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1、助理人力资源管理师课程助理人力资源管理师课程 人人力资源规划力资源规划 2023/4/261主讲人主讲人介绍介绍企业培训师企业培训师（国家职业资格二级）（国家职业资格二级）高级工程师高级工程师（从事现场生产、机械设计、（从事现场生产、机械设计、项目研发、技术管理及技术谈判等工作项目研发、技术管理及技术谈判等工作十余年，具有较丰富的管理经验）十余年，具有较丰富的管理经验）中国人民大学中国人民大学 人力资源管理专业人力资源管理专业硕士硕士研究生研究生2023/4/262在某大型国有企业从事人力资源开发与在某大型国有企业从事人力资源开发与管理、员工培训管理工作多年，具有较管理、员工培训管理工作多年，
2、具有较丰富的实践经验。丰富的实践经验。研究领域：人力资源管理制度建设、员研究领域：人力资源管理制度建设、员工培训与开发、绩效管理、员工职业生工培训与开发、绩效管理、员工职业生涯设计、劳动关系管理等。涯设计、劳动关系管理等。主讲人主讲人介绍介绍2023/4/263人力资源管理人力资源管理人力资源人力资源指在一定时间、地点范围内人口总指在一定时间、地点范围内人口总体所具有劳动能力的总和。体所具有劳动能力的总和。人力资源管理人力资源管理是现代人事管理，是对人力资是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。计划
3、、组织、指挥和控制的活动。研研究究内内容容主主要要研研究究组组织织中中人人与与人人关关系系的的调调整整、人人与与事事的的配配合合、以以充充分分开开发发人人力力资资源源，挖挖掘掘人人的的潜潜力力，调调动动人人的的积积极极性性，提提高高工工作作效效率率，实实现组织目标的理论、方法、工具和技术。现组织目标的理论、方法、工具和技术。2023/4/264人力资源管理不是学科人力资源管理不是学科人人力力资资源源管管理理不不是是一一个个学学科科，而而是是以以劳劳动动法法学学（劳劳工工关关系系），经经济济学学，工工业业心心理理学学（组组织织行行为为学学），管管理理学为基础的四足鼎立的学为基础的四足鼎立的领域领
4、域。它它不不同同于于工工商商管管理理，不不同同于于心心理理学学，不不同同于于劳劳动动经经济济学学，它它是是政政策策性性、技术性、战略性并重的领域。技术性、战略性并重的领域。2023/4/265 人力资源管理主要解决的问题人力资源管理主要解决的问题“选选、育、育、用、留、裁用、留、裁”2023/4/266人力资源管理流程人力资源管理流程吸纳吸纳绩效绩效报酬报酬成长成长规划规划工作工作薪酬薪酬授权授权招募招募配置配置福利福利沟通沟通录用录用考核考核晋升晋升职业生涯职业生涯任职资格任职资格培训培训安全安全满意度满意度2023/4/267人力资源管理模块人力资源管理模块人力资源规划人力资源规划招聘与配
5、置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳动关系管理劳动关系管理2023/4/268人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容一、组织的基础知识一、组织的基础知识二、组织信息的采集与分析处理二、组织信息的采集与分析处理三、工作分析三、工作分析四、人力资源规划及其制定四、人力资源规划及其制定五、人力资源管理费用预算五、人力资源管理费用预算2023/4/269第一部分第一部分组织的基础知识组织的基础知识一、组织的概念一、组织的概念二、组织结构（机构）类型二、组织结构（机构）类型三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和
6、方法五、组织机构设计后的实施要则五、组织机构设计后的实施要则2023/4/2610一、组织的概念一、组织的概念概念概念和谐、协调和谐、协调两大类组织两大类组织人的组织人的组织社会组织，包括正式组织和非正式社会组织，包括正式组织和非正式组织组织物和财的组织物和财的组织技术组织（物质、价值形态）技术组织（物质、价值形态）企业组织企业组织一种建立企业经营功能实体的职能一种建立企业经营功能实体的职能活动。活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之企业之有形部分，谓之“体体”；规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协
7、作方式等，此为企业之无形部分，谓之作方式等，此为企业之无形部分，谓之“制制”。2023/4/2611二、组织结构的类型组织结构的类型组织结构组织结构组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织机构组织机构企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现。类型类型直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面2023/4/26121、直线制概念概念
8、直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构军队式结构。特点 其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。2023/4/26131、直线制（续）优点优点 （1 1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2 2）责权关系明确；（3 3）横向联系少，内部协调容易；（4 4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺缺点点 缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2023/4/26142023
9、/4/26152、直线职能制、直线职能制概念概念 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。2023/4/26162、直线职能制（续）、直线职能制（续）优优点点 是一种集集权权与与分分权权相相结结合合的组织形式，即能保证统一指挥，又
10、可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。缺缺点点 随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。最最适适用用的的情情况况 在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。2023/4/26172023/4/26183、事业部制、事业部制分权制结构分权制结构首首创创于于20世世纪纪20年年代代美美国国的的通通用用汽汽车车公公司司，也也称称斯斯隆隆模型，或联邦分权化组织形式；模型，
11、或联邦分权化组织形式；它是在直线职能制基础上演变而成的；它是在直线职能制基础上演变而成的；按按产产品品或或地地区区、顾顾客客等等划划分分为为若若干干经经营营单单位位，分分别别组组成成事事业业部部，各各事事业业部部独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏，并并可可设设立立职能部门；职能部门；总原则总原则集中决策，分散经营；集中决策，分散经营；总总公公司司主主要要负负责责研研究究和和制制定定重重大大方方针针政政策策，掌掌握握投投资资、重重要要人人员员任任免免、价价格格幅幅度度和和经经营营监监督督权权，通通过过利利润润指指标对事业部进行控制。标对事业部进行控制。2023/4/26193、事业部制、事业部制
12、分权制结构分权制结构(续续1）优点：优点：1、权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；虑重大战略问题；2、有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；3、各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业大差别的事业部，形成大型联合企业；4、责权利明确，物质利益与经
13、营状况挂钩责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：缺点：1、机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。要求具有较强适应性的企业。2023/4/26203、事业部制、事业部制分权制结构分权制结构(续续2）实行事业部制，需具备几个条件实行事业部制，需具备几个条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；便承担利润责任；事业部间相互依存，不
14、硬性拼凑；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；段；适时而动适时而动v外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；v外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。2023/4/2621图：事业部制组织结构图：事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位战略投资中
15、心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心2023/4/26224、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构矩阵制矩阵制由由纵向职能部门系列纵向职能部门系列和横向的产横向的产品或区域的项目小组系列品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点最大特点具有具有双道命令系统双道命令系统。2023/4/26234、矩阵制组织结构（续）、矩阵制组织结构（续）优点优点1、纵横结合较好，有利协调配合；2、组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；3、既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；4、将综合管理与
16、专业管理结合起来。缺点缺点组织关系比较复杂。适用范围适用范围创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研发为主的企业。2023/4/2624总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C2023/4/26252023/4/2626三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作组织系统图的种类组织系统图的种类组织机构（结构）图组织机构（结构）图说明企业各个组成部说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬
17、阵制等；炬阵制等；组织职务图组织职务图组织中各种职务的名称、种类组织中各种职务的名称、种类的图；的图；组织职能图组织职能图说明组织中各级行政负责人或说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图；职员主要职责范围的图；组织功能图组织功能图说明某个机构或岗位主要功能说明某个机构或岗位主要功能的图。的图。组织系统图的画法组织系统图的画法2023/4/2627四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法组织设计的内容组织设计的内容职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计部门化和部门设计部门化和部门设计职能、产品、过程、区域、顾客部门化职能、产品、过程、区域、顾客部门化管理层次和管理幅度的分析
18、和设计管理层次和管理幅度的分析和设计决策系统的设计决策系统的设计横向协调和联系的设计横向协调和联系的设计组织行为规范的设计组织行为规范的设计控制系统控制系统组织变革与组织发展的规划组织变革与组织发展的规划2023/4/2628四、组织设计的原则和方法（续四、组织设计的原则和方法（续1）组织设计的原则组织设计的原则目标目标-任务原则任务原则分工、协作原则分工、协作原则统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则统一指挥原则统一指挥原则权责相等原则权责相等原则精干原则精干原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减
19、少费用，提高效率。理层次，以减少费用，提高效率。2023/4/2629四、组织设计的原则和方法（续四、组织设计的原则和方法（续2）组织设计的要求（组织设计的要求（P135）具备必须的功能具备必须的功能充分发挥组织成员的能力充分发挥组织成员的能力协调良好协调良好高效、灵活高效、灵活2023/4/2630四、组织设计的原则和方法（续四、组织设计的原则和方法（续3）组织设计的步骤（组织设计的步骤（P135）根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门；职能部门；按业务性质分工，确定
20、各个部门的职责范围；按业务性质分工，确定各个部门的职责范围；按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力；应的权力；明确、划分各部门、上下级、个人之间的领明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系；导、协作、沟通关系；配备合适的人员。配备合适的人员。2023/4/2631五、组织结构设计后的实施要则五、组织结构设计后的实施要则命令管理系统一元化原则命令管理系统一元化原则日常正常工作可管辖日常正常工作可管辖15-30人，从事内容多变、经常需人，从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖要作出决定的工作，可管辖3-7人。人。明确责任和权限的原
21、则明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配职责原则分配职责原则相同性质的工作归纳起来分析；相同性质的工作归纳起来分析；分配工作要具体、明确；分配工作要具体、明确；一项工作不要太细，应由许多下级一起承担；一项工作不要太细，应由许多下级一起承担；量才使用；量才使用；经常检查，拾遗补缺。经常检查，拾遗补缺。2023/4/2632案例案例1某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。2023/4/26
22、33分析：显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型、它们各自的优、缺点是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。2023/4/2634该公司宜采用矩阵式的组织结构该公司宜采用矩阵式的组织结构总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目项目1项目项目2项目项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。2023/4/2635案例案例2东信公司近几年在总裁周聪的
23、带领下发展迅速。然而东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财箱、洗财机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾无法适应产品的多样性。职能部
24、门之间矛盾重重，重重，主要决策均需要周聪亲自做出。主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人的方针政策，各自为政
25、，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交事等职能方面也出现了许多交叉重叠。叉重叠。2023/4/2636案例案例2周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决裁对以下事项具有最终决策权：策权：(1)超过超过10万元的支出；万元的支出；(2)新产品的研究与开新产品的研究与开发；发；(3)营销战略的制定；营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周人递上了辞呈。周聪当然
26、明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更但也没有更好的办法。好的办法。请回答下列问题请回答下列问题(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2023/4/2637案例案例2参考答案参考答案(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重重组后是事业部制结构。组后是事业部制结构。(2)直线制结
27、构的优点：由于同专业人员在一起工作，直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规理的职能。主要缺点：失去了规模经济。同一专业的模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。整体利益。(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性
28、与灵活失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。一指挥原则以及责权相对等原则。2023/4/2638案例案例3伦迪公司组织的发展与改革伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处定成立一家分销处伦迪公司。在头伦迪公司。在头5年的经营里，年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。主要采用原公司的
29、管理方法和程序。公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加不久又兼并了另一
30、家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。重要项目被延误。2023/4/2639案例案例3请回答下列问题请回答下列问题(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的这些问题是怎样
31、产生的?(2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革变革?2023/4/2640案例案例3参考答案参考答案现有的组织结构存在的问题现有的组织结构存在的问题1.伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；营规模的扩大而及时调整；2.没有适当地分权；没有适当地分权；3.下属单位协调困难。下属单位协调困难。伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长
32、的，应把现在的直线制管理模式改为事业增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。部制，适当分权。2023/4/2641组织结构分析（一）组织结构现状与分析（二）组织决策分析（三）组织关系分析2023/4/2642（一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析（1 1）随随着着内内外外环环境境的的变变化化，从从而而导导致致企企业业经经营营战战略略和和目目标标的的改改变变，需需要要增增加加哪哪些些新新的的职职能能？哪哪些些原原有有职职能能需需要要加加强强？哪哪些些陈陈旧旧职职能能可可以以取取消或合并？消或合并？（2 2）哪哪些些是是企企业业经经营营的的关关键键性性职职能能？明明确确后
33、后应应置于组织结构的中心地位。置于组织结构的中心地位。（3 3）分分析析各各种种职职能能的的性性质质与与类类别别。即即：产产生生成成果果的的职职能能；支支援援性性职职能能；附附属属性性业业务务；高高层层领领导工作等。导工作等。通通过过分分析析职职能能的的性性质质和和类类别别，要要使使成成果果性性职职能能的位置，配置在非成果性职能之上的位置，配置在非成果性职能之上。2023/4/2643 （二）组织决策分析（二）组织决策分析 在在分分析析决决策策应应当当放放在在哪哪个个层层次次或或部部门门时时，要要考考虑的因素虑的因素（1 1）决策）决策影响的时间影响的时间（2 2）决策对各职能的）决策对各职能
34、的影响面影响面（3 3）决策者决策者所需具备所需具备的能力的能力（4 4）决策的性质决策的性质（三）组织关系分析（三）组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？2023/4/2644企业战略与组织结构的关系1 1、组组织织结结构构的的功功能能在在于于分分工工和和协协调调，是是保保证证战战 略实施的必要手段。略实施的必要手段。组织结构服从战略组织结构服从战略。2 2、根据企业发展阶段的战略特点、根据企业发展阶段的战略特点（1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。（2）扩大地区战略。要建立职能部门结构（3）
35、纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构（4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。3 3、战略前导性与结构滞后性、战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。2023/4/2645企业组织机构外部环境1 1、政治和法律环境、政治和法律环境2 2、经济环境、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理2023/4/2646第二部分第二部分组织信息的采集与分析处理组织信息的采集与分析
36、处理一、一、组织信息收集组织信息收集企业组织信息调研的主要内容企业组织信息调研的主要内容组织信息调研的阶段与步骤组织信息调研的阶段与步骤组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型信息采集的方法信息采集的方法二、组织信息的处理二、组织信息的处理三、组织信息的分析2023/4/2647一、一、组织信息收集组织信息收集1、企业组织内部信息收集的内容包括八个方面企业组织内部信息收集的内容包括八个方面 uu决策机构的效率决策机构的效率uu决策效率和效果决策效率和效果uu执行效率执行效率uu文件审批效率文件审批效率uu文件传递效率文件传递效率uu各横向
37、机构之间的协调程度各横向机构之间的协调程度uu各组织内部信息传递的畅通程度各组织内部信息传递的畅通程度u u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量信息自上而下或自下而上传递的速度和质量u u 员工满意度员工满意度2023/4/26482、组织信息调研的阶段与步骤、组织信息调研的阶段与步骤第一阶段：调研准备阶段第一阶段：调研准备阶段通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可划分为本阶段可划分为*初步情况分析初步情况分析以便掌握了解情况以便掌握了解情况*非正式
38、调研非正式调研对拟定假设进行调研，发现新问题、对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在；新假设，以便进一步探求问题真正所在；*确定调研目标确定调研目标进一步明确调查调查目标，逐步缩进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点。小调查范围，确定调查项目的重点。2023/4/26492、组织信息调研的阶段与步骤、组织信息调研的阶段与步骤（续（续1）第二阶段：正式调研阶段第二阶段：正式调研阶段这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。有关情况、信息、情报和资料的手段
39、与具体方法。本阶段主要有三个步骤本阶段主要有三个步骤1.决定采集资料信息的来源和方法决定采集资料信息的来源和方法原始资料（第一手资料、初级资料）原始资料（第一手资料、初级资料）次级资料（二手资料）次级资料（二手资料）2.设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法3.实地调查，又称现场调查实地调查，又称现场调查。2023/4/26502、组织信息调研的阶段与步骤、组织信息调研的阶段与步骤（续（续2）第三阶段：结果处理阶段第三阶段：结果处理阶段1.整理分析调查资料整理分析调查资料常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法2.写出调研报告写出调研报告调研报
40、告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）；有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）；撰写调研报告需注意撰写调研报告需注意a说明调研资料的来源，示资料的可靠性；说明调研资料的来源，示资料的可靠性；b说明对资料进行分析统计的方法，示资料的科学性；说明对资料进行分析统计的方法，示资料的科学性；c说明被调查对象的基本情况，示资料的可信性。说明被调查对象的基本情况，示资料的可信性。2023/4/26513、组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求准确性准确性组织信息调研的
41、核心，必须实事求是；组织信息调研的核心，必须实事求是；系统性系统性对信息资料科学的分类、整理加工，做到系统化；保持对信息资料科学的分类、整理加工，做到系统化；保持资料的完整性，防止片面判断；资料的完整性，防止片面判断；针对性针对性做到有的放矢，有目的、有计划、有针对性；做到有的放矢，有目的、有计划、有针对性；及时性及时性对信息资料的价格、规类、整理、传递等及时迅速；对信息资料的价格、规类、整理、传递等及时迅速；适用性适用性强调信息的重要性的同时，也强调其有用性；强调信息的重要性的同时，也强调其有用性；经济性经济性采集信息资料的方式、方法和途径要视企业实际情况和采集信息资料的方式、方法和途径要视
42、企业实际情况和能力，讲究经济效益。能力，讲究经济效益。2023/4/26524、组织信息调查研究的类型、组织信息调查研究的类型uu探索性调研探索性调研非正式调研，这是当对调查问题的范围还不非正式调研，这是当对调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。太清楚时所采用的方法。uu描述性调研描述性调研对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映调研。关联性反映调研。uu因果关系调研因果关系调研研究原因与结果之间联系的调研活动。研究原因与结果之间联系的调研活动。u u 预测性调研预测性调研估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化估计和评估未来一定时期内劳动力市
43、场变化发展的可能趋势。发展的可能趋势。2023/4/26535、信息采集的方法、信息采集的方法询问法询问法询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法）当面调查询问法优点优点比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实；的资料也往往比较真实；缺点缺点所花费的人力、物力、财力会比较大所花费的人力、物力
44、、财力会比较大。（2）电话调查法）电话调查法优点优点缺点缺点2023/4/26545、信息采集的方法（续、信息采集的方法（续1）（3）会议调查询问法）会议调查询问法优点优点人员集中，可深入了解、交换意见；人员集中，可深入了解、交换意见；缺点缺点存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法）邮寄调查询问法优点优点缺点缺点所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法）问卷调
45、查询问法优点优点费用适中，回收率较高，效果良好；费用适中，回收率较高，效果良好；缺点缺点2023/4/26555、信息采集的方法（续、信息采集的方法（续2）观察法观察法 指被调查者亲自到现场观察被调查者的言指被调查者亲自到现场观察被调查者的言 语和行动来采集有关的信息资料。语和行动来采集有关的信息资料。优点优点 不受外界因素影响，比较真实、自然的结果，不受外界因素影响，比较真实、自然的结果，可信度和使用价值大；可信度和使用价值大；缺点缺点 无法了解被调查者的内在心理变化。无法了解被调查者的内在心理变化。观察法分类观察法分类直接观察法直接观察法 第一手资料第一手资料行为记录法行为记录法 需借助一
46、定的仪器、设备和工具需借助一定的仪器、设备和工具（分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）（分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）2023/4/2656二、组织信息处理二、组织信息处理（一）组织信息处理的要求（一）组织信息处理的要求1.及时性及时性所谓及时，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要所谓及时，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流，采用现代管理手段，缩短管理周期。后于物流，采用现代管理手段，缩短管理周期。2.信息的准确性信息的准确性要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性
47、。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3.信息的适用性信息的适用性4.信息的经济性信息的经济性（二）组织信息处理的程序与内容（二）组织信息处理的程序与内容原始数据的采集、加工、传输、存储、检索、输出原始数据的采集、加工、传输、存储、检索、输出组织信息加工组织信息加工包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。项工作。2023/4/2657三、组织信息的分析三、组织信息的分析（一）信息分析的具体方法（一）信息分析的具体方法 专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（市场预告分析法
48、、态势分析法（SWOTSWOT）SWOT分析分析代表分析企业的代表分析企业的优势优势（Strength）、）、劣势劣势（Weakness）、）、机会机会（Opportunity）、）、威胁威胁（Threats）。因此）。因此SWOT分析分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法一种方法。2023/4/2658三、组织信息的分析（续）三、组织信息的分析（续）（二）分析的结果应用（二）分析的结果应用1.信息分析后还需分类信息分析后还需分类特殊情报
49、特殊情报提供给高层决策者；提供给高层决策者；战略信息战略信息中层管理者；中层管理者；战术信息战术信息针对一线的员工针对一线的员工2.对信息进行评级对信息进行评级评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，通过下面几方面来确定靠性，通过下面几方面来确定1）该渠道过往信息的质量）该渠道过往信息的质量2）提供信息的动机）提供信息的动机3）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实2023/4/2659例子（2003.11考试题考试题）简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求简述企业组织信息调研的基本步骤和具
50、体要求答案要点答案要点1.组织信息调研分为三个阶段组织信息调研分为三个阶段（1）调研准备阶段）调研准备阶段初步情况分析；初步情况分析；非正式调研；非正式调研；确定调研的目标。确定调研的目标。（3分）分）（2）正式调研阶段）正式调研阶段决定采集资料信息的来源和方决定采集资料信息的来源和方法；法；设计调查表格和抽样方法；设计调查表格和抽样方法；（3）结果处理阶段：）结果处理阶段：整理分析调查资料；整理分析调查资料；写出调写出调研报告。研报告。（2分）分）2.进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经