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1、企业经营战略之领导企业经营战略之领导与战略与战略 领导与战略企业家与战略实施企业家与战略实施 几几乎乎每每一一个个卓卓越越的的企企业业都都与与一一个个卓卓越越的的人人物物相相联联系系：福福特特公公司司与与亨亨利利福福特特；通通用用公公司司与与艾艾尔尔佛佛雷雷德德斯斯隆隆；松松下下公公司司与与松松下下幸幸之之助助等等。几几乎乎每每崛崛起起一一个个杰杰出出企企业业，就就同同时时崛崛起起一一个个杰杰出出的的人人物物：微微软软与与比比尔尔盖盖茨茨；海海尔尔集团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。集团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。2第一节第一节 领导的涵义领导的涵义 第二节第二节 领导理论领导理论 第三节第三
2、节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配 领导与战略 第四节第四节 公司治理公司治理 3 第一节第一节 领导的涵义领导的涵义 一一 领导的定义与领导过程领导的定义与领导过程 二二 领导与管理领导与管理4一一 领导定义与领导过程领导定义与领导过程关于领导的概念有以下几个定义：关于领导的概念有以下几个定义：1 1、领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种、领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种 行为；行为；2 2、领导即行使权威与决定；、领导即行使权威与决定；3 3、领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；、领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；4 4、领导是组织赋予某一个
3、人的权力，以领导下级完成、领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。组织目标。5一一 领导定义与领导过程领导定义与领导过程成功的领导过程应该包括下述四个方面：成功的领导过程应该包括下述四个方面：1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或、制定一个企业能够并且应该实现的设想或 规划。规划。2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。、为实现企业的设想和规划做出战略安排。3、建立一个强有力的资源协作体系。、建立一个强有力的资源协作体系。4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负 着将设想变成现实这一责任的核心队伍。着将设想变成现实这一责任的核心队伍
4、。6二、领导与管理 领导与管理存在差别领导与管理存在差别 在相对稳定的时期，有限的领导与强有力在相对稳定的时期，有限的领导与强有力 的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某 种有限的管理可能是符合企业运做种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。要求的。7第二节第二节 领导理论领导理论一、领导特质理论一、领导特质理论二、领导行为理论二、领导行为理论三、领导权变理论三、领导权变理论8一、领导特质理论早期领导理论：早期领导理论：领导者实际具有的特性或个人品质，领导者实际具有的特性或个人品质
5、，以期预测什么样的人最适合当领导者。以期预测什么样的人最适合当领导者。现代领导特质理论：现代领导特质理论：领导者的个性特征和品质是在后天的实践中领导者的个性特征和品质是在后天的实践中培养出来的，并且可以通过培养和训练加以培养出来的，并且可以通过培养和训练加以造就。造就。9一、领导特质理论对领导者个人素质有如下要求：对领导者个人素质有如下要求：1、行业和企业知识。、行业和企业知识。2、在公司和行业中有良好的人际关系。、在公司和行业中有良好的人际关系。3、信誉和工作记录良好。、信誉和工作记录良好。4、能力和技能。、能力和技能。5、个人价值观。、个人价值观。6、进取精神。、进取精神。10一、领导特质
6、理论具有领导魅力的领导者的关键特点：具有领导魅力的领导者的关键特点：1、自信：对自己的判断和能力充满信心。、自信：对自己的判断和能力充满信心。2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。3、清楚表达目标的能力、清楚表达目标的能力4、对目标的坚定信念、对目标的坚定信念5、不循规蹈矩的行为、不循规蹈矩的行为6、作为变革的代言人、作为变革的代言人7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制 和对资源进行切实可行的评估。和对资源进行切实可行的评估。11二、领导行为理论二、领导行为理论 领导行为理论研究的重点是领导者
7、的领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。行为规律。PM领导行为理论领导行为理论:群体的目的可以归纳成下列两种中的任群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，或两者兼而有之。何一个，或两者兼而有之。以达成特定的组织目标为目的；以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。以维持及强化团体关系为目的。12 依照领导行为偏向的不同，可以分为以下三种类型依照领导行为偏向的不同，可以分为以下三种类型1、目标达成型（、目标达成型（P型）型）2、团体维持型（、团体维持型（M型）。型）。3、PM型型二、领导行为理论二、领导行为理论131、目标达成型（、目标达成型（P型）型）特点是：特点是：将成员
8、的注意力引向组织目标，将工将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用作任务明确化，拟定工作程序，利用专门组织评定工作成果等。专门组织评定工作成果等。142、团体维持型（、团体维持型（M型）型）特点是：特点是：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。纠纷，注意激励，促进成员的交往。153、两两者者兼兼备备型型（PM型型）。这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。MpmPPM弱弱强强弱弱
9、强强目标达成趋势目标达成趋势团团体体维维持持趋趋向向PM领领导导行行为为分分析析 3、PM型型16三、领导的权变理论三、领导的权变理论三个重要的情境因素：三个重要的情境因素：1、领导者与被领导者的关系：即领、领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。于追随领导者的程度。1722、任务结构：指任务能够清楚地得到、任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。即工作任务的程序化程度。3、
10、职位权力：一个领导者利用来自组、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权利使下属成员遵织的职位所赋予的权利使下属成员遵从他指挥的程度。从他指挥的程度。三、领导的权变理论三、领导的权变理论18任务导向任务导向关系导向关系导向工作绩效工作绩效好好差差类型类型领导者与下属关系领导者与下属关系任务结构任务结构职位权利职位权利好好好好好好好好差差 差差 差差 差差高高 高高高高高高低低 低低低低 低低弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强 有有 利利 中中 等等 不不 利利 有利有利 中中 等等 不不 利利 19第三节第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配 领导者能力与战略的关系，要求领
11、领导者能力与战略的关系，要求领导者的能力必须与能选择的战略相匹配，导者的能力必须与能选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配使总经理的能力与战略类型相匹配;其其二是要使经理班子中每个人的能力相互二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。匹配。20一、总经理的类型一、总经理的类型各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：1 1、开拓型、开拓型 服从性服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规非常灵活，富有创造性，偏离常规 社交性社交性 性格明显外向，在环境的
12、驱动下具有很性格明显外向，在环境的驱动下具有很 强的才能和魅力强的才能和魅力 能动性能动性 极度活跃，难于休息，不能自制极度活跃，难于休息，不能自制 成就压力成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事 物的刺激物的刺激 思维方式思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性非理性的直觉，无系统的思维，有独创性2122 2、征服型、征服型服从性服从性 有节制的非服从主义，对新生事物有节制的非服从主义，对新生事物 具有创造性具有创造性社交性社交性 有选择的外向性，适于组成小团体有选择的外向性，适于组成小团体能动性能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够精力旺盛，对
13、弱信号有反映，能够 自我控制自我控制 成就压力成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险影响范围逐渐增加，考虑风险思维方式思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有有洞察力，知识丰富，博学、具有 理性理性各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：223 3、冷静型、冷静型 服从性服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳强调整体性，按时间表行事，求稳 社交性社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重与人友好相处，保持联系，受人尊重 能动性能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议按照目标行动，照章办事，遵守协议 成就压力成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足稳步发展，通过控制局势达到满足 思维方式思维方式
14、 严谨、系统、具有专长严谨、系统、具有专长各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：234 4、行政型、行政型 服从性服从性 遵规守矩，例行公事遵规守矩，例行公事 社交性社交性 性格内向，有教养性格内向，有教养 能动性能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望稳重沉静，照章办事，等待观望 成就压力成就压力 维持现状，保护自己的势力范围维持现状，保护自己的势力范围 思维方式思维方式 固执以往的处理方式固执以往的处理方式各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：245 5、理财型、理财型 服从性服从性 官僚、教条、僵化官僚、教条、僵化 社交性社交性 程序控制型程序控制型 能动性能动性 只做必做的事情
15、，无创造性只做必做的事情，无创造性 成就压力成就压力 反应性行为，易受外部影响反应性行为，易受外部影响 思维方式思维方式 墨守常规，按先例办事墨守常规，按先例办事各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：256 6、交际型、交际型 服从性服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一在一定的目标内有最大的灵活性，有一 定的约束性定的约束性 社交性社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人人 的信念的信念 能动性能动性 扎实稳步，有保留但又灵活扎实稳步，有保留但又灵活 成就压力成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 思
16、维方式思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考有深度与广度，能够进行比较思考各种总经理类型的特点：各种总经理类型的特点：26剧增扩充连续增长巩固抽资转向 收缩开拓型经理的效应第三节第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配 战略战略27剧增扩充连续增长巩固抽资转向 收缩交际型经理的效应第三节第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配战略战略28行行业业引引力力强强中中弱弱竞争地位竞争地位强强中中弱弱投资快投资快速增长速增长成熟的成熟的开拓者开拓者计划型的计划型的开拓者开拓者调整型的调整型的开拓者开拓者有选择的有选择的投资增长投资增长主导地位，主导地位，暂缓或暂缓或抽资抽资有
17、选择的有选择的投资增长投资增长老练的老练的计划者计划者获利或获利或保护保护盈余型的盈余型的计划者计划者抽资转向抽资转向调整调整专家型专家型获利或获利或保护保护抽资转向抽资转向收缩或收缩或放弃放弃职业型职业型经理经理有经验的有经验的成本控制型成本控制型职业职业清算者清算者不同经营单位战略所需要的经理类型不同经营单位战略所需要的经理类型战略战略经理经理类型类型29二、经理班子的组建二、经理班子的组建 在组建一个经理班子时，应遵循班子在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相班子中各成员之间的能力相互补充、相
18、互匹配，形成班子集体能力的优势。互匹配，形成班子集体能力的优势。30 对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克艾夏克*阿代兹阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：P P 提供劳务或产品的生产技术能力；提供劳务或产品的生产技术能力；A A 计划、组织和控制集团活动的管理技能；计划、组织和控制集团活动的管理技能；E E 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；II调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。调节、平衡、统一集团活动与
19、目标的综合才能。二、经理班子的组建二、经理班子的组建31二、经理班子的组建二、经理班子的组建32二、经理班子的组建二、经理班子的组建 阿代兹的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：阿代兹的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：第一，一个人能够具备第一，一个人能够具备P、A、E、l四种能力组合的可能性甚微，所以应在四种能力组合的可能性甚微，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。管理班子中寻求这四种能力的组合。第二，第二，P、A、E、l的最佳比例，即对的最佳比例，即对P、A、E、l各自的重视程度，应因时各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。相应的比例取决于公
20、司的战略，尤其取决于公司所处而异，因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于E企业家能力；而一旦企业步人正轨就必须重点注意企业家能力；而一旦企业步人正轨就必须重点注意P生产量；随着企业的生产量；随着企业的发展，发展，A管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，对管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，对E一企业家一企业家能力需要很低，而对能力需要很低，而对P一生产率，一生产率，A一管理和一管理和I综合能力则应给予全部重综合能力则应给予全部重视。视。3
21、3二、经理班子的组建二、经理班子的组建 采用阿代兹模式来组建经理班子时，应首先根据企业寿采用阿代兹模式来组建经理班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理能力组命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成员的能力互补情况，实现能力的匹配。当然，一中其他成员的能力互补情况，实现能力的匹配。当然，一个公司实际上可以选择与阿代兹的个公司实际上可以选择与阿代兹的P、A、E、I不同的模不同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新式来考虑管理能力的组合匹
22、配。但共同的一点是要根据新战略的要求，来对管理能力的组合进行调整和组建，应当战略的要求，来对管理能力的组合进行调整和组建，应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与在册现有尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与在册现有管理人员能力的差距。管理人员能力的差距。34三、经理的来源三、经理的来源 在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。按其来源划分，不外乎有两种途径：按其来源划分，不外乎有两种途径：一是利用现任经理；一是利用现任经理；二是吸收新的经理人员
23、（聘用外部二是吸收新的经理人员（聘用外部人员做经理）。人员做经理）。35四、经理人员的奖酬激励四、经理人员的奖酬激励 为了对经理人员的工作实行有效的机理，为了对经理人员的工作实行有效的机理，首先首先必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二第二是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。战略的行为，对创业精神有足够的重视。36 第四节第四节 公司治理公司治理 公司制企业的特征公司制企业的特征
24、(1)公司是以赢利为目的的经济组织公司是以赢利为目的的经济组织 (2)公司是有法人资格的经济组织公司是有法人资格的经济组织 (3)公司是由两个以上股东共同出资经营的经济组公司是由两个以上股东共同出资经营的经济组 织织(4)公司必须依照法律规定注册登记，受法律的规范和公司必须依照法律规定注册登记，受法律的规范和保护。保护。37 第四节第四节 公司治理公司治理 公司制企业的主要类型公司制企业的主要类型 公司制企业在西方国家中有两种不同的分类方法，一种公司制企业在西方国家中有两种不同的分类方法，一种是按是按“大陆法系大陆法系”划分为：无限公司、两合公司及有限公划分为：无限公司、两合公司及有限公司。其
25、中有限公司包括有限责任公司和股份有限公司；另司。其中有限公司包括有限责任公司和股份有限公司；另一种是按一种是按“英美法系英美法系”划分为划分为:有限责任公司有限责任公司(私人公司私人公司)和和股份有限公司股份有限公司(公众公司公众公司)。我国我国 公司法公司法规定的是有限责任公司和股份有限公司规定的是有限责任公司和股份有限公司两种。两种。38 第四节第四节 公司治理公司治理 公司治理结构公司治理结构 公司治理结构又称法人治理结构。公司治理结构又称法人治理结构。一方一方面是指公司的机构设置，另一方面是指这些面是指公司的机构设置，另一方面是指这些机构的运作规则。公司的治理结构也可以理机构的运作规则
26、。公司的治理结构也可以理解为公司的组织制度和管理制度。解为公司的组织制度和管理制度。39 第四节第四节 公司治理公司治理 公司治理结构的表现公司治理结构的表现 公司的自我约束机制产生于科学合理的组公司的自我约束机制产生于科学合理的组织结构。公司的组织结构表现为织结构。公司的组织结构表现为:股东会、董股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。事会、监事会和以总经理为首的行政系统。40 第四节第四节 公司治理公司治理 现代企业制度的基本特征：现代企业制度的基本特征：产权清晰、权责明确产权清晰、权责明确 政企分开、管理科学。政企分开、管理科学。1.1.产权关系清晰产权关系清晰 2.2.企业法人
27、的责任和权利企业法人的责任和权利 3.3.出资者的有限权利和有限责任出资者的有限权利和有限责任 4.4.政企分开政企分开 5.5.管理科学管理科学41现代企业组织制度现代企业组织制度1.1.股东会股东会 股东会是公司的最高权力机构。股东会是指依照股东会是公司的最高权力机构。股东会是指依照公司法、公司章程的规定而设立的由全体股东组成的公司法、公司章程的规定而设立的由全体股东组成的决定公司重大问题的公司权力机构。决定公司重大问题的公司权力机构。股东会的职权主要有：股东会的职权主要有：投资经营决定权投资经营决定权 人事决定权人事决定权 重大事项审批权重大事项审批权 重大事项决议权重大事项决议权 公司
28、章程修改权公司章程修改权 其他职权。其他职权。422.2.董事会董事会 董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委托或者委任从事经营管理活动。托或者委任从事经营管理活动。董事会的主要职权有：董事会的主要职权有：召集股东会会议，并向股东会报告工作。召集股东会会议，并向股东会报告工作。执行股东会的决议。执行股东会的决议。决定公司的经营计划和投资方案。决定公司的经营计划和投资方案。制订公司的年度财务预算方案、决算方案。制订公司的年度财务预算方案、决算方案。制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。现代企业组织制度现代企业
29、组织制度432.2.董事会董事会制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案。制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案。制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。决定公司内部管理机构的设置。决定公司内部管理机构的设置。聘任或者解聘高级管理人员并决定报酬事项。聘任或者解聘高级管理人员并决定报酬事项。制定公司的基本管理制度。制定公司的基本管理制度。除了上述十项职权外，董事会还行使公司章程规定的其他职除了上述十项职权外，董事会还行使公司章程规定的其他职权。权。现代企业组织制度现代企业组织制度44 3.3.经理经理 经理负责主持公司
30、日常生产经营管理工作，并对公司日常经理负责主持公司日常生产经营管理工作，并对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。经理的职权主经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。经理的职权主要有：要有：组织实施董事会决议。组织实施董事会决议。组织实施公司年度生产经营计划和投资方案。组织实施公司年度生产经营计划和投资方案。拟定公司内部的机构设置方案和规章、管理制度。拟定公司内部的机构设置方案和规章、管理制度。提请董事会聘任或解聘副经理和财务负责人。提请董事会聘任或解聘副经理和财务负责人。聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解
31、聘以外的负责聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。管理人员。现代企业组织制度现代企业组织制度45 4.4.监事会监事会 监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表和一定比例监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成。的职工代表组成。监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：检查公司财务。检查公司财务。监督董事、高级管理人员履职情况及提出罢免建议。监督董事、高级管理人员履职情况及提出罢免建议。要求董事、高级管理人员纠正其损害公司利益的行为。要求董事、高级管理人员纠正其损害公司利益的行为。提议召开及召集、主持临时
32、股东会会议。提议召开及召集、主持临时股东会会议。向股东会会议提出提案。向股东会会议提出提案。依法对董事、高级管理人员提起诉讼。依法对董事、高级管理人员提起诉讼。公司章程规定的其他职权。公司章程规定的其他职权。现代企业组织制度现代企业组织制度46 第四节第四节 公司治理公司治理 公公司司组组织织机机构构所所包包括括的的股股东东会会、董董事事会会、监监事事会会及及经经理理等等四四部部分分，及及其其相相互互间间的的关关系系，构构成成了了现现代代企企业业组组织织结结构。构。47精心打造高超领导力48领导力的基本框架领导力的基本框架人本主义的领导风格联邦模式的管理结构团队合作的公司文化精兵强将精兵强将
33、以一当十以一当十 众志成城众志成城 结构扁平结构扁平 管理有限管理有限 创造无限创造无限49领导者的特质 苍鹰一般锐利的眼光 老牛一般耐劳的精神 狡兔一般敏捷的行动 雄鸡一般顽强的斗志50基层领导必须具备的角色极富感召力的鼓动家技艺精湛的业内专家善解人意的心理咨询师悉心指导下属成长的教练员51领导者的创新能力领导者的创新能力领导者的创新能力领导者的创新能力 技术创新能力 产品创新能力 市场创新能力 管理创新能力 组织创新能力52领导者的经营能力领导者的经营能力领导者的经营能力领导者的经营能力 公司理财能力 资产运作能力 开拓市场能力 培植核心竞争力能力 53领导者的公关能力领导者的公关能力领导
34、者的公关能力领导者的公关能力 公关模样+公关礼仪 个人资本+社会资本 头脑活络+巧嘴簧舌 所在企业的营销首领54情境领导对工作失职者对工作失职者指挥方式指挥方式对工作尽力者对工作尽力者教练方式教练方式对讨价还价者对讨价还价者激发方式激发方式对工作尽职者对工作尽职者授权方式授权方式领导方式要取决于下属的行为模式5548%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往成功成功领导者领导者与与有效有效领导者领导者56第十章 领导与战略思考题1、为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配、为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配?2、如何选择一个合适的经理人员、如何选择一个合适的经理人员?3、如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员、如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员?4、如何评价一个经理人员的业绩、如何评价一个经理人员的业绩?5、如何激励一个经理人员、如何激励一个经理人员?57