《一起认识全面预算管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一起认识全面预算管理.pptx（139页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、全面预算课程全面预算课程 全面预算管理 课程目标课程目标“121”“121” 树立树立“1”个理念个理念正确认识正确认识“全面预算管理全面预算管理” 学会学会“2”层技能层技能预算模式和预测方法的运用预算模式和预测方法的运用 领会领会“1”种科学管理方式种科学管理方式全面预算管理的有效运行全面预算管理的有效运行课程内容安排课程内容安排 “全面预算管理全面预算管理”实施实施运行、监控、制度和道德保运行、监控、制度和道德保障障 实施预算管理对您和公司意味着什么？企业管理中需要预算管理吗？为什么我的预算管理几近失败？有成功的实践吗？科学的预算管理应该是怎样的？“预算管理”等于“计划管理”吗？ 认识全
2、面预算管理认识全面预算管理有您更感兴趣的话题吗？有您更感兴趣的话题吗？ 第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 确立目标确立目标 整合资源整合资源 沟通信息沟通信息 评价业绩评价业绩 第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 管理混乱！管理混乱！ 权责不明！权责不明！ 评价困难！评价困难！ 盲目决策！盲目决策！ 资金流失！资金流失！资金失控！资金失控！资金失控！资金失控！第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司整合战略、经营、财务、人事的管理机制整合战略、经营、财务、人事的管理机制从从公
3、司法公司法和和国有大中型企业建立现代企国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范业制度和加强管理的基本规范政策要求分析，政策要求分析，要求推行全面预算管理。要求推行全面预算管理。从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践分析，全面预算管理对增收节支的效果均在分析，全面预算管理对增收节支的效果均在20%以上。以上。从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的决策水平和管理效率，建立规范、协调的企业管决策水平和管理效率，建立规范、协调的企业管理制度体系十分迫切。理制度体系十分迫切。第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识
4、全面预算管理 对美国对美国400家大型公司的调查家大型公司的调查行业行业运用预算方法公司所占百分比运用预算方法公司所占百分比商业银行商业银行98各种金融、财务机构各种金融、财务机构93各种服务机构各种服务机构100医疗机构医疗机构100人寿保险公司人寿保险公司96大型生产制造公司大型生产制造公司100中型生产制造公司中型生产制造公司98批发商和零售商批发商和零售商97交通运输企业交通运输企业94公共事业公司公共事业公司96其他其他97第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 Wishes第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 “预算预算”！令人胆战心惊的单词！令人胆战心惊的单
5、词！ 在很多人的业务中，预算名存实亡，在很多人的业务中，预算名存实亡， 这将给企业带来灾难性的后果。这将给企业带来灾难性的后果。 (愿望愿望)第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 “数字让我偏执起来，其他人需要关数字让我偏执起来，其他人需要关注预算。而我不擅长数字。注预算。而我不擅长数字。”“编制预算是无用的，计划赶不上变化。编制预算是无用的，计划赶不上变化。”“有了预算又能怎样？有了预算又能怎样？”“捐款捐款 投资投资 为了时效，想到了就做！为了时效，想到了就做！”第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 预算观念：仅仅将预算管理当作控制费用的工具。预算观念：仅仅将预算管
6、理当作控制费用的工具。预算组织：缺乏董事会对预算管理的组织领导。预算组织：缺乏董事会对预算管理的组织领导。预算管理环节：仅着眼于预算编制，执行与编制成两层皮。预算管理环节：仅着眼于预算编制，执行与编制成两层皮。预算管理制度：相关管理制度的建设缺乏体系化。预算管理制度：相关管理制度的建设缺乏体系化。预算指标：目标不突出，内容粗糙，责任没有落实。预算指标：目标不突出，内容粗糙，责任没有落实。预算编制方法：固定预算灵活性差，而且程序上缺乏效率。预算编制方法：固定预算灵活性差，而且程序上缺乏效率。预算监控：没有建立必要的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。预算监控：没有建立必要的责任会计核算体系，
7、预算反馈信息质量较差。问题的主因：问题的主因：第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 我们的期待是：我们的期待是： 运用预算管理应该能让我们怎样受益？运用预算管理应该能让我们怎样受益？ 怎样克服我们目前预算管理中的缺陷？怎样克服我们目前预算管理中的缺陷？ 第一谈：认识全面预算管理第一谈：认识全面预算管理 企业经营运作全面预算管理全面预算管理确立目标确立目标整合资源整合资源沟通信息沟通信息评价业绩评价业绩有助于现代企业有助于现代企业制度的建设制度的建设有助于企业有助于企业集团资源的整合集团资源的整合有助于企业有助于企业战略管理的实施战略管理的实施有助于有助于现代财务现代财务管理方式管理
8、方式的实现的实现有助于强化内部控制有助于强化内部控制和提高管理效率和提高管理效率整合四流整合四流 创造一流创造一流一流的企业 一流的管理资金流 信息流 业务流 人力资源流预算是企业配置投入资源的手段预算是企业配置投入资源的手段 资源二次优化配置资源二次优化配置资金流信息流业务流人力资源流全面预算销售预算费用预算工资预算成本预算生产预算材料费用预算制造费用预算利润预算全面预算管理体系的构造全面预算管理体系的构造1 1、从企业战略出发，制定预算目标；、从企业战略出发，制定预算目标；2 2、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容；、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容；3 3、根据预算期的
9、矛盾焦点，规划预算编制的起点；、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点；4 4、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程；、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程；5 5、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制；、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制；6 6、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法；、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法；7 7、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度一、从企业战略出发，制定预算目标一、从企业战略出发，制定预算目标 预算目标是全面预算体系的第一要素预算目标是全面预算体系的第一要素。 从形式上
10、看，预算目标表现为由多个单项预算从形式上看，预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系，但是从本质上分析，预算目组成的责任指标体系，但是从本质上分析，预算目标是企业战略目标的体现。标是企业战略目标的体现。 预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石，企业一预算管理是企业实现长期发展战略的基石，企业一旦选择了战略重点，同时也就选择了预算目标的基旦选择了战略重点，同时也就选择了预算目标的基本取向。本取向。一、从企业战略出发，制定预算目标一、从企业战略出发，制定预算目标预算目标包括财务目标和非财务目标两大类预算目标包括财务
11、目标和非财务目标两大类 为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡记分卡原理，综合考虑四个关键领域：记分卡原理，综合考虑四个关键领域： 财务绩效财务绩效 顾客满意度顾客满意度 内部营运效率内部营运效率 学习与成长学习与成长一、从企业战略出发，制定预算目标一、从企业战略出发，制定预算目标 两大类目标中，财务目标是预算目标体系的核心两大类目标中，财务目标是预算目标体系的核心 财务目标的选择中，还要对盈利目标、资产负财务目标的选择中，还要对盈利目标、资产负债目标、现金流量目标和综合财务目标等方面的债目标、现金流量目标和综合财务目标等方面的具体指标作有效的设计具体
12、指标作有效的设计 确定财务目标的困难之处在于采用那些具体指确定财务目标的困难之处在于采用那些具体指标最能充分体现预算管理的本质要求。但无论安标最能充分体现预算管理的本质要求。但无论安排哪些指标，都要兼顾企业增长、投入回报和风排哪些指标，都要兼顾企业增长、投入回报和风险控制三者平衡险控制三者平衡二、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容二、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容 全面预算管理的一个基本原则是：企业一切经济活全面预算管理的一个基本原则是：企业一切经济活动都应该纳入预算管理的范畴。因此预算内容十分动都应该纳入预算管理的范畴。因此预算内容十分丰富，可以根据不同的特征区分：丰富，
13、可以根据不同的特征区分： 经营预算和管理预算 综合预算和分项预算 长期、中期、短期预算 项目预算和期间预算 资本预算、业务预算、部门预算和财务预算三、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点三、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点预算编制的起点大致四种基本模式 营业量目标为起点 以成本目标为起点 以现金流量为起点 以利润或出资者权益为起点四、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程四、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程 自上而下自上而下 与与 自下而上自下而上 选择哪一种模式，由企业的管理环境所决定五、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制五、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制
14、预算编制的组织形式，编制程序和编制方法的预算编制的组织形式，编制程序和编制方法的 设计，决定着预算组织工作效率设计，决定着预算组织工作效率 组织和协调全面预算管理工作机构，形式不拘一格组织和协调全面预算管理工作机构，形式不拘一格 独立预算部门、建立预算委员会、专项预算小组独立预算部门、建立预算委员会、专项预算小组六六、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度 实施全面预算管理，关键是硬化预算的执行，提高实施全面预算管理，关键是硬化预算的执行，提高预算的控制力和约束力。预算的控制力和约束力。 提高预算的控制力和约束力的关键则是落实管理制度提高
15、预算的控制力和约束力的关键则是落实管理制度 方法：预算手册方法：预算手册 例会制度：资金调度会、预算执行情况分析会例会制度：资金调度会、预算执行情况分析会 跟踪实施控制跟踪实施控制 绩效考核绩效考核七七、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法固定预算 传统预算编制方法弹性预算 增加预算与实际执行结果的可比性滚动预算 增强预算的动态性零基预算 可以提高不确定条件下预算值的准确度 基础数据法是近年来一种新的方法，这种方法是各部门的初始预算是根据基础数组设定的，它反映一个责任单位在维持最低水平上的生存所需要的最少资源。全面预算管理的实施要求全面预算管理的
16、实施要求与管理创新相结合与管理创新相结合与强化基础管理和过程管理相结合与强化基础管理和过程管理相结合与事实重点控制相结合与事实重点控制相结合与找准突破口相结合与找准突破口相结合与完善责任会计制度相结合与完善责任会计制度相结合与贯彻综合平衡原则相结合与贯彻综合平衡原则相结合与加快企业管理信息化建设相结合与加快企业管理信息化建设相结合与健全激励和约束机制相结合与健全激励和约束机制相结合与提高应变能力相结合与提高应变能力相结合全面预算的总体流程全面预算的总体流程 总体设计流程 注意流程的衔接性预算委员会的职责提出公司预算总目标、总方针、预算编制方法提出预算组织工作及改进方式审查公司重大项目预算，并负
17、责预算执行协调预算冲突审查预算，修正方案制定预算奖惩办法组织结构的重整：层级导向和流程导向组织结构的重整：层级导向和流程导向纵向层面 战略层、不同执行层、作业层横向层面 基于整个企业的价值链展开 根据业务的需要，过去职能单一的会计部门架构整合例如： 分为预算部、资金部、会计部、结算部等哪里需要，哪个为重点，就应该围绕着这个核心展开功能组合责任中心的层级董事会事业部执行总裁总经理投资中心事业部事业部分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司部门利润中心成本中心分公司分公司部门部门预算的载体预算的载体 在实施全面预算管理过程中，预算编制和调整的工作量都非常大，因此预算管理本身存在
18、着较高的管理成本。 由于预算管理一旦规范化后，可以成为一种制度化的程序，靠计算机和网络技术实施全面预算管理是完全可行的。预预 算算 目目 标标 预算目标的要求 在企业不同发展阶段，由于战略取向不同，预算目标必然有所差异在企业不同发展阶段，由于战略取向不同，预算目标必然有所差异 预算目标的主要内容 财务预算目标 非财务预算目标 财务目标的制定方法新酬计划新酬计划目标目标企业战略企业战略编制监督执行考评考评 财务预算目标财务预算目标 收入中心的财务预算目标销售增长率成本中心的财务预算目标成本降低率利润中心的财务预算目标贡献毛益投资中心的财务预算目标投资利润率 剩余收益 经济增加值满足客户满足客户要
19、求要求售后服务售后服务生产服务生产服务或产品或产品确定市场确定市场开发确定开发确定服务服务确定客户确定客户的要求的要求非非 财财 务务 预预 算算 目目 标标企业经营过程中所有互不相同又相互联系的经营活动，都是创造价值的经济活动，它们构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 支付产品支付产品服务服务企业为实现总目表，应当对整个系统进行分析和最优化决策，而不是对价值链的某企业为实现总目表，应当对整个系统进行分析和最优化决策，而不是对价值链的某个环节进行最优化决策个环节进行最优化决策非非 财财 务务 预预 算算 目目 标标时间目标： 保本时间 生产主导时间 售后服务时间质量目标： 合格率 返工率
20、售后服务一次成功比率顾客满意度目标：满意度 投诉率预算管理中应注意的问题预算管理中应注意的问题 1、预算制定主体的定位：、预算制定主体的定位： 1、谁参与制定预算、谁参与制定预算? 2、设置预算委员会、设置预算委员会 2、预算制定流程的重构：预算委员会的使用预算制定流程的重构：预算委员会的使用3、预算编制基础的选择：考虑企业周期、预算编制基础的选择：考虑企业周期4、预算管理实施的思考：避免目标置换、预算管理实施的思考：避免目标置换 避免过繁过细避免过繁过细 避免因循守旧避免因循守旧 避免一成不变避免一成不变 全面预算的内容和编制方法全面预算的内容和编制方法全面预算的基本内容全面预算的基本内容
21、业务预算业务预算 专门决算预算专门决算预算 财务预算财务预算预算编制的方法预算编制的方法 弹性预算弹性预算 零基预算零基预算 滚动预算滚动预算 概率预算概率预算业务预算业务预算业务预算业务预算指企业日常发生的各项具有实质性的基本指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。它是为供应、生产、销售及管理活动所活动的预算。它是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算编制的预算业务预算主要包括业务预算主要包括： 销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算用预算、单位生产成本预算、推
22、销及管理费用预算 时间范围：按季度或月编制；1、销售预算的编制开始销售预算编制需考虑的因素销售预算编制需考虑的因素 包括销售数量、价格、销售额；需编制现金收入预算表 全面预算举例2 2、业务预算的编制、业务预算的编制预计业务量预计业务量=预计销量预计销量+期末预计库存量期末预计库存量-期初期初预计库存量预计库存量 看看全面预算举例3 3、物料预算的编制、物料预算的编制为物料的采购编制的1）生产需用量）生产需用量=生产量生产量*材料单耗材料单耗2）预计材料采购量）预计材料采购量=生产需用量生产需用量+计划期末计划期末预计存料量预计存料量-计划期初存料量计划期初存料量3）需编制现金支出计算表）需编
23、制现金支出计算表 看看全面预算举例4 4、人工预算的编制、人工预算的编制每一工种单位产品人工成本每一工种单位产品人工成本= 单位产品所耗工时数单位产品所耗工时数*每小时工资每小时工资直接人工总成本直接人工总成本=单位产品直接人工成本之和单位产品直接人工成本之和*预算的生产量预算的生产量 看看全面预算举例5 5、制造费用预算的编制、制造费用预算的编制1、可按变动成本法编制，也可按完全成本法编制、可按变动成本法编制，也可按完全成本法编制2、需编制现金支出预算表、需编制现金支出预算表固定制造费用需扣固定制造费用需扣 除折旧后按季平均除折旧后按季平均工工时）预期生产量（或直接人预期变动制造费用总额变动
24、制造费用分配率6 6、单位产成品成本预算的编制、单位产成品成本预算的编制1）采用变动成本法编制时，产成品成本只包括：）采用变动成本法编制时，产成品成本只包括： 直接材料直接材料+直接人工直接人工+变动制造费用变动制造费用2）需编制期末产成品存货预算）需编制期末产成品存货预算 看全面预算举例7 7、推销及管理费用预算的编制、推销及管理费用预算的编制1）按变动成本法编制时，变动与固定部分）按变动成本法编制时，变动与固定部分 分开列示分开列示2）需编制现金支出预算表需编制现金支出预算表 看全面预算举例专门决策预算（资本预算）专门决策预算（资本预算）企业投入的资金较大，并在较长时期内对企业生产经营会产
25、企业投入的资金较大，并在较长时期内对企业生产经营会产生影响的专门项目的投资所编制的预算生影响的专门项目的投资所编制的预算主要反映即将实施的投资项目现金流量的详细情况 ，从而控制不合理的或超预算的现金流出可根据各项目的特点、不同情况灵活掌握，没有固定模式。财务预算财务预算反映企业在预算期内有关的预计现金收支、预计财反映企业在预算期内有关的预计现金收支、预计财务成果和预计财务状况的预算。主要包括：现金务成果和预计财务状况的预算。主要包括：现金预算、预计收益表和预计资产负债表预算、预计收益表和预计资产负债表1、现金预算现金预算的编制根据业务预算及有关的专门决策预算的资料编制。1）现金收入期初的现金余
26、额及预算期可能发生的现金收入：销售收入、股利收入等2）现金支出支付的料工费以及所得税、购置设备、仪器、支付股利等现金支出。财务预算财务预算（3）现金余缺现金收入与支出相抵后的余额（4）通融资金包括在预算期呢向银行的借款 （或向外界投放的数额），以及归还借款或支付利息 （或收回放款利息）等 （5）期末现金余额）期末现金余额 =期初期初+收入收入-支出支出+借入借入-偿还偿还 看看全面预算举例预计收益表的编制预计收益表的编制 综合反映企业在预算期内的综合反映企业在预算期内的 生产经营的财务成果生产经营的财务成果预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制反映的是某一时点状态的资产、负债状况。反映的是某
27、一时点状态的资产、负债状况。预计资产负债表是以预算期期初资产负债预计资产负债表是以预算期期初资产负债表为基础，进行调整后编制的表为基础，进行调整后编制的 看看全面预算举例预算编制的其他方法预算编制的其他方法弹性预算弹性预算（变动预算）（变动预算）编制预算的目的一是明确目标、加强控制；二是进行业绩评价如果将实际值与预算值直接对比差异，其不合理性体现在哪？弹性预算弹性预算是在成本习性分类的基础上，按照预是在成本习性分类的基础上，按照预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算。算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算。零基预算零基预算是以零为基数编制的预算。是编制间接费用的有效方法假设经营活动从未进
28、行过，则为了完成企业的整体生产经营目标，各部门分析将发生哪些业务（活动），需多少费用。“一切从零开始一切从零开始”零基预算的基本步骤：零基预算的基本步骤：提出费用开支方案进行成本-效益分析分配资金、落实预算例3：经讨论研究后，确定以下一些项目及其相应的费用（万元）：广告费：30；培训费：30；房屋租金：9；差旅费：3；办公费：5。企业可动用资金60万。又知：成本金额收益金额广告费培训费1元1元20元30元又：房屋租金、差旅费需全额保证分析：第一层次第一层次：房屋租金、办公费、差旅费视同约束成本，全额保障：9+3+5=17万元第二层次第二层次：经成本效益分析可知，培训费在第二层次，它属酌量性固定
29、成本，可根据企业财力酌量增减。则：第三层次第三层次：广告费，也是酌量性固定成本万元）（培训费可分配的资金8 .253020301760万元或广告费可分配的资金2 .178 .2517602 .1730202043编制零基预算的操作步骤编制零基预算的操作步骤第一步 : 摸清各岗位基础资料第二步 : 合理确定有关定额标准 第三步：按定额标准核定岗位预算第四步： 汇总编制综合政府预算 三、三、滚动预算滚动预算指随着时间的推移，根据情况和条件的变化，及时调整和修订未来的预算，并逐期向下推移，把近期预算与远期预算结合起来的一种连续预算服务企业编制预算应注意的几个问题服务企业编制预算应注意的几个问题 商业
30、企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。商业企业预算编制的主要步骤商业企业预算编制的主要步骤（1）销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。（2）存货预算。以销售预算为基础，根据不同商品的存贷政策，确定存货周转天数，将存货保持在较低水平。（3）进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。（4）销售成本预算。在以上资料的基础上，可按照企业会计成本制度的规定编制。（5）费用预算。为便于正确编制费用预算，应将费用分为变动成本预算与固定成本预算，按照历史数据，寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系，得出
31、一些规律性的数据。（6）利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。（7）资本预算。根据项目单独编制，但必须以现金流量为目标，考虑货币的时间价值。（8）资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于，预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。 正确编制销售预算是服务企业编好预算的关键正确编制销售预算是服务企业编好预算的关键销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要。（1）销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考
32、虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下：表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。服务企业编制预算应注意的几个问题服务企业编制预算应注意的几个问题运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、
33、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。商业企业编制预算应注意的几个问题商业企业编制预算应注意的几个问题销售预算应采用滚动预算为好销售预算应采用滚动预算为好由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，销售预算以采用滚动预算为好，一
34、季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。服务企业编制预算应注意的几个问题服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算必须坚持上下结合的编制方法销售预算必须坚持上下结合的编制方法 充分调动预算执行者的积极性。销售预算离
35、不开高层的正确决策，如对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。因为业务人员贴近顾客，对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比高层管理层了解得更细，销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。高层管理者切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比，作为指标，然后层层分解，这容易造成预算不能真正反映市场情况。 服务企业编制预算应注意的几个问题服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算要辅以敏感性分析。预算编制出来以后会经常改变，这是非常普遍的。我们必须正视这种变化，对预算进行敏感性分析，即分析编制预算的假定条件发生变化时对预算产生的影响
36、。一般在编制预算的过程中要辅以意外销售预算，即分别分析销售降低10或更低时所处的境况，使有关管理层提前考虑企业在销售情况恶化时必须采取的措施。管理简单化复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略重要的是你能够做到多少好点子，而不是想到多少好点子重要的是你能够做到多少好点子，而不是想到多少好点子要发动群众解决问题就需要所有的人都能够掌握简单的管理方法要发动群众解决问题就需要所有的人都能够掌握简单的管理方法战略规划社会化的结构挖掘：第一线的想法和建议想法在整个公司内自由流动业务想法元月集团公司领导会议对举措的支持季度领导会议决定开展项目
37、举措的定义和调整实施安排 岗位创造 协调10月从整个公司或地区的经理中选拔管理层下一年1月集团会议举措实施在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使集团具有大公司的强势又具有小公司灵活精干业务筛选模型 通过考察增长率、利润率和竞争强度决定业务战略财务指标和业务指标通用矩阵业务管理系统业务管理系统 ( 战略实施系统战略实施系统)四季度四季度S2运营战略运营战略一季度一季度BOCA实施启动实施启动三季度三季度SI战略规划战略规划二季度二季度SC实施监督实施监督实施系统实施系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度 运营经理大会（BOCA
38、）：新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，权利的实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反映，并检查实施战略所需要的资源是否足够第二季度C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度S1战略规划阶段：提出新举施通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验的，并分析客户对实施过程的影响第四阶段S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为一月份的运营经理会议制定实
39、施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动如何让多家企业按照统一的战略去获得高速增长？精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统：第一，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动第二，它是一个开放的制度化平台，来自集团和各个业务集团的高层领导，执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施答案是一个公司的战略实施就象骑车一个公司的战略实施就象骑车学习、跌倒、偏离找出原因、解决问题、改进行动以数据和事实
40、为基础的监督和指导好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也能正常运作成功计划与措施预算计划预算计划关键职责关键职责业绩评估业绩评估业绩跟踪业绩跟踪 经营目标经营目标4R业务管理系统RESPONSIBILITIREVEIEWRESULTREADYR1干什么，怎么干R2谁来干，干什么R3发现问题，解决问题R4优者奖，差者罚 战略核心业务核心竞争力目标远景整合业务链目前大多数企业在管理上存在的主要问题是“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉
41、经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人R1计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但是80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”。做计划成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上，做到“用脑子打仗”R2岗位职责岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推委责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠
42、老板的感觉用人”R3 业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假计划”流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是靠老板的感觉经营。R4绩效考核：如果的员工不能按劳取酬，多劳多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，差者下，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人READY（计划计划/预算）预算）路线图与路标路线图与路标 制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与预算计划落实
43、到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。行动上，将战略规划变成可执行的计划。RESPONSIBILITI（关键岗位）关键岗位）谁来骑车谁来骑车角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理REVEIEW（业绩跟踪）业绩跟踪）纠偏与加速纠偏与加速对实际运作进行管理和控制，通过对差距和问题的质询和改进，将行动对实际运作进行管理和控制，通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现RESULTS（业绩评估）业绩评估）排名次、给奖励排名次、给奖励将业绩
44、与新酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向，通过严格科学将业绩与新酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向，通过严格科学的评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。的评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。经营预算关键职责业绩跟踪业绩评估 目标目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 主要活动主要活动/工作工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算工具工具/方法方法指标分析方法行动计划关键成果关键成果经营计划经营计划经营目标经营目标行动措施行动措施财务预算财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标明确部门关键职责明确部门关键岗
45、位职责选择关键业绩指标 关键岗位职责部门关键职责部门关键职责关键业绩指标体系通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系业绩报告驱动力KPI指标体系原因分析表质询会议行动改进计划业绩报表质询会议行动改进计划建立严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与新酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性建立业绩与新酬挂钩模式确立适当的激励组合建立严格的淘汰机制业绩矩阵激励收入业绩与新酬挂钩激励组合业绩矩阵READY如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应
46、该达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。经营预算计划是在什么之前，先想怎么做？也就是“用脑子打仗”经营/预算计划 是上下一致、全员参与、主动经营的过程 是用脑子打仗的过程理解经营理解经营/预算计划的预算计划的351 你就理解了真正意义上的经营你就理解了真正意义上的经营/预算计划预算计划3 5 1经营经营/预算计划三个构成预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施 风险分析与资源要求1、量化的经营目标、量化的经营目标 部门 经营管理目标销售部门1、销售量3900吨 5、销售费用2500元2、销售收入894，736，143。22元 6、新客户开发数量1303、应收账款余额3400万元4、
47、库存量1500吨生产部门1、生产量3900吨 2、制造费用43567万元3、不合格产品率XX% 4、原材料消耗率XX% 采购部门1、采购预算达产率XX% 3、内部质量投诉次数X次2、原材料合格率XX%人力资源部门1、建立部门标准编制，进行人员合理化，总体用人费率在2002年基础上降低XX%2、举办级别及专业人员相关的培训XX人次财务部1、集团总体投资回报率XX% 5、不良资产率XX%2、集团总体现金净流量XXXX万元3、本部门的管理费用XXX万元4、财务费用XX万元经营/预算计划的五化定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行流程化：预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行数量
48、化：经营目标量化，通过数字、金额表达具体化：预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划 ，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。3 5 1定时化：必须每一年按一个严格的日程进行 部门 经营管理目标完成时间审核/汇总各部门1、各部门费用预算（分月）2、资本支出预算3、2003年人力编制20021112 财务部生产部门1、销售预算表2、库存量预算表20021112财务部采购部门1、生产量预算表2、产品成本预算表20021116财务部人力资源部门1、采购资
49、金预算表2、原材料预算表3、运输费用预算表20021120财务部行政部1、低值易耗品及办公用品采购预算2002118财务部人力资源部1、用人费用表2、人员薪资预算表2002118财务部流程化： 预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行最高管理企管部门各个部门业务单元业绩期望目标各部门的期望目标各部门的期望目标部门财务目标市场运营目标业务单元财务目标市场类目标批准计划修正预算部门预算调整计划3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标 销售收入销售成本毛利经营费用折旧和摊销投资资本回报率运营和投资现金量市场目标市场份额渠道覆盖率客户开发122X3X4X5X措施化： 预算计划不仅仅
50、是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营预算的非随意性，以及经营的主动性 举措1具体实施计划1具体实施计划2 行动1 行动2 行动3具体实施计划3 行动1 行动2 行动3具体实施计划4 行动1 行动2 行动3负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果102003 01 02 03 04 负责人 阶段成果各项措施全面、正确、实施计划清晰， 实施时间表、并落实到责任人5、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标