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1、 新东方在线网络课堂电子讲义 同等学力工商管理企业战略管理目录第一章 战略管理理论（简答，名词解释）3第一节 战略的基本概念3一、企业使命3二、企业目标4三、企业战略的基本概念4四、企业战略管理的维度4第二节 企业战略的构成要素5一、企业战略的构成要素5第三节 企业战略的层次5一、总体战略5二、经营单位战略5三、职能部门战略5四、企业战略与效能和效率的关系5第四节 战略管理的模式6一、战略管理的产业组织模式（I/O型）6二、战略管理的资源基础模型（R/B模型）6第二章 企业战略态势分析外部环境分析6第一节 宏观环境分析6一、政治法律环境6二、经济环境6三、社会文化环境6四、技术环境6第二节 产
2、业环境分析6一、潜在的进入者的威胁6二、现有企业之间的竞争6三、替代品的压力6四、供应商的讨价还价能力6五、购买者的讨价还价能力7第三节 竞争环境分析7一、竞争对手的未来目标7二、竞争对手的自我假设7三、竞争对手的现行战略7四、竞争对手的潜在能力7第三章 企业内部环境与资源均衡分析7第一节 企业资源分析7一、企业资源7二、有价值的资源是竞争优势的来源7三、企业的核心能力7第二节 价值链分析7一、价值链7二、价值链分析的步骤8第三节 SWOT分析法8一、SWOT分析法的基本原理8二、SWOT分析法的应用8第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析8一、波士顿矩阵8二 通用矩阵9第五节 平衡计分卡10一、平
3、衡计分卡基本原理10二、平衡计分卡框架与设计10三、平衡计分卡的作用10四、平衡计分卡使用的局限10第四章 企业业务层竞争战略10第一节 基本通用竞争战略10第二节 动态竞争战略11二、动态竞争下的战略思维模式11第三节 蓝海战略及其分析（重点）11一、红海战略与蓝海战略11二、蓝海战略11第四节 周期阶段战略（主要掌握五大产业的特点）12一、新兴产业 二、高动荡产业 三、成熟产业 四、停滞和衰退产业 五、分散产业12第五章 企业公司层战略与管理12第一节 战略联盟与管理12三、战略联盟的动机 四、战略联盟的形态（重点记住第四小点）12五、控制的形式12第二节 并购与反并购战略12一、并购战略
4、12二、并购的类型13三、企业并购动机理论13四、并购的一般战略利益13五、并购的误区13六、反并购的管理策略13第三节 纵向一体化（主要掌握第五点）13二、后向整合战略的战略优势13三、前向整合战略的战略优势13四、外包的战略优势13五、外包的主要种类13第四节 多元化战略与协调管理13三、战略吻合13四、非相关多元化的目标13五、母公司价值创造的四种类型13第五节 紧缩战略与管理13二、公司紧缩战略主要作用14第六章 全球市场竞争战略14第一节 国际竞争的主要类型14一、全球竞争的表现形式14二、全球竞争的特点与趋势14三、多国竞争的特点14第二节 国际竞争优势极其来源14一、国际竞争优势
5、极其来源14二、钻石模型14第三节 企业国际化进程及其战略途径14一、国际经营的渐进理论14二、国际经营的带动理论14三、国际经营的先难后易理论15第四节 新兴市场的企业战略15一、新兴市场中当地企业的战略15二、当地企业特点15三、利用本土优势进行防御（defender）15四、象海外延伸本土优势（dxtender）15五、避开跨国公司的冲击（dodger）15六、在全球范围内对抗（contender）15第七章 战略控制与组织结构15第一节 企业战略控制15一、战略控制的性质15二、战略控制的类型15三、战略控制过程16四、战略控制的设计16第二节 企业组织设计17一、企业组织设计的基本理
6、论17二、组织结构的构成要素17第三节 纵横向分工结构17一、纵向分工结构的基本类型17二、组织内部的管理问题17三、横向分工结构的基本类型18四、横向分工结构的基本协调机制18第四节 企业战略与组织结构18一、组织结构与战略的关系18二、组织的战略类型19第一章 战略管理理论（简答，名词解释）第一节 战略的基本概念一、企业使命（一）企业使命的定义企业使命是企业管理者确定的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（二）企业使命的内容1、 企业目的：生存、增长、获利2、 企业定位3、 企业理念4、 公众形象5、 利益群体二、企业目标（一）基本定义企业的目的是企业希望实现一种广义的方向，具
7、有最终的、长期的、无限的属性。企业的目标是在企业的总框中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。（二）企业目标体系1. 战略目标 是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。2. 长期目标 是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年。3. 年度目标 是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。三、企业战略的基本概念（一）战略概念的含义 战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企
8、业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。（二）企业战略的定义1.广义定义包含着企业的目的。2.狭义定义在狭义定义中，目的和战略是完全两码事。企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围（2）增长向量（3）竞争优势（4）协同作用3.广义定义和狭义定义的区别四、企业战略管理的维度（一）战略管理过程how who when (二)战略管理的层次和内容 1、网络层次2、企业层次3、业务层次4、职能层次（三）战略管理的背景Where，即在什么地方、哪个公司、什
9、么环境下采用特定战略。第二节 企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素（一）经营范围 指企业从事生产经营活动的领域。（二）资源配置 指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。（三）竞争优势 指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（四）协同作用 指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。二、探讨企业战略的构成要素的意义第三节 企业战略的层次一、总体战略（一） 总体战略的含义（二） 总体战略的特点 1、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的，长期的战略行为。2、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定
10、与推行的人员主要是企业的高层管理人员。3、从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。二、经营单位战略（一）经营单位战略的含义（二）战略构成要素的作用（三）经营战略与总体战略的区别1.重要程度不同2.参与人员不同三、职能部门战略（一）职能部门战略的含义 是指企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。（二）战略构成要素的作用（三）职能部门战略与企业总体战略的区别1、期限短2、具体性强3、职权与参与不同四、企业战略与
11、效能和效率的关系 一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。第四节 战略管理的模式一、战略管理的产业组织模式（I/O型） 产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。 （一）产业组织模型的假设条件 （二）产业组织模型下的战略管理过程二、战略管理的资源基础模型（R/B模型） 资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。 （一）资源和能力实物资源、人力资源
12、、组织资源 （二）资源基础模型的战略管理第二章 企业战略态势分析外部环境分析第一节 宏观环境分析 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治（political）、经济(economic)、社会(social)和技术(technological)者四大类影响企业的外部环境因素，因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法一、政治法律环境 是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。二、经济环境 是指构成企业生存和发展的社会状况及国家的经济政策。包括宏观和微观两个方面。三、社会文化环境 是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、
13、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。第二节 产业环境分析产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔 波特的五种力量：一、潜在的进入者的威胁二、现有企业之间的竞争三、替代品的压力四、供应商的讨价还价能力五、购买者的讨价还价能力第三节 竞争环境分析一、竞争对手的未来目标二、竞争对手的自我假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的潜在能力第三章 企业内部环境与资源均衡分析第一节 企业资源
14、分析企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。一、企业资源（一）有形资产 包括房地产、生产设备、原材料等。（二）无形资产 包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。（三）组织能力 它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。二、有价值的资源是竞争优势的来源判断标准：（一）资源的稀缺性（二）资源的不可模仿性1、物理上独特的资源2、具有路径依赖性的资源3、具有因果含糊性的资源4、具有经济制约性的资源三、企业的核心能力（一）核心能力的概念 所谓核心能力是指企业
15、在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（二）核心能力的形式第二节 价值链分析 价值链分析法是由美国哈弗商学院教授迈克尔.波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。一、价值链（一）基本活动基本活动涉及企业生产、营销、销售、进货、出货、售后服务。（二）支持性活动用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。二、价值链分析的步骤1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。2、确定引起价值变动的各项作业，并且根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。3、分
16、析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间的作业的相关性。4、利用分析结果，重新自合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。第三节 SWOT分析法一、SWOT分析法的基本原理SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而进行最佳经营战略的常用方法。S指企业内部的优势（strengths）W指企业内部的劣势（weaknesses）O指企业外部环境的机会（opportunities）T指企业外部环境的威胁（threats）二、SWOT分析法的应用 外部环境 机会 威胁增长型
17、战略（）多种经营战略（）扭转型战略（）防御型战略（） 优 内 势 部 环 境 劣 势 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析一、波士顿矩阵（一）基本概念一般认为产品的结构的基本因素有两个：市场引力、企业实力市场引力包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。企业实力包括市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。（二）基本原理与基本步骤明星产品BA H问题产品 GDC 现今牛产品E F瘦狗产品 高 市 场 增 10% 长 率 低 高 20% 低 市场占有率（三）各象限产品的定义及战略对策1、明星产品 是指处于高市场增
18、长率、高市场占有率象限内的产品群。2、现金牛产品 是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群。3、问题产品 是指处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。4、瘦狗产品 是指处于低市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。（四）波士顿矩阵的运用1、发展2、保持3、收割4、放弃（五）波士顿矩阵的局限性二 通用矩阵（一）基本分析原理通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。（二）通用矩阵图 YAABABCBCC 行业吸引力 大 中 小 强 中 弱 X 企业竞争力第五节 平衡计分卡BSC一、平衡计分卡基本原理平衡记分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的
19、事情，但无法评估组织前瞻性的投资。二、平衡计分卡框架与设计 股东如何看待我们财务方面计分卡 客户如何看待我们 我们应有的优势是什么愿景与战略客户方面记分卡内部经营流程方面记分卡 学习与成长方面记分卡 我们能否继续提高和创造价值三、平衡计分卡的作用四、平衡计分卡使用的局限第四章 企业业务层竞争战略第一节 基本通用竞争战略一、战略与竞争优势 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。 竞争战略考虑因素：竞争的手段。目标市场的状态。二、几种通用竞争战略 重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；利用直接营销的方式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更
20、柔软化得技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法、只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。第二节 动态竞争战略一、动态竞争 企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。二、动态竞争下的战略思维模式第三节 蓝海战略及其分析（重点）一、红海战略与蓝海战略 红海战略：已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。二、蓝海战略（一）蓝海战略
21、的理念 （1）应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。 （2）应该实现从与竞争对手的竞争为向买方提供价值的飞跃。 （3）应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。 （4）重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。 （5）摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。 （6）要同时追求“差异化”和“成本领先”。（二）蓝海战略的推动力 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格战越演越烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。（三）蓝海战略的六条原则（简答） 1、制定战略的原则：（1）重建市场边
22、界（2）注重全局而非数字（3）超越现有需求（4）遵循合理的战略顺序 2、执行战略的原则：（1）克服关键组织障碍（2）将执行置于战略之中（四）蓝海战略的六种方式：（1）放眼其他可选择的行业。（2）放眼行业内的不同战略类型。（3）放眼客户链。（4）放眼互补性产品或服务。（5）放眼客户的功能性或情感性诉求。（6）放眼未来。第四节 周期阶段战略（主要掌握五大产业的特点）一、新兴产业二、高动荡产业三、成熟产业四、停滞和衰退产业五、分散产业第五章 企业公司层战略与管理第一节 战略联盟与管理一、战略联盟的概念 由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、
23、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。二、战略联盟的特征 1、组织的松散型。 2、行为的战略性。 3、合作的平等性。 4、范围的广泛性。 5、管理的复杂性。三、战略联盟的动机四、战略联盟的形态（重点记住第四小点） 1、根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：（1）股权式战略联盟。（2）契约式战略联盟。2、根据联盟目标的取向可划分为：（1）战略联盟。（2）知识联盟。3、根据联盟发展战略不同可划分为：（1）研究开发型短期联盟。（2）特定领域内短期联盟。（3）国际化战略联盟。（4）全面合作型战略联盟。4、根据联
24、盟市场所处市场环节不同可划分为：（1）品牌联盟。（2）分销渠道联盟。（3）促销联盟。（4）价格联盟。（5）垂直联盟。五、控制的形式 （1）股权控制。 （2）非股权控制。第二节 并购与反并购战略一、并购战略 合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。 收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。二、并购的类型三、企业并购动机理论四、并购的一般战略利益五、并购的误区六、反并购的管理策略第三节 纵向一体化（主要掌握第五点）一、垂直整合战略二、后向整合战略的战略优势三、前向整合战略的战略优势四、外包的战略优势五、外包的主要种类 生产外包；信息系统外包；物流服务外
25、包；客户关系外包；研发外包。第四节 多元化战略与协调管理一、多元化的原因（重点） 核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。二、相关多元化与非多元化三、战略吻合四、非相关多元化的目标五、母公司价值创造的四种类型1、业务影响。2、连接影响。3、职能和服务影响。4、公司发展活动。第五节 紧缩战略与管理一、公司紧缩战略 公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。（一）资产剥离公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。（二）资产
26、置换资产置换指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报。（三）员工持股计划由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股委员会作为社团法人进入董事会参与按股份红的一种股权形式。（四）管理层收购目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资本结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。（五）公司分立一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股
27、东，从而在法律上将子公司的经营从母公司的经营中分离出来。（六）分拆上市二、公司紧缩战略主要作用第六章 全球市场竞争战略第一节 国际竞争的主要类型一、全球竞争的表现形式二、全球竞争的特点与趋势三、多国竞争的特点第二节 国际竞争优势极其来源一、国际竞争优势极其来源二、钻石模型（1）生产要素。生产要素的划分有两种，其中之一：基本生产要素、高等生产要素。其中之二：通用要素、特殊要素。（2）需求状况。对绝大多数企业来说，最初的销售是从国内市场开始的。这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立精湛优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势
28、。（3）相关产业。任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优势行业往往表现为优势行业群。（4）组织战略和竞争。人力资源的影响；企业战略的影响。第三节 企业国际化进程及其战略途径一、国际经营的渐进理论（1）市场扩张的地理顺序。本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。（2）跨国经营方式。纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外跨国公司。二、国际经营的带动理论一个企业在任何时点上的跨国经营现状，可以被认为是跨国经营“推动力”和“阻力”之间的均衡状态。（1）订单带动论。（2）客户带动论。（3）竞争带动论。（4）关键企业带动论。
29、三、国际经营的先难后易理论第四节 新兴市场的企业战略一、新兴市场中当地企业的战略二、当地企业特点三、利用本土优势进行防御（defender）四、象海外延伸本土优势（dxtender）五、避开跨国公司的冲击（dodger）六、在全球范围内对抗（contender）第七章 战略控制与组织结构第一节 企业战略控制一、战略控制的性质（一）战略控制的必要性战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效的贯彻实施。（二）战略控制的基本原则1领导与战略相适应2组织与战略
30、相适应3执行计划与战略相适应4资源分配与战略相适应5企业文化与战略相适应6战略具有可行性7企业要有战略控制的预警系统8严格执行完整的奖惩制度（三）战略控制的特点（四）战略控制的制约因素1人员2组织3企业文化二、战略控制的类型（一）回避控制问题在许多情况下，刮泥人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。具体做法有：1、自动化2、集中化3、与外部组织共担风险4、转移或放弃某种经营活动（二）具体活动控制1行为控制2工作责任制3事前审查（三）成果控制（四）人员控制三、战略控制过程战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。（一）指定效益标准（二）衡量实际效益
31、（三）评价实际效益（四）纠正措施和权变计划1、常规模式2、专题解决模式3、预先计划模式四、战略控制的设计（一）控制的方式1事前控制2事后控制3过程控制4实时控制5开放控制 高 低 丰富具体活动控制与（或）成果控制 1具体活动控制2 3贫乏成果控制4人员控制 有关预期的具体活动方面的知识图7-1 控制方式的选择（二）控制方式的可行性（三）控制方式的选择（四）控制选择的因素1控制的要求2控制量3控制成本（五）设计过程与反馈第二节 企业组织设计一、企业组织设计的基本理论（一）古典设计学派（二）人际关系和组织行为学派（三）卡内基学派（四）权变理论（五）人口学派(六)市场机制和行政等级管理学派二、组织结
32、构的构成要素（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。（二）整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员和职能的手段。第三节 纵横向分工结构一、纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。（一）高长型结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。（二）扁平型结构 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。二、组织内部的管理问题（一）集权与分权 1.
33、集权 集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。2.分权分权是指将权力分配给事业部、职能部分以及较低层次的管理人员。（二）中层管理人员人数（三）信息传递（四）协调与激励三、横向分工结构的基本类型（一）简单直线式结构（二）职能结构（三）事业部结构（四）战略经营单位结构（五）矩阵组织结构四、横向分工结构的基本协调机制（一）相互适应，自行调整（二）直接指挥，直接控制（三）工作过程标准化（四）工作成果标准化（五）技艺（知识）标准化（六）共同的价值观第四节 企业战略与组织结构一、组织结构与战略的关系（一）战略前导性与结构滞后性1、战略前导性这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。2、结构滞后性这是
34、指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化。（二）企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列。面的一个独特的小型市场。从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列。从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不想管的产品与服务。从事业部结构到战略经营单位表7-1 企业发展阶段与结构1、增大数量战略2、扩大地区战略3、纵向整合战略4、多种经营战略二、组织的战略类型（一）防御性战略组织防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。（二）开拓性战略组织开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，讲起能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。（三）分析性战略组织分析型组织处于中间，这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。（四）反应性战略组织反应性组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。18