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1、李占雷李占雷 博士博士河北工程大学经济管理学院教授Email：答疑及办公：西校区9212第五章第五章 财务预算编制与管理财务预算编制与管理财务预算的概述摘要摘要财务预算的编制动态预算管理型材公司2011年预算编制一、财务预算概述财务预算的定义财务预算的定义预算是描述为了实现特定目标而采取的行动，这些行动所必须消耗的资源，以及该行动所能带来的各种回报和收益。关键如何确定合适的行动如何确定这些行动所须的资源如何预测这些行动能带来的收益和回报绩效考核预算编制预算执行预算分析财务决算财务预算的内容财务预算的内容财务预算的地位财务预算的地位财务的职责企业发展战略企业正常运作的体系财务系统规划、设立、维护
2、和改进预算，分析和控制预算，分析和控制总帐处理，成本计算财务管理，现金管理会计操作，出纳预算管理的基本要求预算管理的基本要求预算管理预算管理结合战略结合战略结合战略结合战略企业战略战略必须明确 做什么 如何做 用什么做 也就是目标、途径和手段纲领性文件财务预算是规划和实施年度目标的做好手段预算管理的基本要求预算管理的基本要求适应现实适应现实预算管理预算管理结合战略结合战略适应现实适应现实与实际相适应 分析和判断 预算目标 消极和冒进 可持续发展 切实可行 不可满打满算 留有适当的余地适应现实适应现实反 对 “三拍”预算 “高帽子”预算 “风险”预算预算管理的基本要求预算管理的基本要求适应现实适
3、应现实全员参与全员参与预算管理预算管理结合战略结合战略全员参与全员参与 全过程、全方位、全体员工 主动性、准确性、可靠性 坚决反对 财务部门包揽所有预算编制工作 财务部门闭门造车 各部门为编预算而编预算 要求做到 谁干事、谁花钱、谁编预算 谁管事、管什么事、编什么预算预算管理的基本要求预算管理的基本要求适应现实适应现实全员参与全员参与预算管理预算管理突出重点突出重点结合战略结合战略突出重点突出重点紧盯重点领域 与战略目标相结合 关注资金流量大的业务和项目 关注显著提高企业效益和效率的业务和项目 应用重要性原则 重要项目编制详细预算 次要事项运用概率统计等方法简化预算预算管理的基本要求预算管理的
4、基本要求适应现实适应现实全员参与全员参与奖惩挂钩奖惩挂钩预算管理预算管理突出重点突出重点结合战略结合战略奖惩挂钩奖惩挂钩凡是与奖罚不挂钩的预算凡是与薪酬不挂钩的预算“胡萝卜”与“大棒”并举预算管理的基本要求预算管理的基本要求严格执行严格执行适应现实适应现实全员参与全员参与奖惩挂钩奖惩挂钩预算管理预算管理突出重点突出重点结合战略结合战略严格执行严格执行构建制度体系严格按制度办事形成良好的执行文化防止管控失效二、财务预算的编制经营计划与财务预算经营计划与财务预算经营计划与财务预算 经营计划有更广阔的含义，涉及公司的所有部门，是公司在未来的发展的纲要 财务预算相对侧重于财务方面 财务预算必须围绕经营
5、计划来进行，不能唯预算而预算负责预算和控制的组织 所有职能部门 财务部协调和组织整个过程 最高领导负最终责任经营计划的形成过程经营计划的形成过程经济环境分析公司目标SWOT分析竞争对手客户分析中长期的经营决策所须的资源和产出短期的目标/行动经营计划的确定经营计划的确定经济环境因素分析客户分析竞争对手分析SWOT分析：自身优缺点，机会和风险的分析经营策略公司的目标和相应的行动预算编制的一般过程预算编制的一般过程由上而下由下而上基层组织的预算支持上一级组织的目标通常超过一次循环首先确定企业在未来的经营策略再完成具体的预算编制财务预算的组成部分财务预算的组成部分财务利润预算 分月利润预算 分区域利润
6、预算 分产品利润预算生产成本预算 分品种成本预算 分项目成本预算（原料、加工、固定） 分公司、分分厂成本预算期间费用预算 销售、管理、财务费用预算 员工工资预算 可控费用预算资金税务预算 现金流量预算 税金预算财务利润预算财务利润预算销售收入预测 依赖于销售和市场部门的专业知识和判断，预测来年的产品销量及销价 各公司、区域对于排定的销量进行分解 通常由销售部门负责，财务部门提供参考意见销售成本预测 依赖于供应部门的专业知识和判断，预测来年原材料的采购价格，并排定采购计划 生产部门根据销量预测排定来年生产计划 财务部门根据各部门的相关预测，测算来年产品的生产成本期间费用预测利润预算是各分项预算汇
7、总所得，是年度财务预算的关键。生产成本预算生产成本预算最有可能做出准确的预算需要所有部门都参与内容 原料成本：直接材料、材料物流成本 加工成本：包装成本、直接人工、动力等 固定成本：模具费用、折旧等 废料成本原料成本原料成本生产配方：质控部门提供各项产品生产的工艺配方，同时要考虑技术化配方的应用比例需要按每一种材料的使用量来计算成本直接材料： 材料采购价格：供应部门确定材料采购价格 材料消耗价格：财务部门根据期初库存价格，结合采购价格测算出各原料消耗价格材料物流成本：供应部门根据各原料物流的过程及发生的费率进行测算加工及固定成本加工及固定成本加工成本：由人工、水电费用、包装费用、修理费用、机物
8、料消耗费用及劳务费用等组成。 -编制依据：人员工资计划、物资消耗计划、设备大修理计划 -注意：与计划中的各项经济技术指标相对应，同时要考虑技改等不计入经济技术指标的各项费用固定成本：由模具购置、修理费用及生产性资产折旧费用构成。 -编制依据：模具购置计划及大修理计划、公司资产折旧测算 -注意：新建项目的资产价值预测依据及转固时间部门费用部门费用通常包括制造费用、营业费用和管理费用编制部门费用预算的方法 从零开始（zero base 零基预算） 历史数据加调整编制部门费用预算应该从零开始编制步骤 把所有的费用项目分类 提供历史数据以做参考 设计给各个部门使用的工作表 对各个部门的预算申报人提供培
9、训 各个部门的预算申报人申报各自的明细预算 财务负责汇总，审核各部门的预算部门费用部门费用按照管理和报表的要求列出所有的费用项目及相关部门对所有项目分类，并确定引起其变动的变量与人有关的费用工资、福利、加班以及工会费等与生产有关的费用包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物料以及水电费等与业务有关的费用办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有关的费用特殊项目培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定的费用区分部门可控费用和不可控费用把所有的费用项目放进同一张表内作为财务控制总表部门费用部门费用给每一个部门准备单独的工作表单整理好以前年度部门的实际部门费用支出情况给各部门预算申报
10、人进行参考把相应的消息和有关的预测沟通给各部门预算申报人让各个部门明确本次部门费用预算的要求各部门预算申报人完成其部门预算财务部需要审核，汇总所有的部门费用预算，并要求相关部门做出解析或修正部门费用部门费用建议 部门费用预算的目的是为了以后的控制部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致 预算是公平，客观和可行的 一定要让各个部门负责人自己来完成本部门预算 尽量不要帮各部门做预算，但要对各部门预算进行评审 需要考虑不可控因素（其他） 着重在大的支出项目和可控费用上人员工资人员工资主要由总经办负责领头包括按部门的人数预测和各类员工的劳动力成本预测总经办需要准备 公司的薪酬概念 公司薪酬福利结构的
11、变动 薪酬福利的市场调查或预测 政府有关薪酬福利的政策，条例变动现金流量预测现金流量预测根据销售计划及原料采购计划排定公司各月主要的资金收入及支出根据资产购置计划考虑资产购置付现根据项目投资计划考虑项目用款根据融资金额、进度及利率测算利息收入及支出考虑各月承兑收取所占比例，及贴息费用小结小结所做的预算必须是客观可行的不同的公司有不同的过程和着重点清楚本公司运作的重点和难点与财务报表和分析的过程与要求紧密联系 预算和分析使用相同的报表格式 预算和分析采用相同的会计原则一个完善的财务预算体系可以在财务报告和分析过程中节省大量的时间和精力。用好Microsoft Excel等电子表格三、动态预算管理
12、 任何对变化不敏感的计划都不是好计划。动态预算的定义动态预算的定义动态预算就是企业适时的对预算执行差异进行分析，根据经营环境、自身条件等因素变化调整公司的预测，及时发现机会和风险，通过采取相应管理措施，优化资源配置，以规避企业经营风险，实现企业及其利益相关人价值最大化的目标。动态预算的主要特点动态预算的主要特点连续性前瞻性系统性动态预算的实现途径动态预算的实现途径Excel电子表格电子预算 （网上企业预算编制和规划，Enterprise Budgeting and Planning over the Internet,简称E-budgeting） ERP系统动态预算的实现途径动态预算的实现途径
13、Excel利用Excel电子表格软件的链接功能建立动态预算模型，并在此模型上编制和调整预算优点优点 实施简单，对软硬件要求较低，投资低缺点缺点 受excel软件本身的局限 工作量较大，易误操作导致错误 安全性低适用范围适用范围 产品品种较少，生产工艺相对简单，对实时管理要求不高的企业动态预算管理实施流程动态预算管理实施流程建立预算模型建立预算模型 模型和模板的区别模型和模板的区别预算编制、审核预算编制、审核预算分解预算分解预算执行分析预算执行分析预算调整及预算模型的优化预算调整及预算模型的优化动态预算管理实施中需要注意的几个问题动态预算管理实施中需要注意的几个问题统一的平台和格式 分月、分公司
14、的预算格式统一 报表格式必须预算格式统一，提高数据更新的效率，减少重复劳动培训和支持团队合作持续改进四、全面预算管理四、全面预算管理美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。 预算管理过程预算管理过程全面预算的内容全面预算的内容全面预算体系全面预算体系预算管理的优缺点预算管理的优缺点全面预算的编制全面预算的编制预算管理过程预算管理过程编编 制制计计 划划控控 制制业绩评价业绩评价将计划用数量和表格将计划用数量和表格形式反映出来形成预形式反映出来形成预算算将企业的总体目标和将企业的总体目标和规划用文字说明规划用文字说明经理使用预算指导、经
15、理使用预算指导、监督和调节经营活动监督和调节经营活动经理使用实际数与预经理使用实际数与预算相对比的报告作评算相对比的报告作评价价反馈反馈反馈反馈全面预算的内容全面预算的内容业务预算业务预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算全面预算体系销售 预算生产预算直接人工预算现金 预算生产成 本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算利润表资产负债表现金流量表长期战略目标 销售预测 n应考虑以下因素：- 企业历史销售量；- 未完成的订单；- 预算期内企业的产品定价策略；- 预算期内企业的营销计划；- 企业的市场份额；- 企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类
16、产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；- 宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。 预算管理的优点预算管理的优点驱动企业目标的确定与计划的编制驱动企业目标的确定与计划的编制提供了业绩评价标准提供了业绩评价标准有助于控制企业日常经营活动有助于控制企业日常经营活动有助于协调企业的资源与项目有助于协调企业的资源与项目有助于组织内部信息沟通与协调有助于组织内部信息沟通与协调是坚持不懈地降低成本的重要工具是坚持不懈地降低成本的重要工具预算管理的缺点预算管理的缺点预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变化应该调整预
17、算。化应该调整预算。编制预算很费时间。编制预算很费时间。预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预见到的机会作准备。见到的机会作准备。管理者可能将目标定得过低，以便超过目标。管理者可能将目标定得过低，以便超过目标。预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的管理者。管理者。预算的编制程序预算的编制程序预算的编制方法预算的编制方法弹性预算弹性预算全面预算的编制全面预算的编制 预算的编制程序预算的编制程序1.最高领导机构根据长期计划，提出企业预算期总目标，并下达计划指标；2.最基层组织草拟预算，使预算较为可行
18、，切合实际；3.各部门汇总部门预算，初步协调本部门预算，编制业务预算；4.预算委员会审查、平衡预算，汇总出企业的总预算；5.最高行政机构审议、批准，并上报董事会；6.将批准后的预算下达给各部门执行。预算的编制方法预算的编制方法固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算增量预算与零基预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算弹性预算的特点弹性预算的特点按一系列业务量水平编制按一系列业务量水平编制以成本习性分析为前提以成本习性分析为前提预算可持续使用较长时间不必每月修改预算可持续使用较长时间不必每月修改可用来编制弹性费用（指制造费用、销售和管理费可用来编制弹性费用（指制造费用、销售和管理
19、费用）预算和弹性利润预算用）预算和弹性利润预算弹性费用预算的编制弹性费用预算的编制选择业务量计量单位，可选择机时、人工工时、生产量。确定业务量范围，通常在正常生产能力的70%至110%之间。按成本习性分析各项费用并确定它们和业务量之间的关系。计算各项费用并编制预算表 泰和公司制造费用弹性预算泰和公司制造费用弹性预算 预算机时：50000 预算产量：25000件 单位：元机 时制造费用单位变动成本（元/ 每机时）30000400005000060000变动成本： 人工0.824000320004000048000 润滑剂0.39000120001500018000 电费0.41200016000
20、2000024000 变动成本合计1.545000600007500090000固定成本： 折旧100000100000100000100000 管理人员工资160000160000160000160000 保险40000400004000040000 固定成本合计300000300000300000300000制造费用总额345000360000375000390000摩托罗拉公司某部门的每月预算报告摩托罗拉公司某部门的每月预算报告 项目项目年度年度预算预算年度至年度至今预算今预算本年本年实际实际本季度本季度至今至今本季本季度实际度实际本月本月预算预算本月本月实际实际每周工资实际假期工资每周
21、加班费每周奖励工资每周专业服务转帐工资总额非生产性材料运费外出服务其他费用外出设备维修员工汽车津贴公司交通费用碰撞损失费销售和使用税金特殊非资本设备劳动保护设施生产工具和小配件润滑清洗用品硬件供电管道和泵类器材供应化学溶剂机械零件外部维修开支和费用总数假期延后工资工资税集体保险福利费用总数总计预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：预算考核指标体系预算考核指标体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标利润总额净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算差异复核调整100%基本指标基本指标既体现经
22、营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。辅助指标辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。修正指标修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。否决指标否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。权重设定权重设定权重分割原则：权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。其次分别对XX本部、事业部、控股子
23、公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程基本指标综合分值基本指标综合分值辅助指标综合分值辅助指标综合分值两项指标综合分值两项指标综合分值=基本指标综合分值+辅助指标综合分值辅助指标综辅助指标综合分值合分值两项指标综合分值两项指标综合分值基本指标综基本指标综合分值合分值修正系数修正系数修正后综合分值修正后综合分值否决指标分值否决指标分值综合考核分值综合考核分值（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预
24、算值实际值预算值或1001（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值或1001 修正系数修正系数 否决指标分值否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值修正后综合分值0或1 综合考核分值综合考核分值100指标权重修正指标分值 两项指标综合分值 修正系数修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小
25、组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。考核单位:广铁本部考核单位:广铁本部考核时间：考核时间：类别类别序号序号构成指标构成指标指标权重指标权重类别权重类别权重150%230%320%小计小计4 4100%100%540%630%730%小计小计8 8100%100%合计=+合计=+9 9100%100%10预算差异复核50%11预算准确率30%12预算反馈及时性20%修正系数修正系数1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指标否定指标15综合分值综合分值=1
26、616审批:审批:复核：复核：制表：制表：指标体系指标体系修正修正指标指标20%备注：备注：本部YK01本部YK0180%基本指标基本指标本期本期实际值实际值辅助指标辅助指标本期本期预算值预算值分值分值预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算目标与其预算目标与其他关键业绩指他关键业绩指标共同构成业标共同构成业绩合同的指标，绩合同的指标，通过与实际完通过与实际完成的业绩对比，成的业绩对比，采用加权平均采用加权平均法来计算综合法来计算综合业绩分数，完业绩分数，完成对各责任中成对各责任中心心/责任人的责任人的考核。考核。董事会董事会公司公司总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高
27、级领导事业部事业部事业部事业部1：总经理：总经理事业部事业部2：总经理：总经理具体部门具体部门下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩合同业绩合同业绩合同董事会董事会总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高级领导具体部门具体部门下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同 本部职能部门，事业部副职本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职与正职、控股子公司正副职签署合同签署合同 本部、事业部、控股子公司本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部业部、控股子公司内部各部门与总
28、经理签署业绩合同门与总经理签署业绩合同XX控股子公司控股子公司治理结构完善后 业绩合同的内涵业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程业绩合同示例业绩合同示例与责任与责任期间预期间预算目标算目标对比对比主要业绩考核方面重大差异分析：关键业绩指标（KPI）权重单位
29、与目标值的差异财务类指标投资回报率利润经济增加值收入、成本费用现金流业务类指标单位成本组织类指标衡量目的：报告期：受约人姓名/部门： 职位：专业公司：合同有效期：签署日期： 发约人1姓名/部门： 职位：发约人2姓名/部门： 职位：签名： （受约人）签名： （发约人）预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算对业务流监控预算对业务流监控预算对资金流的监控预算对资金流的监控新线投资新线投资新线投资信息反馈、
30、差异分析以及适度授新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐权；建立合同台帐一般投资一般投资投资信息反馈、差异分析以及预警制度；投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权合理授权日常经营日常经营信息反馈、差异分析、预警；合理信用政信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策策成本控制成本控制信息反馈、差异分析、预警；有效作业；信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审借助内审重点费用重点费用信息反馈、分析、预警；严格重点费用开信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；支标准、范围
31、及管理程序；建立费用台帐；合理授权合理授权融资业务融资业务信息反馈、差异分析、预警；最优的资本信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低结构；资金占用成本最低审批权限审批权限预算执行审批权限具体化、制度化预算执行审批权限具体化、制度化支出原则支出原则经济、有效、产出最大化经济、有效、产出最大化内部结算内部结算中心中心确定最低资金余额；控制日常资金流量；确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用运用考核考核资金资金监控卡监控卡对资金收付的原因、对象、数额、过程、对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时
32、监控授权等进行实时监控效益分析效益分析设立信息反馈、分析、预警制度设立信息反馈、分析、预警制度授权控制授权控制不经合法授权，不能行权，不经合法授权，不能行权，“权责利权责利”对对等；不经授权，不能执行业务等；不经授权，不能执行业务注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。预算执行过程中的监控（续）预算执行过程中的监控（续）预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程采 购 合 同 号 ：数 量 ：交 货 期 ：合 同 总 金 额 ：合 同 项 下 资 金 支 付 情 况 ：业业务务资资金金付付款款预预算算执执行行监监控控卡卡付款/开证时间 年 月 日付款/开证银行主管财务财务
33、总部总经理总经理副总经理总经理稽核员业务经办人业务部经理主管副总经理尚可使用额度USDRMB付款/开证金额USDRMB本期预算USDRMB累计己付款USDRMB支付原因及类别支付方式： 1. 直接支付 2. 开证 3. 其它本 合 同 付 款 次 数 ：业 务 方 式 ：品 名 ：供 货 厂 商 ：预 计 付 款 时 间 ： 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定差异分析对象确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为
34、确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准确定差异重要性标准可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法确定差异分析方法定量分析与定性分析。预算差异计算预算差异计算确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告 是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100%收益总差
35、异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程XX投资中心投资中心收益总差异收益总差异事业总部事业总部收益差异收益差异控股子公司控股子公司利润中心利润中心利润差异利润差异主营收入差异主营收入差异成本费用差异成本费用差异销售价格差异销售价格差异销售数量差异销售数量差异主营成本差异主营成本差异营业费用差异营业费用差异管理费用差异管理费用差异财务费用差异财务费用差异XX事业总部事业总部XX事业总部事业总部成本费成本费用中心用中心费用差异费用差异事业总部事业总部收入差异收入差异XX事业总部事
36、业总部分利润中心分利润中心利润差异利润差异收入中心收入中心收入差异收入差异成本费用成本费用中心成本中心成本费用差异费用差异本部各职能部门本部各职能部门价格差异价格差异数量差异数量差异XX预算差异构成示意图预算差异构成示意图投资规模差异投资规模差异投资收益率差异投资收益率差异投资总量差异投资总量差异投资进度差异投资进度差异一号线一号线二号线二号线三号线三号线低值易耗低值易耗业务招待业务招待差旅费差旅费材料材料油料消耗油料消耗电费电费备品备件等备品备件等日常费用日常费用成本项目成本项目对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的
37、方法。析、定量分析与定性分析相结合的方法。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算差异分析程序预算差异分析程序判断差异重要程度全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。要责任部门作出解释。预算差异分析程序预算差异分析程序差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异
38、进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格示例：油料消耗差异预算差异价格差异数量差异对重要差异进行解释对重要差异进行解释各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。差异原因的报告与确认差异原因的报告与确认各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总
39、业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。差异分析差异分析涉及部门涉及部门投资与资产管理部会计核算部所有部门责任部门投资与资产管理部投资与资产管理部办公室工程预决算部及其他相关部门计财部、业务部门所有部门差异分析项目差异分析项目差异额重要性标准重要性标准损损益益表表收入管理费用差异额差异额、差异率差异额长期投资固定资产原价差异额差异额在建工程差异额分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投资收益差异率、差异趋势 定量/定性资资产产负负债债表表现金收入差异额现金支出差异额定量/定性定性分析现现金金预预算算所有部门差异额
40、定性分析XX本部预算差异分析示例本部预算差异分析示例预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算差异分析信息载体预算差异分析信息载体预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。XX事业部事业部XX收入差异分析表收
41、入差异分析表采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表固定资产购置差异分析表固定资产购置差异分析表XX本部本部XX事业总部事业总部固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表固定资产购置差异分析表、部门日
42、常费用差异分析表XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：XX事业总部事业总部新线新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程四、案例：四、案例：2011年某型材公司预算编制年某型材公司预算编制2011年预算编制总体年预算编制总体 在充分研判经营环境和行业形势基础上，进一步巩固和提升市场份额，发挥新建项目产能及物流优势，做细做实产销计划和财务预算，提高预算准确性；继续提升彩色和高新产品比例，加大门窗、生态门市场拓量，提高整体盈利能力；坚持成本指标从优、费用指标从严，不断夯实内部成本管控
43、；以内控体系建设为契机，深化全面预算管理，发挥预算的计划、指导和控制功能 ，提升公司运营质量。预算编制原则和基础预算编制原则和基础l主流研究机构和专家预测，2011年中国经济需要保持快速增长；房地产市场仍有较长发展时期，保障性住房建设提速，加之”十二五“规划节能环保和经济转型要求，塑钢门窗需求应进一步增加。经营环境展望：经营环境展望：型材销售方面：型材销售方面：l各销售大区要提高市场份额，保证销量同比增长，确保公司合并销量创历史新高，产能发挥达90%以上；l结合新疆、成都项目建成投产，以及区域市场分析， 调整优化区域物流，以最小化内部物流为原则，合理排定内部品种购销；l进一步提高彩色型材比重，
44、增加相应产能配套，推动标准色等个性化产品的差别定价；预算编制原则和基础预算编制原则和基础l加强供销市场联动，结合历年走势，注重原料价格波动对型材盈利水平的影响，以成本预算为基础，确定季度销售价格预算；l结合分票制实施情况，部分区域尝试出厂价定价模式，以出厂价进行财务预算。门窗等其他业务：门窗等其他业务：l以门窗业务模拟公司化运行为基础，编制门窗2011年独立财务预算；l合理调控内部销售产品价格（模具、包装材料、稳定剂等），确保型材生产相关成本受控。预算编制原则和基础预算编制原则和基础l型材生产成本中，消耗性指标以不高于2010年同期水平为原则；l结合2010年销售费用情况，优化销售费用预算考核方式，促进市场跑动。成本费用预算：成本费用预算：现金流管理：现金流管理：l结合2011年资金需求以日常经营为主的状况，进一步提高资金集中度，降低财务费用。预算编制原则和基础预算编制原则和基础l在产销量计划、价格预算、核实各项成本费用基础上，以保持总体利润10%增长幅度，合理确定预算利润目标；l编制销售大区预算利润，加大利润考核，尝试将门窗、生态门销售利润纳入大区考核，强化市场部效益意识；l新疆、成都公司要保证完整投产年度实现盈利。l兼顾考核指标的约束性和激励性，编制预算考核目标和奋斗目标。利润目标：利润目标：