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1、在完全竞争市场profit是如何被定义的？原题是 Explain how profit is determined in perfect competition?Perfect competition is the state that there are many firms selling homogeneous product, so neither the seller nor the buyer can control the price. Both parties are the price taker. In short run, it is possible for the f
2、irm to make a profit. The price is determined by the intersection point of the demand and supply curve. Since the market price is fixed. AD curve is representing the MR curve. When MR=MC. the profit will be maximized. Not all the firms are making profit in short run, some be just at the break even p
3、oint, some even suffer from a loss. Depends on the position of their short run cost curve. However, in long run, the profit enjoyed by the firm rarely maintained. Because there may be some new firms entered into the market. Thir entry will lower the price and shift the demand curve down. Finally, th
4、e demand curve will touch the AC cuve at its lowest point.And leading the firm to make zero profit. My explain may not be so clear enough. This topic may really take you some time and effort to understand. Hope it can really help you :-)请教2道关于完全竞争市场厂商均衡的计算题三、(完全竞争市场的厂商均衡)一个完全竞争企业的短期总成本TC=100-200q+q*
5、q ，试求：（15分） 1、该厂商的可变成本曲本（VC）平均成本曲线（AC）、平均可变成本曲线（AVC）、边际成本曲线（MC）。 2、若产品的市场价格为p=10 ，求厂商利润最大化的产量。 3、当市场价格p 低于多少时，厂商将不会生产。 四、（完全竞争市场厂商均衡）设某产品生产的边际成本函数是MC=3q*q+8q+100 ，如果生产5单位产品时总成本是955，试求：（15分） 1、总成本函数和可变成本函数？ 2、价格为p=150 时，厂商利润最大化的产量为多少？1.VC=TC-FC=-200q+q2,AC=FC/q=q-200+100/q,AVC=VC/q=q-200,MC=dTC/dq=2q
6、-200 2.profit=pq-TC=10q-100+200q-q2,对q求导，极值点q=105 3.p200时，可变成本为负，固即便价格为零，厂家也不会停止生产。 1.TC=MCdq=q3+4q2+100q+C,由q=5时，TC=955得C=230 TC=q3+4q2+100q+230 2.150=P=MC=3q2+8q+100得q=3（近似解）请教需求的价格弹性的2道计算题一、（需求的价格弹性）假设市场消费者对葡萄酒的需求函数为p=100-4q ，试计算：（15分） 1、p=10 、p=30 和p=60 时，需求的价格弹性系数|Ep| 2、价格为多少时，需求的价格弹性为单位弹性（|Ep|
7、=1) 3、当市场价格处在什么情况下时，厂商提高价格会有利可图。 二、（需求的价格弹性）假设市场需求曲线为D(p)=100-20p+5w，其中w消费者收入。市场供给曲线为S(p)=10p 。试求：（15分) 1、当w=5 ，w=8 ，w=10 时市场均衡的价格、均衡供给和均衡需求。 2、w=5 时的需求的价格弹性。 3、如果w=5 ，当市场均衡时，厂商小幅提价（不考虑市场结构，假设能做到）将增加还是降低厂商利润，为什么？1.e=-(p*dq)/(q*dp)=p/4q,代值，p=10,30,60时 q分别为22.5,17.5,10 e1=1/9,e2=3/7,e3=1.5 2.1=p/4q=(1
8、00-4q)/4q得q=12.5, p=100-4q=50 3.当e12.5,p50时 1.s=10p=100-20p+5w=D,w=5,w=8,w=10代入得p1=25/6,p2=14/3,p3=5 2.w=5时，p=14/3，代入下式 e=-(p*dq)/(q*dp)=20p/(100-20p+5*5)=2.95 3.降低。（弹性大于1）其他回答：一、 1、根据需求价格弹性公式 P=10 则Q=22.5 Eq=（dQ*P）/（dp*Q）=-(1/4)*(10/22.5)=-1/9 p=30 Eq=-1/4 * 30/17.5 =3/7 p=60 Eq=-1/4 * 60/10 =-1.5
9、2、列方程 Q=25-(P/4) 则 （1/4）* (P/Q)=1 解出P 3、当价格需求弹性大于1，即富有弹性时，提高价格收益降低 当价格需求弹性小于1，即缺乏弹性时，提高价格收益提高，有利可图 依据价格弹性小于1，列出不等式， （1/4）* (P/Q）c2 ，比较两个厂商均衡产量，并回答为什么会出现这样的结果。 七、（动态古诺均衡）设市场有两个寡头厂商1和厂商2。他们共同面对一条市场需求曲线p=a-bq ，其中q 为两个厂商供给之和q=q1+q2 。假设两个厂商的成本曲线分别为C1=c1q1 和C2=c2q2 。两个厂商并不是同时决策。厂商1是一个先行者，厂商2是追随者。厂商2在观察到厂商
10、1的产量之后，再决定自己的产量。试求：(15分) 1、两个厂商的最优反应函数。 2、动态古诺均衡的市场价格，两个厂商的均衡产量。 3、若c1=c2 ，比较两个厂商均衡产量，分析是先行者有优势还是追随者有优势，为什么。1.对厂商一 profit=a-b(q1+q2)*q1-c1q1 对q1求导a-2bq1-bq2-c1 (1) 对厂商二 profit=a-b(q1+q2)*q2-c2q2 对q2求导a-2bq2-bq1-c2 (2) 由(1)=0，q1=(a-bq2-c1)/2b;由(2)=0,q2=(a-bq1-c2)/2b分别为两厂商反应函数 2.令两反映函数同时成立，得q1=(a-2c1+
11、c2)/3b,q2=(a-2c2+c1)/3b, p=a-b(q1+q2)=(a+c1+c2)/3 3.c1c2,则q2q1 1.对厂商二，profit=a-b(q1+q2)*q2-c2q2 对q2求导a-2bq2-bq1-c2=0，q2=(a-bq1-c2)/2b，将反应函数代入厂商一决策。 对厂商一，profit=a-bq1+(a-bq1-c2)/2b)*q1-cq1,解出q1=(2c1-a-c2)/2b 2.q2=(a-bq1-c2)/2b=(3a-2c1-c2)/4b 3.必然是先行有优势，先行知道后行的反应函数，并将之反代入自己决策。即先行诱使后行作出优于自己的产量决定。雅芳的市场状
12、况、竞争状况、分销状况、宏观环境状况Avon Products (Avon) is engaged in the global manufacturing and marketing of beauty and related products. The company operates worldwide, primarily in the direct-selling channel. It has sales operations in approximately 65 countries and distributes products in approximately 48 coun
13、tries. The company primarily operates in Americas. It is headquartered in New York City, New York and employs 42,000 people, as on December 31, 2007 (FY2007). The company recorded revenues of $9,938.7 million during the FY2007, an increase of 13.4% over FY2006. Revenue growth was driven by an increa
14、se of 9% in active representatives, while foreign exchange contributed 5% points to the revenue growth. On a category basis, the increase in revenue was primarily driven by an increase of 15% in Beauty sales. The operating profit of the company was $872.7 million during FY2007, an increase of 14.6%
15、over FY2006. The net profit was $530.7 million in FY2007, an increase of 11.1% over FY2006. 求市场营销案例分析步骤。市场营销学案例分析步骤（一） 分析结构概况 一、形势分析 1、需求的性质。 2、需求的范围。 3、竞争的性质。 4、环境状况。 5、产品生命周期阶段。 6、行业的成本构成。 7、企业的技能。 8、企业的资金来源。 9、分销渠道。 二、问题和机会 1、关键问题所在。 2、主要的机会。 3、平衡状况下的形势。 三、备选营销方案的产生与评估 1、定义的目标。 2、营销组合决策。 四、决策 分析结
16、构评述 一、形势分析 （一）需求的性质 本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。 分析的范围和问题：
17、1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。 （1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。 （2）公开的信息收集的程度。 （3）品牌知名度和忠诚度。 （4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。 （5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。 （6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。 （7）谁作出购买决策男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。 （8）谁影响决策者？ （9）个人或集体决策。 （10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。 （11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。 （12）消极购买结果
18、的风险或不确定性高、中或者低。 （13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。 （14）假设的时间。 一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。 提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？ 2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？ 变数： （1）年龄。 （2）家庭生命周期。 （3）地理位置。 （4）重度
19、与轻度使用者。 （5）购买过程的性质。 （6）产品用途。 提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。 （二）需求的范围 本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。 分析的范围和问题： 1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？ 2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？ 3
20、、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？ 提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。 （三）竞争的性质 本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。 分析范围和问题： 1、现有的和将来的竞争格局是什么？ （1）竞争者的数目。 （2）市场份额。 （3）资金来源。 （4）营销资源和技能。 （5）产品资源和技能。 2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？ 3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？ 4、竞争者们的预计的报
21、复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？ 注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。 （四）环境状况 辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。 分析范围和问题： 1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？ 2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？ （五）产品生命周期阶段
22、本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。 分析范围和问题： 1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？ （1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？） （2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？） 2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？ （六）行业的成本构成 这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。 从根本上说这关系到固定成本和可变成本
23、的水平。 *比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。 （七）企业的技能 本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。 讨论范围和问题： 1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？ （1）营销技能。 （2）生产技能。 （3）管理技能。 （4）财务技能。 （5）研究开发技能。 2、我们的技能与竞争者相比如何？ （1）生产适应。 （2）营销适应。 （3）其它。 （八）企业的资金来源 分析范围和问题： 1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？ 2、资金来自何处？何时可得到？ （九）分销渠道 本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。 分析范围和问题
24、： 1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？ 2、不同渠道的成本与利润比较如何？ 3、运用多种渠道的灵活性如何？ 4、渠道间竞争的性质和程度如何？ 5、渠道结构的趋势怎样？ 6、不同渠道对促销和毛利有何要求？ 7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？ 二、问题和机会 这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。 （一）关键问题所在 （二）主要的机会 （三）平衡状态下的形势： 1、非常有利； 2、比较有利； 3、适中； 4、比较不利； 5、非常不利。 注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营
25、销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。 三、备选营销方案的产生与评估 一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。 （一）定义的目标 1、可辨别的目标细分市场。 2、要售出的数量（数量或价值）。 3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。 （二）营销组合策略决策 1、产品决策。 （1）开发新产品。 （2）改变现有产品。 （3）从产品线增加或撤出产品。 （4）产品定位。 （5）品牌（全国性的、私人的、
26、次要的）。 2、分销决策。 （1）分销的强度（从密集的到独占的）。 （2）多渠道。 （3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。 （4）渠道的直接程度。 3、促销决策。 （1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。 （2）品牌家度还是个人。 （3）预算。 （4）所要传递的信息。 （5）媒介。 4、价格决策。 （1）价格水平（高或低）。 （2）价格变动（折扣率、区域价格）。 （3）毛利。 （4）价格水平的管理。 （5）价格领导者。 提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面
27、。 四、决策 评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。 说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。 市场营销学案例分析步骤（二） 一、内容概要 二、当前营销状况分析 1、 市场状况分析。 2、
28、 产品状况分析。 3、 竞争状况分析。 4、 分销状况分析。 5、 宏观环境状况分析。 三、风险与机会（SWOT分析） 四、目标 五、营销战略制订（STP、4PS） 六、行动方案 七、营销预算 八、营销控制 分析结构评述 一、 内容概要 对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略） 二、 当前营销状况 即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。 1、 市场状况 列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。 2、 产品状况 列出企业产品组合中每一个品种的近年来的
29、销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。 3、 竞争状况 识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。 4、 分销状况 描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。 5、 宏观环境状况 主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。 三、 风险与机会（SWOT分析） 对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。 四、 目标 1
30、、 财务目标 即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略） 2、 营销目标 财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。 五、 营销战略（STP、4PS） 1、 目标市场的选择和市场定位战略 明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。 2、 营销组合战略 即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。 3、 费用战略 说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略） 六、 行动方案 阐述以下
31、问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。 可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略） 七、 营销预算 即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略） 八、 营销控制 将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）市场营销的核心是4P，所以
32、市场营销案例分析也就应该按4P，分四个部分逐条分析。 可以先下定论即是否成功？成功在哪儿？而后逐步分析； 也可以先逐步分析，然后下结论。 无非就是这两种。谁知道失败的营销案例吗？能跟我们日常生活比较贴近的最好！比如方便面，服饰，鞋袜等！谢谢！一豪华销售团队的诞生 1.1998年S省的啤酒市场偶有风云，但无大浪。因为主战场C市是L牌的一统天下。这一年L公司刚收购了C市啤酒厂，不仅在C市的市场份额达到了95%以上的绝对垄断，而且在全省也达到了60%以上，成了S省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是L公司老板却睡不安稳。离C市100公里的M市，原来有一家国营啤酒厂，3年前也是S省的老大，L公司在创业之初
33、没少受这位大哥的援手。只是风水轮流转，风光一时的T啤酒公司沦落到插标卖身，全资卖给了一家境外企业R公司。眼下虽然偏安一隅，守着M市这一亩三分地惨淡经营。但是新的东家可是来头不小，更是来着不善。在西部大开发叫的天响之前，R公司的老板就放言要在西部投资100个亿，先手就是花了一个亿把T啤酒公司买下。志在尽揽S省啤酒市场为己物的L公司老板对此恨得咬牙，眼瞅着煮熟的鸭子给飞了。本来万事具备，收购T啤酒公司已是囊中取物，谁料想半路杀出个程咬金横刀夺爱。R公司从收了T啤酒公司起，对作为S省啤酒主市场的C市就虎视眈眈。谁都明白，得C市者得S省天下，更何况R公司志在西南王的宝座。 2.R公司什么都缺，就是不缺
34、钱。收了T啤酒公司后，紧接着又花近亿的银子搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，T啤酒公司垮在自身的腐败，而最短的那块板就是营销。如果说作为乡镇企业的L公司的营销团队是游击队的话，T啤酒公司的团队充其量也就是土八路。R公司虽然是假洋鬼子，皮毛可是沾了一点。目标是建立外企式的SALES TEAM。但把T啤酒公司的土八路全换成正规军，拿仅有的地盘去操练新军，风险太大。而C市，一方面是志在必夺的失地，必用精兵强将；另一方面也是西部少有的人才聚集地，调教一支可供COPY的模范团队的可行性较大。于是不惜代价委托广州最好的猎头公司从外企挖了3个营销精英，大张旗鼓地招兵买马高
35、薪网罗了清一色的大学生20多人。同时在中国联通大厦装修了豪华OFFICE，还配备了桑塔娜2000和豪华型北京吉普。什么都不干，就是培训，并且一训就是一年。无论是气派还是魄力，比起什么可口可乐联合利华宝洁等世界一流跨国公司毫不逊色。这就是名噪一时的T啤酒公司C市销售公司，这个注定要为全球MBA提供案例的豪华团队。 二C市啤酒大战显身手 1.俗话说，养兵千日用兵一时。1999年，T啤酒公司在C市的弟兄铆足了劲要打攻坚战。领军人物是号称名将之花的JOHN，曾经为某一国外品牌成功打开西南市场，一口流利的英语，举手投足充满了富有煽动力的激情。S省啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时
36、间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。L公司的渠道管理很有特色，在业内也算是优秀。T啤酒公司若正面强攻，难有多大胜算。幸好有老大哥C市Y饮料公司（也是R公司旗下的销售公司）2年前自己做分销直供终端的成功经验。于是选择直销作为市场导入的铺货手段，这也实在是无奈之举，现有的市场资源不能用，清一色的生手去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。这是阵地战，更是攻坚战。豪华团队拥有MONY 和激情，但是没有经验。也可以说是缺少这方面的知识。要在战争中学习战争，惨重的代价就不可避免。 2.T啤酒公司用了R公司的看家品牌“H牌”来打C
37、市，投入的广告和POP 等促销资源对于L公司来说都是压倒性的。导入的时间选择在春节前的元月份，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺货又是押次结算，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标，旗开得胜。可以说打了L公司一个措手不及，一直到五月份，甚至没有象样的反击。轰轰烈烈全线飘红的场面在业界以及R公司上上下下赢得一片叫好，掩盖了无知带来的隐患，正应了“一俊遮百丑”的老话。 三虎头蛇尾被自己打败 1. S省啤酒商战的交手，胜负要到6月底才能初见分晓。以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，这是第
38、一；第二，L公司的分销渠道并没有受到冲击，T啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，L公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；第三，也是最重要的一点，激情如果没有理性的支撑，就要沦为儿戏。年初H牌啤酒市场导入的成功，使得团队LEADER踌躇满志，飞扬跋扈，M市总部派去的财务总监形同虚设，一切为销量让路。什么结算流程，什么财务制度，什么监控机制都甩在一边。从上到下弥漫着骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。更为滑稽的是让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资，最后卷走几十万货款外逃。库房数以百万元的短货多数成了无头帐，查无
39、所查，连去哪了都不知道。库管监守自盗，临走还偷2车瓶箱。整个的内部管理之混乱，简直是闻所未闻，令人发指。 2. 高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。根子在于公司领导的狂妄和无知以及假外资真国营的制度缺陷。名将之花于次年初悄然离去，当年聚在身边的弟兄早已几乎散尽，又增加了一个空降兵团队失败的商战案例。平心而论，虽然这些朝气蓬勃雄心壮志的年轻人被自己打败了，但是处于权术肆行马术当道的国企文化和权力失控责任不明的制度环境里，应该说有其必然性。 四市场经济是知识经济 从纯技术角度来分析本案例，有三点值得探讨： 1. 首先，企业资源的整体质素的提升，是靠引导学习改进造血机能还是依赖输血进补强身健体。国内不少企业期望通过引进销售精英大换血组建空降兵团队来迅速提高销售业绩，但是失败的居多。知识经济时代是知识为王，知识是靠学习得来的。重要的是学习欲望和方法。决定有无学习欲望的是企