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1、全面预算管理全面预算管理1全面预算管理讲座概要全面预算管理讲座概要第一讲第一讲 什么是全面预算管理什么是全面预算管理第二讲第二讲 为什么要实施全面预算管理为什么要实施全面预算管理第三讲第三讲 怎样去实施全面预算管理怎样去实施全面预算管理第四讲第四讲 全面预算管理的三三四四全面预算管理的三三四四2第一讲第一讲 什么是全面预算管理什么是全面预算管理一、预算的产生与发展一、预算的产生与发展二、预算管理在我国的应用和发展二、预算管理在我国的应用和发展三、预算是什么三、预算是什么四、预算管理是什么四、预算管理是什么五、全面预算管理是什么五、全面预算管理是什么3 预算管理自预算管理自19世纪末开始应用于企
2、业世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，大致经管理，至今已有百余年的历史，大致经历了历了引入期、发展期和成熟期引入期、发展期和成熟期三个阶段：三个阶段： 一、预算的产生与发展一、预算的产生与发展4（一）产生期（一）产生期（1919世纪末世纪末2020世纪世纪2020年代）年代） 产生于英国、发展于美国 首先应用于政府机构，后被运用到企业 企业对生产等相关业务进行规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行 预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展5（二）发展期（二）发展期（2020世纪世纪3030年代年代7070年年代）代） 西方一些管理学家把行为科学的原理
3、、系统论的原理、灵活管理和数量经济的原理与运筹学的方法引入到预算管理过程中，促进了预算管理从预测、编制到执行、控制的更加科学化。 预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用。6（三）成熟期（三）成熟期（20世纪世纪80年代以后）年代以后） 信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际 对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理 预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段7二、预算管理在我国的应用和发展二、预算管理在我国的
4、应用和发展 礼记中庸：凡是预则立，不立则废。 1908年，清王朝颁布清理财政章程，有清政府理财政局主持编制预算工作，这是我国两千年的封建王朝首次正式编制国家预算。 20实际初至1949年，半殖民地半封建社会的中国，部分企业经营者尝试运用预算的办法来管理运用企业，但没有形成系统的企业预算管理制度。 至1949年新中国成立至20世纪80年代初期，我国实行高度集中的计划经济体制。 20世纪90年代。随着我国社会主义市场经济的培育发展和现代企业制度的推行，预算管理逐渐被国内越来越多的企业借鉴和采用。8 2000年9月，国家经贸委在颁布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中明确提
5、出，企业“企业应建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。 2002年4月，财政部颁布了关于企业试行财务预算管理的指导意见，进一步提出企业应实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。9三、预算是什么三、预算是什么 企业预算是指企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、审查、批准的，企业在预定期内经营活动的总体安排。企业预算包括经营预算、资本预算、筹资预企业预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构成算、财务预算等，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。企业总预算，也就是通常所说
6、的全面预算。10全面预算的内容全面预算的内容销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算筹资预算筹资预算11四、预算管理是什么四、预算管理是什么 预算管理即利用预算这一主线对企业预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行内部各部门、各种财务
7、和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。提高管理水平和管理效益的管理模式。12五、全面预算管理是什么五、全面预算管理是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预期内的经营活动、投资活动和筹营目标，对预期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程和结果进行计量、控制、调整、核算、分过程和结果进行计量、控制、调整、核
8、算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。称。 特征：特征： 权威性、适应性、全面性、机制性权威性、适应性、全面性、机制性13 全面预算管理是全面预算管理是全过程全过程、全方位全方位和和全员参与全员参与的系统管理的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、
9、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。 预算范围141.1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标；将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标；2.2.通过通过“自上而下、自下而上、上下结合自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案；的程序编制预算草案；3.3.经过法定程序审查、批注全面预算；经过法定程序审查、批注全面预算；4.4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算；企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算；5.5.对预算过程进行全程监督和控制；对预算过程进行全程监督
10、和控制；6.6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算；对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算；7.7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引起的偏差，进行实事求是的调整；起的偏差，进行实事求是的调整；8.8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对比分析；比分析；9.9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。对各部门
11、、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。全面预算管理的内容全面预算管理的内容15预算管理流程预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析16第二讲第二讲 为什么要实施全面预算管理为什么要实施全面预算管理一、公司治理结构与全面预算管理一、公司治理结构与全面预算管理二、企业战略与全面预算管理二、企业战略与全面预算管理三、全面预算管理：管理控制的关键环节三、全面预算管理：管理控制的关键环节四、全面预算管理的功能四、全面预算管理的功能17一、公司治
12、理结构与全面预算管理一、公司治理结构与全面预算管理母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系1.1.公司治理结构公司治理结构18 委托代理关系是一个人或一些人（委托人）委委托代理关系是一个人或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根据委托人利益从事某些活动托其他人（代理人）根据委托人利益从事某些活动并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。在这并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。在这一关系中
13、，委托人与代理人之间存在的一关系中，委托人与代理人之间存在的目标利益并目标利益并非完全一致，信息的不对等的矛盾非完全一致，信息的不对等的矛盾，易导致易导致“隐隐藏行动的道德风险藏行动的道德风险”、“隐藏信息的道德风隐藏信息的道德风险险”、“逆向选择风险逆向选择风险”等问题的产生。等问题的产生。 2.2.委托代理关系存在的问题委托代理关系存在的问题19 委托代理关系需要设计一套对经理人员行为委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效能够进行有效激励与约束激励与约束的机制。的机制。3.3.投资者的对策投资者的对策 而而企业预算管理企业预算管理就是企业解决现代企业制度就是企业解决现代企业制度
14、下内部委托代理问题、实现现代企业制度与企下内部委托代理问题、实现现代企业制度与企业科学管理的先进管理方式。业科学管理的先进管理方式。 20 预算管理作为一种以配置财务及非财务资预算管理作为一种以配置财务及非财务资源来控制企业的管理机制，实际上是公司所有源来控制企业的管理机制，实际上是公司所有者和经营者之间的一种者和经营者之间的一种“契约契约”，在委托人与在委托人与代理人之间设置了一个激励、约束、奖惩与监代理人之间设置了一个激励、约束、奖惩与监督的机制，通过预算执行和考核来评价代理业督的机制，通过预算执行和考核来评价代理业绩，肩负起了协调各层次代理人的目标，有效绩，肩负起了协调各层次代理人的目标
15、，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，最终实现企业价值最大化的责任。率，最终实现企业价值最大化的责任。 因此，企业预算管理是企业解决现代企业因此，企业预算管理是企业解决现代企业制度下内部委托代理问题、实现现代企业制度制度下内部委托代理问题、实现现代企业制度与企业科学管理的先进管理方式。与企业科学管理的先进管理方式。214.法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施22二、企业战略与全面预算管理二、企业战略与全
16、面预算管理1.什么是战略什么是战略 战略是在特定环境下，为战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配资源和能力实施有效的配置和组合。置和组合。 重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性(fit)(fit)、专一性专一性(focus)(focus)和统一性和统一性(consistency)(consistency)。 目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力232.战略的形成与实施过程战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目目 标标战战 略略绩效目标与评估绩效目标与评估行行 动动SWOT243.战略与预算的
17、关系战略与预算的关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算没有预算支撑的公司战略是没有预算支撑的公司战略是空洞的战略空洞的战略25三、全面预算管理：管理控制的关键环节三、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统261.全
18、面预算管理是公司战全面预算管理是公司战略有效执行的工具略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势272. 全面预算管理资源合理配置的手段全面预算管理资源合理配置的手段 预算管理是实现公司整合的基本手段。预算管理是实现公司整合的基本手段。一个企业有着强大的资金流、物质流、一个企业有着强大的资金流、物质流、业务流、信息流和复杂的法人治理结构，业务流、信息流和复杂的法人治理结构，通过编
19、制全面预算可以整合企业的各项通过编制全面预算可以整合企业的各项资源，将有限的资源分配到企业中效率资源，将有限的资源分配到企业中效率最高的单位，有效提高企业的经济效益。最高的单位，有效提高企业的经济效益。283.全面预算管理是绩效考核的依据全面预算管理是绩效考核的依据战战 略略短短 期期长长 期期平衡计分卡平衡计分卡中中 期期行动方案行动方案预算制度预算制度经营作业经营作业实际结果实际结果薪酬与奖励薪酬与奖励29全面预算管理的功能全面预算管理的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的主要手段优化
20、财务和非财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范四、全面预算管理的功能四、全面预算管理的功能30第三讲第三讲 如何实施全面预算管理如何实施全面预算管理一、预算管理的组织架构一、预算管理的组织架构二、全面预算的编制二、全面预算的编制三、预算的执行与控制三、预算的执行与控制四、预算的分析四、预算的分析五、预算的考评与奖惩五、预
21、算的考评与奖惩预算预算考评考评反馈反馈分析分析预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架全面预算管理体系的基本框架31董事会监事会预算管理责任中心预算管理部预算管理委员会预算管理委员会成本中心利润中心投资中心总经理一、预算管理的组织架构32预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理（或董事长）担任主任，相关部门的负责人员经理（或董事长）担任主任，相关部门的负责人员担任委员。其职责如下：担任委员。其职责如下：n根据集团公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标
22、n制定预算编制的原则、方针和政策n审批公司预算，各子公司预算和各职能处室预算n仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷n审批整改预算执行偏差的措施n审批预算调整事项33预算管理管理办公室是公司预算管理委员会的常设办预算管理管理办公室是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。预算管理办公室的职责是：设专职预算会计。预算管理办公室的职责是：n根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则n协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作n负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件n为各部门和各职能处室的预
23、算管理提供咨询n审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议n汇编公司预算n向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告 34 全面预算管理的执行机构为公司各级预算全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体。按期性质和责任分别划分为投责任执行主体。按期性质和责任分别划分为投资中心、利润中心和成本（费用）中心。资中心、利润中心和成本（费用）中心。 投资中心是需要对其投资负责的责任中心，适用于投资中心是需要对其投资负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经
24、营单位。 利润中心是指需要对收入、成本、费用负责，并最利润中心是指需要对收入、成本、费用负责，并最终对利润预算负责的责任单位。终对利润预算负责的责任单位。 成本（费用）中心是指具有一一定的成本控制权，成本（费用）中心是指具有一一定的成本控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。35各责任中心第一负责人对本中心预算承担各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。其具体职责如下：第一责任。其具体职责如下：（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监
25、督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。36协调方式方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事
26、日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议37二、全面预算的编制二、全面预算的编制1.1.预算编制的起点预算编制的起点以生产为起点编制全面预算以生产为起点编制全面预算以销售为起点编制全面预算以销售为起点编制全面预算38 产品初创期的预算管理重点以资本预算为中心 市场成长期的预算管理重点以销售预算为中心 市场成熟期的预算管理重点以成本控制预算为中心 产品衰退期的预算管理重点 以现金流量预算为中心 大型集团公司的预算管理模式-以利润预算为中心2.2.预算编制的重点预算编制的重点39程序程序工作要点工作要点下达目标
27、下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整
28、建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总3.预算编制的程序预算编制的程序40董董事事会会预预算算管管理理委委员员会会预预算算管管理理部部预预算算责责任任中中心心批批准准预预算算目目标标审审议议预预算算目目标标测测算算预预算算目目标标下下达达预预算算目目标标分分解解预预算算目目
29、标标预预算算准准备备工工作作编编制制预预算算草草案案主主管管领领导导审审议议初初步步审审查查修修改改草草案案汇汇总总平平衡衡质质询询审审议议预预算算批批准准预预算算下下达达预预算算下下达达预预算算执执行行预预算算414.预算编制的时间预算编制的时间任务完成时间责任中心预算准备预算准备 预算发布 预算编制培训9月各级预算管理部目标下达目标下达 集团各事业部、各公司长期规划 集团整体预算目标确定 目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日- 10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部42任务完成时间责任中心预算编制预算编制 各种年度经营计划 各种年度报告 年度各种预算10月1日-11月3
30、0日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批汇总审批 部门预算公司预算事业部集团预算汇总上报和审批 预算管理委员会初步审核 集团预算管理部终审、下达12月1日-12月31日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会434.全面预算编制的方法全面预算编制的方法固定预算法与弹性预算法增量预算法与零基预算法概率预算法与滚动预算法作业预算法44固定预算固定预算 固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算期内某一固定的业务水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法优点：简便易行，应用广泛优点：简便易行，应用广泛缺点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，缺
31、点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算就失去了意义。预算就失去了意义。45弹性预算弹性预算 在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法 根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平 变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷缺点：预算编制的工作量较大缺点：预算编制的工作量较大462003-11-2945 费用弹性预算 单位:元 变动费用部分 月 份 预 算 固定费 直接人 生产能力利用 2100024000 27000 30000 33000 用部分 工小时 70100110 生产能力利用 70 80 90 100 110间接材料 0.20 0.20 4
32、200 4800 5400 6000 6600间接人工 9000 0.40 0.40 17400 18600 19800 21000 22200各种津贴 900 0.34 0.35 8040 9060 10080 11100 12450 电力 300 0.10 0.10 2400 2700 3000 3300 3600 维修 900 0.03 0.04 1530 1620 1710 1800 2220 折旧 9000 9000 9000 9000 9000 9000 税金 1280 1280 1280 1280 1280 1280 保险 1200 1200 1200 1200 1200 120
33、0 合计 22580 45050 48260 51470 546805855047 增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额 某项预算指标 基期实际指标（1?）优点：简单、工作量小优点：简单、工作量小缺点：质量低，难以合理优化资源配置缺点：质量低，难以合理优化资源配置增量预算增量预算48零基预算零基预算 增量预算的改进 对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法优点：合理配置企业资源优点：合理配置企业资源缺点：编制工作繁
34、重，预算成本高缺点：编制工作繁重，预算成本高49概率预算概率预算 根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进 实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中优点：编制的预算比较接近实际优点：编制的预算比较接近实际缺点：概率的设定易受主观因素的影响缺点：概率的设定易受主观因素的影响50滚动预算滚动预算 基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 性质又称 “连续预算”(Continuo
35、us Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。优点：将企业的长期预算与短期预算很好地衔接起来优点：将企业的长期预算与短期预算很好地衔接起来缺点：会加大预算管理的工作量缺点：会加大预算管理的工作量51滚动预算图例滚动预算图例 第三次年预算 第一次年预算 2000年 2001年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10月11月12月 1 月 2 月 3 月4 月. 第二次年预算 52作业预算作业预算 作业预算（Activity-Based Budgeting, ABB），是建立在作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）基础上的一种
36、新型预算编制方法，可以被定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法，也可以被定义为建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。 优点：能够有效的提高预算的准确度优点：能够有效的提高预算的准确度缺点：资源动因和作业动因很难准确确定缺点：资源动因和作业动因很难准确确定53产品或劳务的需求量作业需求量资源需求量确定作业消耗比率确定资源消耗比率作业预算流程图作业预算流程图54编制方法的适用范围编制方法的适用范围方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的
37、划分固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制制增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因作量，但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制或潜力比较大
38、的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量概率预算概率预算滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算适用于定期预算以外的指标预算的编制的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作手滚动预算工作作业预算作业预算适合编制作业比较清晰的成本预适合编制作业比较清晰的成本预算算注意合理确定资源和作业动因注意合理确定资源和作业动因适用于预算期变化大的预算指标适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值555.全面预算编制的内容
39、体系全面预算编制的内容体系销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算筹资预算筹资预算56三、预算的执行与控制三、预算的执行与控制预算控制预算控制资金控制资金控制预算审批预算审批预算调整审批预算调整审批预算调整条件预算调整条件反馈控制反馈控制反馈报告反馈报告预算执行
40、预算执行预算调整预算调整预算反馈预算反馈571.预算的审查预算的审查 审查的部门审查的部门 部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。过审查后的预算表格送至审查单位。 审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式：审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式： 预算委员会预算委员会 预算主办部门预算主办部门58审查方式审查方式 审查预算的编制是否符合预算编制准则审查预算的编制是否符合预算编制准则 预算编制是否太保守或太夸张预算编制是否
41、太保守或太夸张 是否依据工作计划或专案编制预算是否依据工作计划或专案编制预算 一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表 是否进行面对面沟通与审查是否进行面对面沟通与审查 审查与去年比较有重大差异的项目审查与去年比较有重大差异的项目 审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。额。59董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编制责任中心预编制责任中心预算草案算草案汇总各责任中
42、心预汇总各责任中心预算草案算草案审核预算草案，审核预算草案，提出调整意见提出调整意见审核预算汇总表预算汇总表YN审批预算草案，提审批预算草案，提出调整意见出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案N注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1 1） 企业利润规划；企业利润规划；（2 2） 生产经营方针；生产经营方针；（3 3） 部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4 4） 投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5 5） 资本运营方针；资本运营方针；（6 6）集团公司费用分摊基准、业绩）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等
43、其他基准评价基准等其他基准预算的审核过程预算的审核过程602.预算的执行预算的执行预算执行预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。预算执行前的准备：预算的审查通过预算的分解下达预算的讲解签订预算目标责任书61预算执行的要点 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解
44、，各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任并真正担当起相应的成本控制责任 将预算指标层层分解，落实将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环到各部门、各单位、各环节和各岗位，节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系形成全方位的预算执行责任体系623.预算控制预算控制 预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各项预算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。原则：（原则：（1 1）全面性原则（）全面性原则（2 2）及时性原则）及时性原则 （3 3）经济性原则（）经济性原则（4 4）客观性原则）客观性原则 （5 5）适应性原则（）适应性原则（6 6）权威
45、性原则）权威性原则634.预算调整 预算变更的条件：预算变更的条件：（1）国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。（2）企业生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时。（3）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时（4）突发事件及其它不可抗事件导致原预算不能执行时（5）企业刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算编制还不太熟悉，导致预算与实际太大而无法执行时（6）公司预算管理委员会认为应该调整的其他事项预算变更预算变更是指预算正式批准下达以后，由于特定是指预算正式批准下达以后，由于特定的原因，按照规定的程序对预算进行修改、完善的原因，按照规定的程序对预算进行修改、
46、完善的过程。的过程。64预算调整事项应当遵循的预算调整事项应当遵循的原则原则：谨慎性原则，下达的预算，一般不予调整；不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算变更的程序预算变更的程序 申请申请审议审议批准批准65四、预算的分析四、预算的分析 上期改进建议执行情况跟踪 关键指标的完成情况 影响指标完成情况的内外部因素分析 分析差异的改进建议及相应对策 根据变动预测其趋势及规律 标杆企业的对比分析报告（一）预算分析的内容（一）预算分析的内容66预算分析预算分析是对预算执行进度或结果的评价
47、，评价的直接对象是预算差异。预算差异预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的差额。按差异产生的原因分类分类（1）价格差异（2）数量差异（3）结构差异67（二）预算分析的方法（二）预算分析的方法1.定量分析法：（1）比较分析法（2）比率分析法：构成比率、效率比率和相关比率（3）因素分析法：连环替代法、差额分析法2.定性分析法：实地观察法、会议分析法、类比分析法68确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 （三）预算差异分析的程序（三）预算差异分析的程序69（四）预算分析报告（四）预算
48、分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括预算分析报告主要包括：进度分析进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。70五、预算的考评与奖惩五、预算的考评与奖惩 预算考评是对企业在全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，它在全面预算管理体系中处于承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。预算考评包括
49、两层含义，一是对全面预算管理活动的考评一是对全面预算管理活动的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个全面预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考二是对预算执行者的考核及业绩评价。核及业绩评价。它是实现预算约束与激励作用的必然措施。（一）预算考评（一）预算考评711预算考评是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。1预算考评的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。1预算考评一般以月度、季度、半年度和年度为周期。1考评的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因
50、素，从而使考核趋于公平。预算考评的要点预算考评的要点72针对不同的责任中心确定不同的考核指标：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：1利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等1成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等1投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率73 预算奖惩方案是预算奖励方案和预算惩罚方案的统称，它是全面预算管理激励机制与约束机制的具体体现，是预算考评系统的有机组成部分。通过制定科学的预算奖惩方案，一方面能使预算考评落实到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导各责任中心的组织行为，实现企业整体目标的一致性。预算奖惩方案的设计（1）以预算目标为奖励基数（2