《全面预算管理介绍(PPT 20页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理介绍(PPT 20页).pptx（21页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM全面预算管理介绍全面预算管理介绍原理、意义与方法原理、意义与方法20022002年年1010月月1计划与预算管理中常见的问题计划与预算管理中常见的问题计划与预算管理的目的计划与预算管理的目的预算的概念和作用预算的概念和作用计划及预算管理体系框架计划及预算管理体系框架计划及预算编制的观念和步骤计划及预算编制的观念和步骤预算执行监控预算执行监控内容内容2n较弱的计划编制与汇报技巧较弱的计划编制与汇报技巧n计划与指标与公司的战略和目标不符计划与指标与公司的战略和目标不符n主要关注财务指标主要关注财务
2、指标n各部门编制的计划比较零散，部门内部和各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突司资源分配的冲突n信息很难传达给员工并影响员工的行为信息很难传达给员工并影响员工的行为n管理者管理者“擦边擦边”管理，没有集中于计划管理，没有集中于计划n员工的目标和评估与业务目标的关联性小员工的目标和评估与业务目标的关联性小n个人表现与奖惩结合不紧密个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍现状国内企业计划与预算管理的普遍现状n认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略
3、、发展目标和年度确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化计划的进展状况进行细化n认为预算是财务部的事情认为预算是财务部的事情n认为预算编制中基于的市场因素不断的变认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式化，可能使预算流于形式n各部门的经营目标定的过低，没有达到本各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标部门经过努力可以达到的目标n预算确定的目标与各负责人员的职责不相预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配匹配n各部门的经营目标在执行过程中没有相应各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况的工具进行监控和考察其进展状
4、况计划计划预算预算 2002 BearingPoint, Inc.3我们预想中的计划和预算管理的未来我们预想中的计划和预算管理的未来战略层面战略层面: :通过平衡绩效指标来具体定义战略期望向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景运营层面运营层面: :战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测根据运营情况变化进行调整的方法得以运用以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划组织层面组织层面: :由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层
5、面上都紧密相关 2002 BearingPoint, Inc.4业务战略与实际的实施运行相结合业务战略与实际的实施运行相结合对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡 现实结果运营计划滚动计划平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定
6、性的作用行动起着决定性的作用 2002 BearingPoint, Inc.5衡量战略完成情况，提供制衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流定战略决策的基本原则的流程程衡量位于重要战略地位衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策况，提供制定运作决策的基本原则的流程的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的部门衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流制定奖惩决策的基本原则的流程程战略评估平衡记分卡战略反馈个人表现评估个人目标设定奖惩系统员工发展组织层面组织层面计划与预算业务进程汇报业务改
7、进运营层面运营层面战略层面战略层面合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用续行动起着决定性的作用续 2002 BearingPoint, Inc.6预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列系列量化的计划安排量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、为各
8、分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的概念预算的
9、概念7计划与预算的作用计划与预算的作用战略上战略上l 激发与价值创造相一致的长期行为举止激发与价值创造相一致的长期行为举止l 保证整个组织的目标一致，战略相互联接保证整个组织的目标一致，战略相互联接l 明确原因与结果的关系明确原因与结果的关系l 验证战略的计划假设验证战略的计划假设战术上战术上沟通协调战略目标的实施沟通协调战略目标的实施根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成以增值
10、的计划活动为中心以增值的计划活动为中心 2002 BearingPoint, Inc.8市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，
11、并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567年度计划与预算的管理体系框架年度计划与预算的管理体系框架 2002 BearingPoint, Inc.9全面预算编制的基本观念全面预算编制的基本观念整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效
12、的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 2002 BearingPoint, Inc.10全面预算时间表全面预算时间表预算审批下
13、达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131S
14、eptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制 2002 BearingPoint, Inc.11“两上两下两上两下”的预算管理过程
15、的预算管理过程高管层高管层事业部事业部/ /职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单 2002 BearingPoint, Inc.12年度计划制定步骤年度计划制定步骤战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/ /渠道计划渠道计划
16、研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/ /供应计划供应计划库存计划库存计划采购计划采购计划品推计划品推计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划ITIT计划计划ISO9000ISO9000计划计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划大客户计划大客户计划 2002 BearingPoint, Inc.13全面预算制定步骤全面预算制定步骤销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资
17、预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资
18、产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算 2002 BearingPoint, Inc.14预算编制工具预算编制工具- -预算编制应具备明确的时间表预算编制应具备明确的时间表制定销售计划物资管理部预算( 包括采购预算)生产部生产计划和材料预算销售
19、部销售预算市场部市场计划财务部预算编制原则财务部预算汇总总裁办召开预算会董事会召开预算会人力资源预算各部门人员需求培训中心预算各部门培训需求各部门电脑需求各部门费用预算网络工程预算客户服务预算信息技术部预算11月中旬11月中旬11月30 日12 月 5 日12 月10 日12 月10 日12 月10 日12 月10 日12 月25日12 月28 日12 月15 日12月20日示例示例总预算批准下达12 月30 日 2002 BearingPoint, Inc.15预算编制工具预算编制工具- -预算表格示例预算表格示例文文件件编编号号文文件件名名称称编编制制部部门门编编制制人人员员F-02-00
20、1-002各部门预测目标值比较分析财务部部门经理F-02-002-001产品广告宣传费预算市场部部门经理F-02-002-002产品展览费用预算市场部部门经理F-02-002-003企业形象费用预算市场部部门经理F-02-002-004公共关系费用预算市场部部门经理F-02-002-005市场调研费用预算市场部部门经理F-02-002-006客户满意度调查预算市场部部门经理F-02-002-007产品销售收入预算分产品销售部部门经理F-02-002-008货款回收预算分客户销售部部门经理F-02-002-009产品销售收入预算分区域销售部部门经理F-02-002-010销售费用预算销售部 在各
21、有关部门协助下部门经理F-02-002-011固定资产需求预算各部门制做，报给设备能源部，但是，软硬件需求报信息技术部部门经理F-02-002-012办公费预算各部门部门经理F-02-002-013咨询费预算各部门部门经理F-02-002-014差旅费预算各部门部门经理F-02-002-015部门业务招待费预算各部门部门经理F-02-002-016其他费用预算各部门部门经理F-02-002-017 部 门人员需求计划各部门部门经理F-02-002-018部门人员调整计划各部门部门经理F-02-002-019 部 门人员晋升计划各部门部门经理F-02-002-020部门员工培训申请表各部门部门经
22、理F-02-002-021新研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-022现有研发项目预算技术中心部门经理F-02-002-023分产品生产计划计划调度室（在各车间协助下）部门经理F-02-002-024生产计划计划调度室（ 在各车间协助下）部门经理文文件件编编号号文文件件名名称称编编制制部部门门编编制制人人员员F-02-002-025原辅材料需求预算计划调度室（在各车间协助下）部门经理F-02-002-026生产性低值易耗品需求预算计划调度室（在各车间协助下）部门经理F-02-002-027子公司投资收益预算投资管理部部门经理F-02-002-028投资变动预算投资管理部部门经理F-0
23、2-002-029投资预算投资管理部部门经理F-02-002-030投资收益预算投资管理部部门经理F-02-002-031工资预算人力资源部部门经理F-02-002-032工资附加费预算人力资源部部门经理F-02-002-033奖金预算人力资源部部门经理F-02-002-034人员招聘费用预算人力资源部部门经理F-02-002-035人员解聘费用预算人力资源部部门经理F-02-002-036人员退休费用预算人力资源部部门经理F-02-002-037人员培训费用预算人力资源部部门经理F-02-002-038人身保险费预算人力资源部部门经理F-02-002-039应付福利费增减变动预算人力资源部部
24、门经理F-02-002-040库存物资结存储运部部门经理F-02-002-041运输费预算储运部部门经理F-02-002-042备品备件需求预算设备能源部部门经理F-02-002-043大修理预算设备能源部部门经理F-02-002-044固定资产报废清理计划设备能源部部门经理F-02-002-045资产调拨计划设备能源部部门经理F-02-002-046日常修理费预算设备能源部部门经理F-02-002-047基建、技改预算设备能源部部门经理F-02-002-048一、二次能源需求预算设备能源部部门经理F-02-002-049原辅材料采购预算采购部部门经理示例示例 2002 BearingPoin
25、t, Inc.16周期性的差异分析周期性的差异分析l标准成本和差异l预算和实际情况l预测和实际情况关键是要理解驱动力关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者我们如何管理好预算？我们如何管理好预算？17建议第一步是实施年度计划与预算建议第一步是实施年度计划与预算: :l比方说, 每年回顾5年计划l第一年成为预算 加入更多细节l由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据l使用电子数据表l在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调l由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测持续计划与预测l组织要有随市场条件变化而变化的灵活性l组织预测行动行动(根据要求)回顾回顾(月度)预测预测(
26、月度/季度)结果结果(月度)计划回顾计划回顾(季度)持续计划与预测持续计划与预测 2002 BearingPoint, Inc.18生产和销售部门制定的生产和销售部门制定的1818个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出
27、决策年度计划年度计划年度预算年度预算12345678910 11 12生产计划生产计划销售计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测滚动） （18个月的持续滚动计划） （18个月的持续滚动计划） 差异分析将来预测数据年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合 2002 BearingPoint, Inc.19全球最佳实践借鉴举例全球最佳实践借鉴举例1.将预算制定与公司战略相联系戴尔电脑公司戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 预算对于资源分配和进度监
28、控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。 2.将激励机制与绩效指标相联系JP摩根投资银行、惠普摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。 转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。 Samples for previous slides 2002 BearingPoint, Inc.
29、20最佳实践最佳实践最佳实践原理最佳实践原理3.降低预算的复杂性及预算制定周期美国著名网络证券公司Fidelity投资公司投资公司的母公司FMR公司原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。 对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。 全球最佳实践借鉴举例全球最佳实践借鉴举例最佳实践公司最佳实践公司Samples for previous slides 2002 BearingPoint, Inc.