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2、场及分公司销售业绩的有序增长，提高销售人员积极性，合理的把销售人员的个人付出与其效益、公司效益相结合，特制定本管理办法。二、范围建筑节能工程项目，主要包括地源热泵、水源热泵项目的工程施工项目，既有建筑节能改造工程施工项目等。建筑及建筑节能咨询、设计项目，主要包括建筑咨询设计，地源热泵、水源热泵项目咨询、设计；岩土热响应测试、可行性研究、热平衡模拟、运行管理策略服务咨询；绿色建筑全程咨询及代理等其相关服务，LEED认证全程咨询服务项目；在建和已完工节能空调系统项目的技术成果或政府节能补贴申报服务业务；能源规划咨询、绿色园区规划咨询、能源规划咨询、大型商业综合体能源解决方案咨询等项目；建筑分项计量
3、项目、能效测评、能源审计咨询项目；技术服务合作项目等。建筑能源运营管理项目，主要包括建筑暖通系统保养、建筑节能工程售后服务、运行管理、暖通系统改造等。工业节能项目：主要包括新建工业厂房及附属用房的节能技术服务及施工项目、既有工业建筑节能改造工程技术服务及施工项目等。节能设备/材料销售服务，主要包括各种保温材料/施工、绿建节能产品/材料及产品销售项目等，不在本管理办法涉及范围内，后续由公司另行发布相关管理办法。工业节能EMC项目及其它类别的EMC业务，如有项目实施，不在本管理办法涉及范围内，后续由公司另行发布相关管理办法。以上计入业务均为有效合同，最终进入执行且实现销售收入。三、前提条件绿建公司
4、经营管理层按公司年度业绩总目标要求，根据各分公司市场特点、市场容量、历年销售数据以及销售人员个人经验、能力和个人在公司服务年限长短所积累的各方面资源等情况，合理分解年度销售指标到各分公司（办事处），由各分公司（办事处）逐层分解销售指标后，呈报绿建公司分管领导审核后，抄送公司商务管理部备案考核。各分公司（办事处）根据所在分公司度销售指标，逐级分解销售任务到个人。各分公司销售总监除了承担个人年度销售任务外，对完成整个分公司销售指标承担连带责任。公司新进的销售人员，入职的第一个自然年可暂不分配销售任务，入职后第二个自然年开始分配具体销售指标。公司各级销售人员的提成办法根据完成销售目标实际情况，提请商
5、务管理部对项目销售提成进行复核，商务管理部根据各分公司销售人员年度目标及项目备案跟踪记录初审无误后，报绿建公司分管领导审批，最终报总经理审批。销售人员（不含本年度新进人员）年度完成合同额“及格指标”以下，不计提单项类型的销售提成，同时不予享受其他类型项目的团队奖励，销售人员连续两年未能达到及格指标标准，予以解除劳动关系处理。销售人员未能完成销售基础指标，但超过及格指标标准，第二年薪资标准降一级。年度完成销售目标标准及对应提成提取比例如下：序号岗位销售人员个人完成合同额与提成计提比例关系年度指标奖励基础指标计提比例及格指标计提比例一建筑节能工程项目1销售工程师完成年度任务享受团队奖励1000万元
6、100%600万元(完成合同额/基础指标)*100%2分公司销售经理完成年度任务享受团队奖励2000万元100%1200万元(完成合同额/基础指标)*100%二建筑及建筑节能咨询、设计项目1销售工程师完成年度任务享受团队奖励设计/咨询 100万元100%设计/咨询 60万元(完成合同额/基础指标)*100%2分公司销售经理完成年度任务享受团队奖励设计/咨询 200万元100%设计/咨询 120万元(完成合同额/基础指标)*100%三建筑能源运营管理项目1销售工程师完成年度任务享受团队奖励年托管费（不含运营电费）100万元100%年托管费（不含运营电费）60万元(完成合同额/基础指标)*100%
7、2分公司销售经理完成年度任务享受团队奖励年托管费（不含运营电费）200万元100%年托管费（不含运营电费）120万元(完成合同额/基础指标)*100%四、计提依据销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及销售利润，作为提取销售提成的依据，具体划分原则如下：序号业务类别核定依据1建筑节能工程项目按照项目签订合同时核定毛利润率计算 2建筑及建筑节能咨询、设计项目按照项目签订合同额计算3建筑能源运营管理项目按照项目签订合同额计算（不含运营电费）五、销售提成及奖金核算1、销售提成计算方式（1）、提成计算方式：A、建筑节能工程项目：、项目提成额=合同金额*利润率*提成比例、销售个人提成额=项目提成额*销
8、售个人分成比例*销售提成计提比例支持团队提成额=项目提成额*支持团队分成比例团队、市场建设奖励额=项目提成额*团队、市场建设分成比例B、建筑及建筑节能咨询、设计项目：、销售个人提成额=合同金额*销售个人分成比例*销售提成计提比例、支持团队提成额=合同金额*支持团队分成比例、团队、市场建设奖励额=合同金额*团队、市场建设分成比例C、建筑能源运营管理项目：、销售个人提成额=合同金额*销售个人分成比例*销售提成计提比例、支持团队提成额=合同金额*支持团队分成比例、团队、市场建设奖励额=合同金额*团队、市场建设分成比例注：名词解释 利润率：签订合同时核定毛利润率。 销售个人分成比例：销售人员成功签订项
9、目合同后，按照公司规定的销售政策享受的项目销售提成中销售人员个人所获取的收益在整个项目提成额中的比例。 支持团队分成比例：项目签订合同后，在获取该项目的销售环节中，技术支持人员、投标人员、预算人员等涉及销售相关的支持人员获取的提成，该项提成金额在整个项目提成额中的比例。 团队、市场建设分成比例：在为获取项目的销售环节中，分公司销售经理为销售团队销售水平的提高、业务员在项目推进过程中贡献较大，在单个项目签订合同后，从获取的项目中计提的一部分奖金，该项提成在整个项目提成金额中的比例。（2）、项目核定基础标准类别利润率基准提成比例基准销售个人分成比例支持团队分成比例团队、市场建设分成比例1建筑节能工
10、程项目一类项目18%9%75%20%5%二类项目18%7%70%25%5%三类项目18%6%50%40%10%注：如项目信息来源为本公司其它部门人员，业务员提成比例下调5%，5%份额归信息提供方分享。2建筑及建筑节能咨询、设计项目一类项目-12%0%0%二类项目-特批（5%-10%）0%0%说明：建筑及建筑节能咨询、设计项目，项目签订合同前，技术人员因出差发生的相关费用，由销售人员承担。项目签订合同后的实施阶段，技术部门按照其他相关规定计提为完成项目所做贡献的绩效。3建筑能源运营管理项目一类项目-10%0%0%二类项目-5%3%2%（3）工程项目提成比例调整范围类别利润率提成比例一类项目15%
11、以下特批15%7.0%16%8.0%17%8.5%18%9%19%9.5%20%10.0%20%以上超出部分比例按20.0%，如实际利润率30%，合同额为1000万元，提成额=1000*20%*10%+1000*（30%-20%）*20%=40万元二类项目15%以下特批15%5.0%16%6.0%17%6.5%18%7.0%19%7.5%20%8.0%20%以上超出部分比例按16.0%三类项目15%以下特批15%3.0%16%4.5%17%5.0%18%6.0%19%6.5%20%7.0%20%以上超出部分比例按14.0%2、项目类别界定2.1、建筑节能工程项目（1）、一类项目：正常在商务管理
12、部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，各子（分）公司技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。销售提成核定时，原则上以“一类项目”界定，如果项目在跟踪过程中，出现符合其他标准的情况，则以对应的标准进行界定调整。（2）、二类项目：在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；通过公司管理层关系获取信息的项目；已与业主形成长期战略合作
13、，后续再实施或再增加的项目等。销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法及时补报跟踪记录的。（3）、三类项目：由公司技术、咨询团队在获取项目过程中深入参与并主导的项目；公司总监级以上领导深入参与，销售人员仅起到辅助作用的项目；销售人员提出特殊要求，公司倾注各方资源而实现的项目等。（4）、跨区项目：销售人员突破相应辖区
14、范围，在其他已指定销售人员的分公司内获取的项目为跨区项目。该类项目经各分公司销售负责人根据报备销售人员与涉及到的各分公司销售经理协商的初步结果，最终确定项目跟踪负责人，并将确定的信息由各项目所在地的销售负责人再次经过商务管理部门确认备案。该类项目按“三类项目”核定，但该项目不计入该销售人员业绩指标，而计入项目所在地分公司整体业绩指标。所在地销售团队计提该项目“团队、市场建设奖金”作为团队整体奖励。在此过程中，项目所在地分公司销售人员有义务全程配合完成该项目，其中发生的销售费用由该项目负责人承担。（5）、跨部门项目： 公司各业务版块的销售人员，跨部门动作项目，如多联机的销售人员获得地源热泵工程项
15、目，按“一类项目”核定，但业务提成比例需下浮10%，下浮的额度增加到“团队、市场建设奖金”中。涉及新、旧工业节能方面的工程项目，按建筑节能工程项目标准执行。2.2、建筑及建筑节能咨询、设计项目（1）、一类项目：正常在商务管理部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。（2）、二类项目：重大咨询项目，公司核心管理层（总监及总监以上级别领导）直接参与的咨询项目；由公司技术团队在获取项目过程中深入参与并主
16、导的项目。为鼓励销售人员参与咨询、设计项目，该类项目不设部门、区域限制。如设计、咨询人员直接拿到相应订单，可享受提成，项目按“二类项目”介定。涉及新、旧工业节能方面的技术服务项目，按建筑及建筑节能咨询、设计项目标准执行。2.3、建筑能源运营管理项目（1）、一类项目：正常在商务管理部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，各子（分）公司技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。（2）、二类项目：在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、技
17、术团队人员五次以上到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；在投标、技术等商务环节中，公司投入力度超出正常业务流程范围的项目；已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等。为鼓励销售人员参与咨询、设计项目，该类项目不设部门、区域限制。3、项目信息来源及奖励标准针对项目信息来源，项目信息来源人提供有效的项目信息至商务管理部（信息报送内容及方式另详见项目信息备案及跟踪管理办法）。信息来源人指公司内部及外部关联人员而非项目商务负责人。有效信息指信息发送至公司指定邮件账号，并经商务管理部确认备案成功的信息。如该项目最终签订合同并顺利实施，信息来源人在项目提成核定时
18、，可分享该项目提成额度总额的5%。4、团队建设、市场建设奖励商务管理部根据分公司销售经理为销售团队整体销售水平的提高、一线销售人员为配合项目实现所做出的贡献、公司各部门人员在各分公司市场建设过程中对市场资源的收集、目标市场的开发等方面做出的努力等实际情况，在年终对全年累积获取的签约项目，按照已评定的提成标准，计提团队、市场建设分成奖金进行统一核算，确定分配方案后报绿建公司分管领导审核，经总经理审批后一次性发放。其中，分公司销售团队达到年度销售目标，并且分公司销售经理完成个人销售指标，商务管理部根据销售团队完成销售情况，年终提取该分公司完成“团队建设和市场建设”奖金的80%作为分公司销售经理奖励
19、，其余20%作为表现突出销售人员的奖励。如分公司销售管理团队未完成年度销售目标、但达到及格指标，年终提取该分公司完成“团队建设和市场建设”奖金的50%作为分公司销售经理奖励，其余50%作为表现突出销售人员的奖励。六、销售提成的兑现1、计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际执行中发生的金额减少或因其他原因而造成项目停止、合同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据。工程项目后期因设计变更造成合同额增加不在计提范围，另签订合同的除外。2、销售人员的提成根据项目的进度情况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付，回款至90%时付清所有提成金额。支持团队
20、提成及团队、市场建设分成奖金结算依据签约合同利润额，在结算期一次结清。3、销售人员个人业务提成计算金额在实际发放时，须扣除销售人员（含分公司销售经理）当期发生的业务招待费、礼品费。（已核准的移动电话费、出差补助、出差交通费、住宿费、节假日公司统一安排送出的1000元以内的礼品、不予扣除，经批准的项目咨询费、业主到公司及外地考察过程中发生的考察费，由公司承担）。为便于结算，每期的业务费先扣除20%业务招待费，在半年的结算期内，按实际发生的业务招待费扣除。4、所有销售提成原则上应执行所得税政策，但个人可提交符合财务要求的发票可充抵，可不扣除个人所得税。5、合同签订后，由销售人员填写二份业务提成申请表，一周内进行核定，一份交给财务执行，一份报商务管理部门备案。在收到业主付款后，财务部门在一周内进行核定，计提金额通报个人，并在次月工资中进行发放。6、销售人员如年度个人获得销售提成金额较大，可采用成立一人有限责任公司形式与各子（分）公司进行结算，具体管理办法另行制定实施细则。七、其他1、本管理办法最终解释权在商务管理部，未尽事宜将另行制定实施细则。2、本办法自颁布后实施，原执行的管理制度或办法与本办法不符之处，以本管理办法为准。八、记录文件业务提成申请表专心-专注-专业