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1、创业公司如何正确地招人 假如你做不好聘请这件事，那你是不会胜利的——公司就是创业团队的产物。你是肯定不行能单枪匹马建立起一个公司的。而且你很简单骗自己说，平凡的人也能做出很好的东西。下面就是我给大家带来创业公司如何正确地招人，欢迎大家阅读! 1.多花时间 绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清晰了你的愿景之后，应当把三分之一到一半的时间用在聘请员工上面。这听起来疯了，尤其是你确定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且宏大的公司，恒久，恒久是由牛人组成的。 你又不能外包这件事——你应当花时间评估每个候选者，让他
2、们想要来你的公司工作，并且亲自面见。Keith Rabois(注：前 Square COO)认为当一个公司还没有到 500 人规模时，创始人应当参加每一个应聘者的面试。 2.在刚一起先时，干些脏活累活 说到花时间，你应当在聘请之前了解每一个职位的工作内容。假如自己不懂，你很难招到正确的人。最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，为了他不想自己干那些脏活累活。这可不行。他应当先自己学习如何做销售，然后搞清晰整个细微环节。之后，在最终的候选者中做确定时，他可以参考董事会或投资人的建议。 3.找寻聪慧又有效率的人 对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪慧和有效率是肯定必需的。令人
3、惊异的是，人们往往很简单就放弃这些标准了。不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的，(也可能恒久存活不下去)。 幸运的是，这些特质不难察觉。 问应聘者他们过去都做过什么。问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。说得更详细一些，问问他每天的时间是怎么支配的，以及上个月做了什么，然后深化一个方向问问他详细的任务是什么——把一个胜利项目的功劳算在自己头上是很简单的。问问他们如何解决你在聘请的这个职位上会遇到的一些问题。 再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数状况下你就会知道这个人干事是否有效率了。通常你可以通过一个多小时的谈话推断出他是否聪慧。假如
4、你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应当像是一次对话，而不是一问一答。 记住，这是创业，你所聘请的每一个人都可能会在将来三到六个月里做全新的事情。聪慧又有效率的人才能适应。 4.让面试者扮演那个职位角色，而不只是面试他们 这是我所知道最重要的建议了。你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样， 但是你和他们工作之后就很简单知道了。 在你录用一个人之前，假如有可能的话(其实总有可能)，找个晚上或周末，和 TA 一起工作一两天。假设你聘请的是开发人员，就让他参加写一个真实的项目的代码，当然，是一个不那么关键的项目。对一个公关职位，让 TA 写一份新闻稿并推给媒体。就像正常
5、流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们酬劳。 你真的会收获许多，比面试更清晰地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA 在这个职位上是不是合格。当然，TA 也能够体验在你公司工作的感受。 5.用正确的渠道找寻候选人 这个基本上可以归结为多利用你的社交圈。我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的挚友或是挚友的挚友。就算你觉得你找不到这些人，那也要接着找下去，哪怕胜利率只有 5% ，也是值得的。 全部我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。 假如你一旦发觉了你认为是对的那个人，你就应当坐下来，让 TA 说出全部 TA 觉得你应当雇的人
6、。你得特别努力才能做到这一点。 一般来说，假如想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，优秀的人他们很可能没在找工作。但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。一个挚友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。 聘请技术人员就更糟了。聘请宣扬一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。举办一些好玩的技术论坛会有利于技术人才聘请。假如你有肯定规模了，校内聘请应当会管用。 不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，许多人都想搬过来。 把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前相识但是根本没说找工作的事儿的。 这里要提一下，假如我要用人乌泱乌泱的聘请网站来聘请，
7、我会尽量做的像是我是熟人介绍的，因为一般那样似乎会更有用一点。我觉得假如有一个服务，能让我看到我公司里的每个人是怎么和一个候选人产生关系的，以及能搜寻一个公司里员工的个人关系，那就太好了。( Linkedin 上找销售人员可能还行，但是工程师就不太行了)。 6.有一个愿景，并且打算好你要努力向人们兜售它 为了招到人，你要有一个愿景。除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要?使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。 作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像
8、你一样的激情。但事实正相反。你须要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。 假如你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，那你就会发觉一些略微超出你标准的人。当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会起先做一个自己觉得很有挑战性的职位了。 最终你应当通过董事会或投资人来搞定这个候选人。 一旦你确定录用某人，就要进入搞定模式。新入职员工的上司(志向来说是 CEO )应当每天都和 TA 聊聊，尽可能地拉近关系。 7.聘请你喜爱的人 你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗?在 Stripe ，他们管这个叫做周日测试。喜爱你的同事是公司的一项重要文化。只有个别几次，有一些我自己不喜爱的候选人最终其实是
9、很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。 虽然这么说，但你也须要一些不一样的思维。但有一些特性是你都会想要的——正直，聪慧等等——也有一些是你想要点不一样的东西。 8.找到认同自己价值观的人 花时间想想你须要的价值观是怎样的(网上会有一些好的例子)，并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。你雇佣的每个人都要适应这样的文化。 Andrew Mason(Groupon 创始人) 说过，价值观就是当创始人面临利益冲突的选择时，使你做确定的框架(比如要快速发展，还是要提高客户满足度)。 把你的价值观当做信仰。依据这些价值观去考虑候选人，即使是一
10、个其他方面都很优秀的人，假如他不能适应这种文化，你也要学会放弃。观点多样性和某些特性是好的(比如你又想要书呆子又想要运动员)，但假如一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。 有一些人总是根据自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。 这里要留意，在创业初期要避开远程工作的员工，因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。 9.不妥协 在被创业熬煎的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪慧或是不那么能适应你公司文化氛围的人，因为你的确须要把详细的一件事做成。尤其是在创业初期，恒久不要妥协，因为一个失败的聘请留下的隐患足以毁掉一个公司。宁可失掉一单生意或是推
11、迟一个产品开发也不要牵强留下一个一般的员工。 近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种状况就会接二连三地出现。 10.对薪资要大方，但更多是股权方面的 创业初期你应当到处节约，但对优秀员工的酬劳应当是个例外。 应当在哪儿大方呢，股权。志向来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权安排。老人一般个人花费会多，所以有时候须要多给他们一些工资。但通常来说，宏大的公司一般是不会由老人创建的(除了个别真的很重要的详细角色)。 我觉得我这样说会被人批判，但的确是，假如你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应当去一个没有潜在股权收入的大公司。 一般来说，你想要付给员工刚好满
12、意他们正常生活的工资。股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20 个员工可以根据你投资人给你建议的双倍来。在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据也许是第一个工程师 1.5% ，而第 20 个工程师 0.25% ,不过不同公司差异可以很大。 顺便说一下，一般一个很胜利的 YC 投资的公司的工程师一般都没有很高的工资，他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很快乐。情愿接受这样工资的人就是你创业时须要的员工。除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚的钱其实要比其它地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。 你可能会想要略微谈判一下。学着去做。总体来说，为了录
13、用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满足。 11.当心危急信号，信任你的直觉 在面试或谈判过程中须要留意一些细微环节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。关注自己的职位称号就是个例子，关注我之后要管多少个人是个更糟的例子。你渐渐就会找到感觉能辨别出这类危急信号，不要忽视它们。 假如你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。 12.恒久在聘请 不幸的是，聘请通常不像一次交易似的。你得把它看成是一件长期事务，而不是须要填补空缺才起先的事情。聘请中有许多不行预见的事，假如你发觉一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。 13.快速解雇 我从来没见过一
14、个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。 你的聘请肯定不会是百分之百正确的。当聘请的确错了的时候，基本上也很难逆转了。快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望状况会好转。这个道理对于你应当解雇的人来说尤为正确，假如他们只在你的公司干了几个月，这对他们将来的面试也不会有太大影响，而且公司里的其他人可能会比你更早发觉这个人不合适了。 解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。 14.在聘请过程中严苛一点 让你团队中的每一个人参加到聘请中，并写下他们的想法。假如你出现错误了，还可以复盘一下。最好能够在面试结束后和整个
15、团队坐下来进行探讨。 找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间打算并且准时参与面试。确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。 有条理一点——应当由一个人来负责整个聘请流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行探讨等等。并且，制定一个选择的框架——你是否须要全部人都一样通过呢? 记住一点，一个人在自己的领域做得很好不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。 15.不要聘请 许多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地聘请。一般来说越小的公司做得越好。多想想究竟你
16、最少最少须要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。 不要为了聘请而聘请。聘请应当是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。 祝你好运。聘请真的是又重要又困难的事情。别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经管理者，比如定期召开全员会议，让员工始终保持开心和有挑战的心态等等。留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。当然，也要记得留意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。 要不断发觉并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的胜利来说真的很重要。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页