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1、战略管理战略管理-内部战略内部战略环境分析环境分析一、企业内部战略环境分析的一、企业内部战略环境分析的重要性重要性相对外部环境的变化，企业内部战略环相对外部环境的变化，企业内部战略环境往往更具有相对的稳定性。简单的调境往往更具有相对的稳定性。简单的调整整企业内部资源企业内部资源、组织结构组织结构和和机制机制，甚，甚至是至是企业目标企业目标去适应外部的变化，很难去适应外部的变化，很难在利润水平长期持续保持较高的水准。在利润水平长期持续保持较高的水准。2023/4/282企业内部战略环境很大程度上受到企业企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企拥有的资源和能力的制约，因
2、此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。企业制定长远战略的必要条件。随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。战略防御日益困难。3在全球化的经济环境中，各个竞争对手在全球化的经济环境中，各个竞争对手都努力利用全球化和互联网技术带来的都努力利用全球化和互联网技术带来的便利创建自己的竞争优势
3、，同时，技术便利创建自己的竞争优势，同时，技术进步及扩散的速度加剧又使得企业难以进步及扩散的速度加剧又使得企业难以长时间内保持竞争优势。长时间内保持竞争优势。企业仅通过行业选择去争取高额利润回企业仅通过行业选择去争取高额利润回报在当今竞争环境下是极为困难的。行报在当今竞争环境下是极为困难的。行业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须充分利用资源和能力，确立自身的竞争充分利用资源和能力，确立自身的竞争优势，以赢得稳定利润增长优势，以赢得稳定利润增长。2023/4/284建立竞争优势，需要有独特的多种资源、建立竞争优势，需要有独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把
4、这些资能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，为源、能力和竞争力进行必要的整合，为企业建立独特的市场竞争地位。企业建立独特的市场竞争地位。所有的竞争优势都建立在公司的资源和所有的竞争优势都建立在公司的资源和能力上，这些资源主要为：技术、人员、能力上，这些资源主要为：技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等。品牌、市场网络、组织结构、信息等。分析企业内部资源和能力是竞争优势的分析企业内部资源和能力是竞争优势的起点起点。2023/4/285企业需要一些与众不同的内在资源和能企业需要一些与众不同的内在资源和能力，或者资源和能力的不同组合方式；力，或者资源和能力的不同组合
5、方式；资源产生能力，一些能力又可变为核心资源产生能力，一些能力又可变为核心竞争力。竞争力。内部资源内部资源目标和价值观目标和价值观资源和能力资源和能力结构和机制结构和机制 外部资源外部资源竞争者意图与行为竞争者意图与行为顾客需求顾客需求供应商关系供应商关系其它其它2023/4/286战略实质意味着企业的领导人要不断地战略实质意味着企业的领导人要不断地审视战略规划的内外部环境变量，为战审视战略规划的内外部环境变量，为战略的形成和长期的战略优势保持提供支略的形成和长期的战略优势保持提供支持。持。2023/4/287在动态的全球化环境中，一个既定的战在动态的全球化环境中，一个既定的战略为企业创造的价
6、值可能是有限与短暂略为企业创造的价值可能是有限与短暂的，这是因为人们在外部环境的理解和的，这是因为人们在外部环境的理解和内部资源控制运用上存在局限性，因此，内部资源控制运用上存在局限性，因此，企业从一个既定的战略中获得竞争优势企业从一个既定的战略中获得竞争优势是有限的，因此，对企业在战略上要不是有限的，因此，对企业在战略上要不断审视、不断创新，并保持对竞争优势断审视、不断创新，并保持对竞争优势的不断审视。的不断审视。2023/4/288二、企业的资源分析二、企业的资源分析被投入到企业生产和运营中去的都是企被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。在有形资源日益近似的竞争业的资源。在有形资源日
7、益近似的竞争环境下，企业最终得靠环境下，企业最终得靠无形资源无形资源和和人力人力资源资源来进行差异化的竞争。来进行差异化的竞争。2023/4/2891 1、有形资源、有形资源有形资源包括有形资源包括财务资源财务资源，实物资源实物资源和和组组织资源织资源，它们易被评估，并可在企业财，它们易被评估，并可在企业财务报表中得以反映。务报表中得以反映。战略上进行企业有形资源的战略价值评战略上进行企业有形资源的战略价值评估，是由有形资源对估，是由有形资源对企业能力企业能力、核心竞核心竞争力争力以及以及竞争优势竞争优势所做的贡献程度来衡所做的贡献程度来衡量。量。2023/4/2810 对有形资源的战略评估包
8、括两大问题：对有形资源的战略评估包括两大问题：有什么机会可以更经济地使用企业的有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产？库存和固定资产？成功的企业往往可以通过有形资产重成功的企业往往可以通过有形资产重组来达到提高效率的目的。组来达到提高效率的目的。2023/4/2811 有没有可能使现有有形资源在更高利润有没有可能使现有有形资源在更高利润的地方被利用？的地方被利用？成功的企业往往通过对有形资源的挖掘成功的企业往往通过对有形资源的挖掘以及与其它企业组成战略联盟，能更好以及与其它企业组成战略联盟，能更好利用有形资产的公司可以资产利润率得利用有形资产的公司可以资产利润率得以提高。以提高。202
9、3/4/2812资源资源主要特征主要特征主要指标主要指标财务资源财务资源企业自有资金和融资能力，它在总体企业自有资金和融资能力，它在总体上决定了企业的投资能力和资金使用上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性的弹性资产负债率资产负债率资金周转率资金周转率各项开支各项开支使用制度使用制度实物资源实物资源设备、厂房、技术、位置以及灵活度；设备、厂房、技术、位置以及灵活度；土地、建筑的地理位置和用途；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、质量、生产能力及水原材料、成本、质量、生产能力及水平平固定资产现值固定资产现值工厂规模工厂规模固定资产的多用途固定资产的多用途固定资产的折旧率固定资产的折旧率组织
10、资源组织资源企业的报告系统及正式计划、控制和企业的报告系统及正式计划、控制和协调系统协调系统公司流程的运行效率公司流程的运行效率企业的有形资源和评估企业的有形资源和评估2023/4/28132 2、企业的无形资源、企业的无形资源一种资源越不可见，越不够用，就越能一种资源越不可见，越不够用，就越能让拥有者在其基础上建立更为持久的竞让拥有者在其基础上建立更为持久的竞争优势。正因为如此，无形资源很难被争优势。正因为如此，无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿、替代，它竞争对手了解、购买、模仿、替代，它们就成为了企业能力和核心竞争力的基们就成为了企业能力和核心竞争力的基础与来源。础与来源。无形资源越充
11、分利用，更深地开发与挖无形资源越充分利用，更深地开发与挖掘利用，越能创造高额及持久的利润。掘利用，越能创造高额及持久的利润。2023/4/2814无形资源可分为无形资源可分为：技术资源、声誉资源、创新资源技术资源、声誉资源、创新资源技术资源技术资源专利、商标、版权、商业秘密、专有设专利、商标、版权、商业秘密、专有设备、专业技术人员备、专业技术人员声誉资源声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解可靠性的理解创新资源创新资源创意、科研能力、创新能力创意、科研能力、创新能力人力资源人力资源技能、知识、态度、行为、思想、观念技能、知识、态度、行为、思
12、想、观念企业无形资源企业无形资源2023/4/2815技术资源：技术资源：对于有形产品制造企业而言，对于有形产品制造企业而言，是核心能力与竞争优势的基本来源。充是核心能力与竞争优势的基本来源。充分有效的运作企业的技术资源，发挥专分有效的运作企业的技术资源，发挥专有技术人员和专有设备能力与效果，将有技术人员和专有设备能力与效果，将对企业的持续发展能力有极大的推动作对企业的持续发展能力有极大的推动作用用2023/4/2816创新资源创新资源：在技术资源的支撑下，创造：在技术资源的支撑下，创造性的将有形资源和无形资源进行独特的性的将有形资源和无形资源进行独特的组合，产生更多的专利、新产品、品牌组合，
13、产生更多的专利、新产品、品牌或企业商业模式，形成领先对手的竞争或企业商业模式，形成领先对手的竞争优势；是有形资源与无形资源整合的结优势；是有形资源与无形资源整合的结晶。晶。评估创新资源，关键在于评估其运用有评估创新资源，关键在于评估其运用有形与无形资源时的组合效果与创新成果。形与无形资源时的组合效果与创新成果。2023/4/2817评估人力资源，以下列四个方面为标准：评估人力资源，以下列四个方面为标准：实现目标的程度；实现目标的程度；解决问题的能力；解决问题的能力；相互沟通的效率及信心；相互沟通的效率及信心；团队工作能力及使命感团队工作能力及使命感 强调对企业作为一个团队工作的效率强调对企业作
14、为一个团队工作的效率是否得以提高，一个企业能力的提高必是否得以提高，一个企业能力的提高必须依靠将各项资源人为的有机加以结合。须依靠将各项资源人为的有机加以结合。2023/4/2818三、企业能力分析三、企业能力分析企业生产力来自于各种资源的组合，企企业生产力来自于各种资源的组合，企业只有有效的进行资源组合，才有可能业只有有效的进行资源组合，才有可能获得竞争优势与战略行动的能力。企业获得竞争优势与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。获得优势。2023/4/28191、企业的主要管理功能和基本能力、企业的主要管理功能和基本能力任何企业的
15、管理活动都包含有基本管理职能，任何企业的管理活动都包含有基本管理职能，体现出企业的基本能力。体现出企业的基本能力。在不同时期企业管理的基本功能与其基本能力，在不同时期企业管理的基本功能与其基本能力，在构建竞争优势上其作用与重要程度是不同的。在构建竞争优势上其作用与重要程度是不同的。基于资源与能力的有限，企业构建竞争优势的基于资源与能力的有限，企业构建竞争优势的“着力点着力点”，应选择在那些能让企业的其他管，应选择在那些能让企业的其他管理功能与基本能力，发挥出组合效应的特殊功理功能与基本能力，发挥出组合效应的特殊功能和能力上，以产生区别与竞争对手的独特性能和能力上，以产生区别与竞争对手的独特性问
16、题：下列图表上哪项功能和基本能力对独特问题：下列图表上哪项功能和基本能力对独特性有先导性作用？性有先导性作用？2023/4/2820功能区域功能区域 企业基本能力企业基本能力 公司管理公司管理有效的治理结构；有效的财务控制系统；多元化的战略控有效的治理结构；有效的财务控制系统；多元化的战略控制的能力；领导力；公司各部门或业务单位的协调能力；制的能力；领导力；公司各部门或业务单位的协调能力；公司价值观定位；有效的激励公司价值观定位；有效的激励信息管理信息管理较强协调及综合有效的较强协调及综合有效的MIS系统系统;企业资源计划系统企业资源计划系统（ERP）的运作能力）的运作能力技术与产品研技术与产
17、品研发发基础研究能力；新产品开发；新技术创新发展能力；基础研究能力；新产品开发；新技术创新发展能力；新产品开发速度新产品开发速度生产运营生产运营有效的规模生产能力；生产过程的改善能力；标准化水平；有效的规模生产能力；生产过程的改善能力；标准化水平；灵活、快速的柔性制造能力；流程再造能力；灵活、快速的柔性制造能力；流程再造能力；营销策划管理营销策划管理品牌管理和促进能力；对市场变化的反应能力；企业形象品牌管理和促进能力；对市场变化的反应能力；企业形象朔造能力促进和利用企业声誉的能力朔造能力促进和利用企业声誉的能力渠道与服务的渠道与服务的管理管理快速、有效的分销系统；精干、高效的营销队伍及能力；快
18、速、有效的分销系统；精干、高效的营销队伍及能力；低成本、高质量的客户服务能力低成本、高质量的客户服务能力2023/4/2821企业能力企业能力生产运营生产运营市场营销市场营销技术研发技术研发其他其他有形和无形资源有形和无形资源员工的技能和知识员工的技能和知识2023/4/2822 企业能力的案例企业能力的案例职能领域职能领域能能 力力企业例子企业例子配送配送有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术沃尔玛沃尔玛人力资源人力资源激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控
19、制存货沃尔玛沃尔玛市场营销市场营销有效地推广品牌产品有效地推广品牌产品有效的顾客服务有效的顾客服务创新性采购创新性采购吉利吉利Ralph Lauren Clothing麦肯锡、诺德斯特罗姆麦肯锡、诺德斯特罗姆Norwest、Solectron公司公司Norrell公司公司Crate&Barrel管理管理有效地执行管理任务有效地执行管理任务展望未来潮流的能力展望未来潮流的能力有效的组织结构有效的组织结构惠普惠普Gap百事百事生产生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能产出可靠的产品所需要的设计和生产技能产品和设计质量产品和设计质量生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机产品和产品远见
20、的微型化产品和产品远见的微型化KomatsuGap马自达马自达Sony研究与开发研究与开发特别的技术能力特别的技术能力开发精密的电梯控制系统开发精密的电梯控制系统把技术快速转化为产品和生产过程把技术快速转化为产品和生产过程对卤化银的精密知识对卤化银的精密知识数字技术数字技术康宁康宁Motion ControlEngineering 公司公司柯达柯达Thomson Consumer Electronics2023/4/28232 2、企业核心竞争力、企业核心竞争力能为企业带来竞争优势，反映企业特性能为企业带来竞争优势，反映企业特性的资源和能力。的资源和能力。并不是所有的资源和能力都成为核心竞并不
21、是所有的资源和能力都成为核心竞争力的真正来源，也不是所有的有竞争争力的真正来源，也不是所有的有竞争价值和潜力并带来竞争优势的资产能成价值和潜力并带来竞争优势的资产能成为核心竞争力。有些资源和能力还会削为核心竞争力。有些资源和能力还会削弱企业的竞争能力，成为发展企业核心弱企业的竞争能力，成为发展企业核心竞争力的阻碍。竞争力的阻碍。2023/4/2824核心竞争力是企业战略能力的基础和来源核心竞争力是企业战略能力的基础和来源核心竞争力的四个标准核心竞争力的四个标准有价值的能力有价值的能力帮助企业利用机会，减少威胁帮助企业利用机会，减少威胁稀有能力稀有能力不被竞争对手拥有不被竞争对手拥有 难以模仿的
22、能力难以模仿的能力历史的因素：历史的因素：独特而有价值的组织文独特而有价值的组织文化、品牌等；化、品牌等；模糊性因素：模糊性因素：资源组合的方式与经验资源组合的方式与经验等，无法学习；等，无法学习；社会关系因素：社会关系因素：员工之间、供应商、员工之间、供应商、客户的人际关系、友谊、信任客户的人际关系、友谊、信任不可替代的能力不可替代的能力不具备战略对等的资源不具备战略对等的资源2023/4/2825 持久性竞争优势的标准持久性竞争优势的标准（1 1）决定战略能力的四个标准）决定战略能力的四个标准有价值的能力有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力稀有的能力不
23、被他人拥有不被他人拥有难于模仿的能力难于模仿的能力历史的：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不可替代的能力不具有战略对等的资源不具有战略对等的资源2023/4/2826（2 2）作为战略能力的核心竞争力）作为战略能力的核心竞争力能力能力一组资源的整合一组资源的整合来源来源是是否否能力是否满足持久性能力是否满足持久性竞争优势的标准？竞争优势的标准？2023/4
24、/2827（3 3）持久性竞争优势四种标准结合的结果）持久性竞争优势四种标准结合的结果资源和能资源和能力是有价力是有价值的吗？值的吗？资源和能资源和能力是稀有力是稀有的吗？的吗？资源和能资源和能力是难以力是难以模仿的吗模仿的吗？资源和能资源和能力是不可力是不可替代的吗替代的吗？竞争后果竞争后果业绩评价业绩评价否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势低于平均低于平均的回报的回报是是否否否否是是/否否竞争对等竞争对等平均回报平均回报是是是是否否是是/否否暂时性的竞暂时性的竞争优势争优势平均回报平均回报至高于平至高于平均回报均回报是是是是是是是是持久性的竞持久性的竞争优势争优势高于平均高于平均回报回报2
25、023/4/2828 3、企业能力的价值分析企业能力的价值分析-价值链分析价值链分析技术技术产品设计产品设计生产制造生产制造营销营销分销分销服务服务基础研究基础研究生产工业研究生产工业研究产品开发产品开发 产品规格产品规格 设计设计质量设计质量设计原材料采购原材料采购生产场地管理生产场地管理零部件生产零部件生产 与外包检验与外包检验定价定价广告广告品牌管理品牌管理营销推广营销推广渠道渠道运输运输库存库存保证保证相应速度相应速度2023/4/2829价价 值值 链链（1 1）、基本的价值链）、基本的价值链 边边际际边边 际际公公司司基基础础人人力力资资源源管管理理技技术术发发展展采采购购服务服务
26、市场及销售市场及销售物流的输出物流的输出运营运营物流的输入物流的输入辅辅助助业业务务主要业务主要业务2023/4/2830（2 2）、检查主要业务的价值创造能力）、检查主要业务的价值创造能力内部物流内部物流 如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为运运 营营 把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为行为外部物流外部物流 包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、包括
27、收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理及订单处理原材料的处理及订单处理市场营销及销售市场营销及销售 为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍服服 务务 用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系
28、列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试培训和调试 每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手对手2023/4/2831（3 3）、检查辅助业务的价值创造能力）、检查辅助业务的价值创造能力采购采购 购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产料以及固定资产(机器、实验设备、办公设备、办公楼机器、实验设备、办公设备、办公楼)）技术开发技术开发 用于改
29、进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多形式，如改良设备、用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务基础研究和产品设计以及服务人力资源管理人力资源管理 包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为企业基础企业基础 企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起作用的行为。通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而
30、支持核作用的行为。通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力心竞争力 每一种行为都必须与竞争对手的情况相对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞每一种行为都必须与竞争对手的情况相对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手争对手2023/4/2832企业基础企业基础人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采采 购购物物流流管管理理运运营营物物流流输输出出推推广广和和销销售售服服务务企业基础企业基础人力资源管理人力资源管理更多的兼职雇员更多的兼职雇员 额外配送的奖金额外配送的奖金技术开发技术开发采采 购购物物流流管管理理运运营营物流输出物流输出额外的卡
31、车额外的卡车更多的飞机更多的飞机推推广广和和销销售售服服务务辅辅助助业业务务主要业务主要业务FedEx竞争优势竞争优势人力资源管理和外部物流所增加的价值为人力资源管理和外部物流所增加的价值为FedEx创造了核心竞争力创造了核心竞争力传统的配送服务传统的配送服务2023/4/2833问题思考：问题思考：1、整合企业的价值链应从哪些方面入手？、整合企业的价值链应从哪些方面入手？2、哪些整合活动可给企业带来持续竞争优、哪些整合活动可给企业带来持续竞争优势？势？2023/4/28344 4、外包、外包将成本高、利润低的非核心流程或业务将成本高、利润低的非核心流程或业务外包，以使企业资源集中到核心的资源
32、外包，以使企业资源集中到核心的资源和能力上，获取长期的竞争优势，是企和能力上，获取长期的竞争优势，是企业从外部获取产品和服务的行为。业从外部获取产品和服务的行为。外包需要选择那些在承接外包业务上具外包需要选择那些在承接外包业务上具有核心竞争力的企业，这样才能提高整有核心竞争力的企业，这样才能提高整个价值链的竞争力。个价值链的竞争力。2023/4/2835在评价资源与能力时，不可将那些能创在评价资源与能力时，不可将那些能创造或获取价值的部分外包出去；也不可造或获取价值的部分外包出去；也不可将那些用于缓解环境威胁或企业主要的将那些用于缓解环境威胁或企业主要的经营业务和服务业务外包出去；更不可经营业
33、务和服务业务外包出去；更不可将那些对企业很关键的能力外包出去，将那些对企业很关键的能力外包出去，即使这些能力不是竞争优势的实际来源。即使这些能力不是竞争优势的实际来源。问题思考：外包活动对企业竞争优势的问题思考：外包活动对企业竞争优势的贡献来自于什么？贡献来自于什么？2023/4/2836四、企业内部战略环境四、企业内部战略环境分析技术分析技术2023/4/28371、内部战略要素评价矩阵分析法、内部战略要素评价矩阵分析法(IFE)列出列出1020个内部环境的关键因素；个内部环境的关键因素；对每个关键因素的相对重要程度赋权重值；对每个关键因素的相对重要程度赋权重值；分别以分别以1 1分、分、2
34、 2分、分、3 3分、分、4 4分代表主要劣势，一分代表主要劣势，一般劣势，一般优势，主要优势；般劣势，一般优势，主要优势；进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势与劣势的综合评价值。综合评价值越高，企业与劣势的综合评价值。综合评价值越高，企业优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。2.52.5分为行业平均水平值。分为行业平均水平值。2023/4/2838内部战略要素评价矩阵内部战略要素评价矩阵内部因素内部因素权重权重评分评分加权分加权分优势优势优势优势1优势优势2 劣势劣势劣势劣势1劣势劣势2 总计总计1.002
35、023/4/2839问题思考：问题思考：IFE方法的应用中分析评价的重点和难点方法的应用中分析评价的重点和难点是什么？是什么？2023/4/28402、雷达图分析法、雷达图分析法2023/4/28412023/4/2842问题思考：问题思考：雷达图中能看出企业的竞争优势吗？雷达图中能看出企业的竞争优势吗？2023/4/28433、SWOT分析法分析法外外部部环环境境外部威胁外部威胁(T)外部机会外部机会(O)内内 部部 条条件件内部优势内部优势(S)内部劣势内部劣势(W)通过通过SWOT分析，要寻找出企业内部影响企业生存与分析，要寻找出企业内部影响企业生存与发展的战略性关键环境因素。发展的战略
36、性关键环境因素。2023/4/2844SWOT分析方法帮助人们识别四种战略分析方法帮助人们识别四种战略SO战略战略 (优势优势 机会战略机会战略)WO战略战略(劣势劣势 机会战略机会战略)ST战略（优势战略（优势 威胁战略）威胁战略）WT战略战略(劣势劣势 威胁战略威胁战略)2023/4/2845内部优势内部优势优势优势1优势优势2优势优势3内部劣势内部劣势劣势劣势1劣势劣势2劣势劣势3外部机会外部机会机会机会1机会机会2机会机会3SO战略战略战略意图：利用优势，战略意图：利用优势，抓住机会抓住机会WO战略战略战略意图：利用机会，战略意图：利用机会，克服劣势克服劣势外部威胁外部威胁威胁威胁1威
37、胁威胁2威胁威胁3ST战略战略战略意图：利用优势，战略意图：利用优势，规避威胁规避威胁WT战略战略战略意图：最小化劣战略意图：最小化劣势，并规避威胁势，并规避威胁2023/4/2846问题思考：问题思考：我们要从我们要从SWTO分析中得到什么？分析中得到什么？2023/4/28474、波士顿矩阵分析法、波士顿矩阵分析法明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务市市场场增增长长率率高高低低高高低低相对市场占有率相对市场占有率EFDCAB2023/4/28485、IE矩阵矩阵企业实力企业实力4.03.02.01.01.02.03.0行行业业吸吸引引力力2023/4/2849作业作业个人作业：个人作业：描述你所在企业的描述你所在企业的IE矩阵，说明其战略矩阵，说明其战略态势态势小组作业：小组作业：依据小组的投资计划，运用相应的分析依据小组的投资计划，运用相应的分析工具进行内外部环境分析。工具进行内外部环境分析。2023/4/2850