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1、第四章第四章第四章第四章快速反应快速反应快速反应快速反应v快速反应概述快速反应概述v快速反应的实施快速反应的实施v基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术v制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系v服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统证明：女孩是魔鬼证明：女孩是魔鬼证明：女孩是魔鬼证明：女孩是魔鬼girl=Money*timetime=moneygirl=money*moneyMoneyistherootofevil=girl=evil第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述v快速反应发展的驱动力与由来快速反应发展的驱动力与由来v快速反
2、应的定义、核心理论与特征快速反应的定义、核心理论与特征v快速反应的发展阶段快速反应的发展阶段引导案例引导案例引导案例引导案例v2001年年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说有用户提出传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下他说有用户提出传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西不便。能不能发明这样的冰柜，容易拿取物品且面的东西不便。能不能发明这样的冰柜，容易拿取物品且有抽屉分隔，让用户不必探身取物。有抽屉分隔，让用户不必探身取物。v就在会议还在进行的
3、时候，设计人员和制作人员经历就在会议还在进行的时候，设计人员和制作人员经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就诞生了。了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就诞生了。第二天，一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各第二天，一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。如。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。如今这款冷柜已在美国
4、市场已经占据了同类产品今这款冷柜已在美国市场已经占据了同类产品40%的份额。的份额。第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应的发展的驱动力与由来快速反应的发展的驱动力与由来v竞争的日益加剧与竞争优势的转移竞争的日益加剧与竞争优势的转移v顾客对产品及服务要求的不断提升顾客对产品及服务要求的不断提升 v消费需求不确定性增加消费需求不确定性增加v产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 v供应链管理目标的冲突供应链管理目标的冲突 快速反应的起源快速反应的起源快速反应的起源快速反应的起源v从从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，年代后期开始，美国纺织
5、服装的进口急剧增加，到到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的的40%。因此，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会。因此，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是价廉进口纺织品的市场占有率来提高企业的生产率。但是价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的下降。为此，一些主要的经销商经销商成立了成立了“用国货为荣委
6、员会用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销销售促进售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高从事提高竞争力竞争力的调查。的调查。Kurtsalmon公司在公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链供应链全全体的体的效率效率却并不高。为此，却并不高。为此，Kurtsalmon公司建议零售公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源信息资源，建立一个，建立一个快速反应系
7、统（快速反应系统（quickresponse）来实现销售额增长。）来实现销售额增长。第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述 快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的定义、核心理论与特征 快速反应的定义快速反应的定义 快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商竞争市场的不
8、断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。监视需求的变化以获得新的机会。v我国国家标准对快速反应的定义我国国家标准对快速反应的定义 06 06年修订版国家标准年修订版国家标准物流术语物流术语中：供应链成员企业中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用之间建立战略合作伙伴关系，利用EDIEDI等信息技术进行等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水品，以实现
9、缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述 快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的定义、核心理论与特征 快速反应的核心理论快速反应的核心理论v基于时间的竞争基于时间的竞争v业务流程的高效化、规范化业务流程的高效化、规范化 v以客户满意为追求以客户满意为追求 v以成本降低为目标以成本降低为目标 v以信息为手段以信息为手段 第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述 快速反应的定义、核心理论与特征快速反应的定义、
10、核心理论与特征 快速反应的特征快速反应的特征 v响应快速响应快速v信息共享信息共享v资源集成资源集成v伙伴协作伙伴协作v利益共赢利益共赢v过程柔性过程柔性 小案例：海尔的快速反应策略小案例：海尔的快速反应策略第一节第一节第一节第一节 快速反应概述快速反应概述快速反应概述快速反应概述 快速反应的发展阶段快速反应的发展阶段（一）独立业务阶段（一）独立业务阶段（二）物流供应链阶段（二）物流供应链阶段（三）（三）CPFR阶段阶段第二节第二节第二节第二节 快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施v快速反应成功实施的条件快速反应成功实施的条件v快速反应实施的步骤快速反应实施的步骤v实施快速
11、反应的效益实施快速反应的效益第二节第二节第二节第二节 快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施 快速反应成功实施的条件快速反应成功实施的条件v改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式v开发和应用现代信息处理技术开发和应用现代信息处理技术v供应链各方建立战略伙伴关系供应链各方建立战略伙伴关系v必须改变传统的对企业商业信息保密的做法必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 v供应方必须缩短生产周期和产品库存供应方必须缩短生产周期和产品库存1 1、必须改变传统的经营方式和革新企业的经、必须改变传统的经营方式和革新企业的经、必须改变
12、传统的经营方式和革新企业的经、必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。营意识和组织。营意识和组织。营意识和组织。v企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。v零售商在垂直型零售商在垂直型QRQR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QRQR系统的起始点。系统的起始点。v在垂直型在垂直型QRQR系统内部，通
13、过系统内部，通过POSPOS数据等销售信息和成本信数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。v讨论垂直型讨论垂直型QRQR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。v必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。作业无纸化和自动化。2 2、必须开发和应用现代信息处理技术、必须开发和应用现代信息处理技术、必须开发和应用现代信
14、息处理技术、必须开发和应用现代信息处理技术现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），），POS数据读取系统，数据读取系统，EDI系统，预先系统，预先发货清单技术（发货清单技术（ASN），电子支付系统（），电子支付系统（EPT），），供应商管理库存（供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划），连续补充库存计划（CRP）等。）等。3 3、供应链各方建立战略伙伴关系、供应链各方建立战略伙伴关系、供应链各方建立战略伙伴关系、供应链各方建立战略伙伴关系寻找和发现战略合作伙伴减少库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅降价现象的发生，减少作业
15、人员和简化事物性作业等。建立分工和协作的关系建立合理的利润分享机制4 4、必须实现信息的充分共享、必须实现信息的充分共享、必须实现信息的充分共享、必须实现信息的充分共享 必须改变传统的对企业商业信息保密的做必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，并在此基信息等方面与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题。问题和解决问题。5 5、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存、供应方必须
16、缩短生产周期，降低商品库存、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 v缩短商品的生产周期（缩短商品的生产周期（CycleTime）。）。v进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。零售商的库存水平，提高顾客服务水平。v在商品实际需要将要发生时采用在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。生产，减少供应商自身的库存水平。二、二、二、二、QRQR的实施步骤的实施步骤的实施步骤的实施步骤实施QR的六个步骤 公司业务重组和系统集成跟踪新产品开发和试销店铺及商品品种补货和购销共
17、享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品联合开发快速响应的集成UPC和EDI1 1条形码和条形码和条形码和条形码和EDIEDIv零售商首先必须安装条形码（零售商首先必须安装条形码（UPC码）、码）、POS扫扫描和描和EDI等技术设备，以加快等技术设备，以加快POS机收款速度、机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。v许多零售商和厂商都了解许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很
18、多大型零售商也强制其厂商实施业务。而且很多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。但来保证快速反应。但EDI的全面实施还需要的全面实施还需要时间。时间。2 2固定周期补货固定周期补货固定周期补货固定周期补货 vQR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。v自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑
19、目前的存货情况和其他一些因行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。素，以确定订货量。v自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。3 3先进的补货联盟先进的补货联盟先进的补货联盟先进的补货联盟 v成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。v零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费缺货的情况下降低库存水
20、平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。转速度，提高投资毛利率。4 4零售空间管理零售空间管理零售空间管理零售空间管理 v零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。其经营商品的花色品种和补货业务。v一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。至制定决策。5 5联合产品开发联合产品开发
21、联合产品开发联合产品开发 v这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。装等生命周期很短的商品。v厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。销。6 6快速反应的集成快速反应的集成快速反应的集成快速反应的集成 v通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务
22、集成起来，以支持公司的整体战略。整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。v这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。要求集成的信息技术。第二节第二节第二节第二节 快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施快速反应的实施 实施快速反应的效益实施快速反应的效益v（一）提高顾客满意度（一）提高顾客满意度v（二）提升供应链运作效率（二）提升供应链运作效率v（三）缩
23、短提前期（三）缩短提前期对象商品对象商品实施实施QR的企业的企业零售业者的零售业者的QR效果效果休闲裤休闲裤零售商：零售商：Wal-mart服装生产厂家：服装生产厂家：Semiloe面料生产厂家：面料生产厂家：Milliken销售额：增加销售额：增加31%商品周转率商品周转率：提高：提高30%衬衫衬衫零售商：零售商：J.C.Penney服装生产厂家：服装生产厂家：Oxford面料生产厂家：面料生产厂家：Burlinton销售额：增加销售额：增加59%商品周转率：提高商品周转率：提高90%需求预测误差：减少需求预测误差：减少50%第三节第三节第三节第三节 基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的
24、物流管理技术基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术v物流业务流程重组物流业务流程重组v物流延迟与集运物流延迟与集运v价值增值时间分析价值增值时间分析v基于时间的配送战术基于时间的配送战术v物流业务流程重组物流业务流程重组概念的产生1993年，美国管理学家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在再造企业工商业革命宣言创立了业务流程重组的思想“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”BRP理论指向传统管理学理论赖以存在的基础分工理论物流业务重组的类型不同的行业、
25、不同性质的企业、流程重组的范围和形式不可能完全相同。1、功能内的BRP对职能内部的流程进行重组在原管理体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠业务不重复。2、功能间的BRP在企业范围内，跨越多个部门边界的业务流程重组。某机床厂进行新产品开发机构重组中，以开发某新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理。3、组织间的BRP指发生在两个以上企业之间的的业务重组通用汽车公司与轿车配件供应商
26、的购销协作关系：通用汽车公司轿车配件供应商共享数据库共享数据库根据生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计划即使获取供应商的发货信息，收货员通过扫描条码确定收货的同时，通过EDI自动向供应商付款通过业务流程重组，实现对整个供应链 的有效管理，缩短生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。基于BRP的企业组织结构内容企业战略决策层人力资源职能1职能2信息技术流程1流程N企业应是流程型组织企业应是流程型组织强调流程经理的作用强调流程经理的作用职能部门继续存在职能部门继续存在人力资源部更加重要人力资源部更加重要现代信息技术的支持作用现代信息技术的支持作用BPR的一般过程
27、计划和启动计划和启动调研与诊断调研与诊断重新设计重新设计方案实施方案实施后期工作后期工作概念准备组织准备标杆研究内外部调研专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进二、物流延迟与集运二、物流延迟与集运二、物流延迟与集运二、物流延迟与集运（一）物流延迟（一）物流延迟定义：物流延迟是指在物流网络的几个主要的中央仓定义：物流延迟是指在物流网络的几个主要的中央仓库中，根据预测结果存储必要的物品，尤其是价格库中，根据预测结果存储必要的物品，尤其是价格高的物品，一旦接到用户的订单，从中央仓库处启高的物品，一旦接到用户的订单，从中央仓库处启动物流程序，委托第三方物流公司把物品
28、运送到客动物流程序，委托第三方物流公司把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户户所在地的仓库或直接快运给客户 。好处：不需要在每个消费地点冒预测的风险建立过多好处：不需要在每个消费地点冒预测的风险建立过多的库存；在中央仓库层次上又可以获得规模经济优的库存；在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势，以较少的总体库存投资提高服务水平。势，以较少的总体库存投资提高服务水平。适合：关键的高价值的物品适合：关键的高价值的物品分离点是指供应链的增值活动过程中产品差异化的分叉点分离点是指供应链的增值活动过程中产品差异化的分叉点分离点是指供应链的增值活动过程中产品差异化的分叉点分离点是指供应链的增值活动过程
29、中产品差异化的分叉点确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素驱动源驱动源市场定位市场定位产品性质产品性质生产类型生产类型分离点前分离点前预测需求预测需求 全球性市全球性市场场产品标准产品标准化、中性化、中性化化大批量、大批量、规模化生规模化生产、生产产、生产效率高效率高分离点后分离点后顾客订单顾客订单 地区市场地区市场产品具有产品具有个性化、个性化、柔性化柔性化小批量加小批量加工处理工处理相关因素相关因素/分离点位置分离点位置延迟活动规延迟活动
30、规模模延迟类型延迟类型顾客化方式顾客化方式制造商制造商大大延迟制造，延迟制造，延迟组装延迟组装通用件顾客化通用件顾客化分销商分销商中中延迟包装延迟包装配送服务配送服务顾客化顾客化零售商零售商小小时间延迟时间延迟零售渠道调整零售渠道调整 分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，因而快速反应能力越高，对企业柔性要求较高。分离点定位图分离点定位图上游CODP分离点位置下游制约程度PLCDPASDICPEQR PL PL延迟水平即延迟活动的规模；延迟水平即延迟活动的规模；CDCD顾客化程度；顾客化程度；PAPA产品柔性；产品柔性；SDSD标准化标准化程度；程度；ICIC库存水平
31、；库存水平；PEPE生产效率；生产效率；QRQR快速反应能力快速反应能力 分离点一般定位于中游位置，上游进行预测驱动的规模化生产，下游进行分离点一般定位于中游位置，上游进行预测驱动的规模化生产，下游进行订单驱动的顾客化制造活动。订单驱动的顾客化制造活动。第三节第三节 基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术（二）物流集运（二）物流集运定义：物流集运是以时间为基础的物流，试图将不可预测定义：物流集运是以时间为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从安全库存量转换到生产小规模的装运要求需求的影响从安全库存量转换到生产小规模的装运要求形式：一是将市场区域中到达不同客户的小批量运输结合形式：
32、一是将市场区域中到达不同客户的小批量运输结合起来；起来；二是通过特定时间在特定市场有计划的交货以减少二是通过特定时间在特定市场有计划的交货以减少运输次数；运输次数；三是联营送货，即一个货运代理、公共仓储或运输三是联营送货，即一个货运代理、公共仓储或运输公司为在相同市场中的多个货主安排集运。公司为在相同市场中的多个货主安排集运。第三节第三节第三节第三节 基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术 三、价值增值时间分析三、价值增值时间分析 v所谓价值增值时间就是创造客户价值所花费的时间，而非价值增值时间是指花费在不必要的活动上的时间，取
33、消这类活动并不会导致客户利益的损失。在大多数情况下增值活动时间只占很小的比例，而非增值活动所占比例较大v价值增值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡，尽力在时间消耗方面压缩流程，减少不增值时间，提高物流系统的增值能力。为此，需要仔细审查供应链各流程分配时间的方式，分析各环节价值的时间因素，消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程。第三节第三节第三节第三节 基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术基于快速反应的物流管理技术 四、基于时间的配送战术四、基于时间的配送战术 v基本理念：把企业物流配送作业的重点从根据预测和对基本理念：把企业物流配送作业的重
34、点从根据预测和对存货储备的预期，转移到对客户需求做出反应上来，使存货储备的预期，转移到对客户需求做出反应上来，使公司减少存货时间或周转时间，从而减少库存成本，提公司减少存货时间或周转时间，从而减少库存成本，提高企业完成物流配送作业和交付产品的能力。高企业完成物流配送作业和交付产品的能力。v交货提前期，可以衡量物流配送系统对客户需求的反应交货提前期，可以衡量物流配送系统对客户需求的反应程度程度v权衡服务与成本，找到最佳的时间平衡点。权衡服务与成本，找到最佳的时间平衡点。第四节第四节第四节第四节 制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系v敏捷制造敏捷
35、制造v快速反应的核心层快速反应的核心层v快速反应的使能层快速反应的使能层v快速反应的支撑体系层快速反应的支撑体系层v敏捷制造（敏捷制造（AgileManufacturing）1、1991年美国里海大学发布的21世纪制造企业发展战略报告，提出了敏捷制造新概念。2、“美国机械工程师协会”主办的机械工程杂志1994年期刊中，给出的定义：敏捷制造就是指制造系统在满足成本和高质量的同时，对变化莫测的市场需求作出的反应。敏捷能力反应在6个方面：对市场的快速反应能力竞争性柔性快速企业策略上的敏捷性企业日常运作上的敏捷性3、AM的基本思想是通过把动态灵活的虚拟组织结构、先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全方
36、位的集成，从而使企业能够从容应对快速变化和不可预测的市场需求，是一种全新的制造组织模式。4、敏捷制造的基本特点、敏捷制造的基本特点AM自主性AM是虚拟制造系统功能虚拟化；组织的虚拟化；地域的虚拟化AM是可重构的制造系统5 5、AMAM的技术实施的技术实施1994年美国能源部制定了一个“实施敏捷制造技术”的五年计划，该计划将敏捷制造技术分为产品设计和企业并行工程、虚拟制造、制造计划与控制、智能闭环加工和企业集成五大类。第四节第四节第四节第四节 制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系二、快速反应的概念基础二、快速反应的概念基础核心层核心层主要涉及快
37、速反应的理念、基本概念、一般特征以及快速反应系统的基本功能等方面。用来说明快速反应是什么。三、快速反应的实现技术三、快速反应的实现技术使能层使能层是实现快速反应所有使能技术和方法的集合体，包括：业务流程再造全员设备管理协同产品商务信息技术：标识代码技术；自动识别与数据采集(AIDC)技术；多智能体(Multi-Agent)技术；数据挖掘(Data Mining，DM)技术工业工程四、快速反应的实现保障四、快速反应的实现保障支撑体系层支撑体系层（一）战略支撑体系（二）组织支撑体系（三）人力资源支撑体系（四）文化支撑体系（五）领导支撑体系第四节第四节第四节第四节 制造企业的快速反应体系制造企业的快
38、速反应体系制造企业的快速反应体系制造企业的快速反应体系第五节第五节第五节第五节 服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统引导案例：引导案例：ZARA的快速反应机制的快速反应机制公司背景：公司背景：1975年设立于西班牙的Zara，隶属于Inditex集，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商。在世界56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，Zara的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率更比GAP多出3.3%。2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的Zara，2006年排名已经仅
39、次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。代表了一种有别于“Chanel”“Dior”“GUCCI”“Armani”可能还有“Dunhill”的一批另类时尚品牌，堂而皇之的成为了时尚领导者。v(一一)主动的需求预测方式主动的需求预测方式v针对时装市场需求所具有的“流行性”和“季节性”，Zara有两种应对策略：其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队；此模式的第一步是，由近400名的设计师主动收集时尚信息，并进行整理和归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是“三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将
40、要求交给生产部门。这种运作方式缩短了时装上市的提前期，增加了对流行趋势的准确判断，使得Zara季前生产量仅有15%，大大低于75%的行业平均水平。v其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的2535岁人士，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求，这使得Zara能够在全球各地均提供类似的时装，而很少受到当地文化习俗的影响，从而最大可能降低预测风险。v(二二)快速而保守的生产策略使品牌赢得市场先机快速而保守的生产策略使品牌赢得市场先机v在时装行业，OEM企业不是很强势，为了保持供应链的快速反应技能，Zara把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，
41、并且，全揽设计、仓储、分销和物流等。Zara在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品Zara外包给400家小加工厂，负责完成繁琐的缝制工作。其中，外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对Zara订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前期。v（三）自建高效的配送网络v为满足供应链的极速运作，Zara通过“多批次，少批量”的快速配送模式，销售期超过两周的滞存产品会及时更换，同样实现规模经济。首先，Zara在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有
42、产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。其次，为确保每笔订单准时到达目的地，Zara采用光学读取工具分检产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0.5%。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在4872小时之间；据统计，Zara配送中心设备使用率超过了50%，使得Zara配送中心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。v（四）（四）特制的补货策略特制的补货策略 Zara需要持续开发新款，门店存货水平不可能很高。为此采取
43、了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，可以避免层层订单之后会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。v（五）特殊
44、的营销方法（五）特殊的营销方法vZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。vZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的2535岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。同时，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每
45、天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30的速度增长，年营销额超过20亿美元。v启示一：速度的提升来源于集约式的高效管理启示一：速度的提升来源于集约式的高效管理v一件服装产品的上市需要：面辅料生产及采购制衣企业成品制造货品物流运输品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。vZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲建
46、立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，虽然生产成本比外包生产提高15至20，但生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，维持稳定的10利润。在美洲及亚洲采取了参股的方式，与生产能力强、在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。v稳定的品牌来源于稳定的供给。以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更
47、加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。v启示二：速度的提升来源于先进的品牌运作方式启示二：速度的提升来源于先进的品牌运作方式v国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。v 所谓“二流的产品”，是
48、指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。v 在“价格”的认识方面，国内品牌企业常认为由于研发及生产成本再加品牌价值，时尚产品应该是“高价值”产品。不过，ZARA的认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女
49、式上衣只有1926元，而同类型产品在其它品牌店要售到4060元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下。第五节第五节第五节第五节 服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统 服装行业实施快速反应的背景服装行业实施快速反应的背景 时装市场的特征可以概括为:生命周期短、变动性大、可预测性低、购买的冲动性高等。变化频繁的市场和日益激烈的竞争对纺织品的设计、生产和营销都提出了如何“适应”的问题，尤其是适应的快速性和动态响应，即通常所说的“快速反应”。欧美等发达国家的实践证明，快速反应这一商业战略正是实现这一目标的最有效方法。第五节第五节第五节
50、第五节 服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统服装行业的快速反应系统 快速反应在服装行业的重要性快速反应在服装行业的重要性 （一）满足现代服装小批量、多品种的个性化需要 快速反应以小批量、多品种、高质量的生产及物流运作来满足个性化需求（二）解决服装企业缺货、剩货和库存成本过高的问题 服装企业经常面临商品卖不出去，不得不降价处理或者紧俏商品缺货，补货极为困难，快速反应建立了从供应商、制造商到零售商的快速反应通道，实现降低库存的同时又能及时将货物送达客户手中（三）提高服装企业的竞争优势 服装行业是以流行时尚为导向的产业，建立服装快速反应物流系统是提高服装企业竞争力的必要