtorelyonsupplierstohelpengineeranddesignanumberofitsvehiclescomponents.72