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1、企业文化建设 文化落地（共4篇）篇：企业文化建设企业文化落地-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合企业文化落地()第一篇：浅谈企业文化落地浅谈企业文化落地企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：坚持企业文化的全员性是文化落地的前提的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一
2、起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进2-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合
3、中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。企业文化的制度化是文化落地的保证企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设
4、过程，就是企业制度建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。-真理惟一可靠的标准就是永远自相
5、符合对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。第二篇：让企业文化落地让企业文化落地起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员工
6、都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期现代国企研究聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。第三篇：企业文化落地七要企业文化从悬浮到落地，从落地到生根发芽（安徽建机企业文化手册发布会讲话）-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合为更好地促进公司发展，把安徽建机打造成一流企业，特举行本次发布会。下面我把安徽建机企业文化手册从悬浮到落地，向大家做个介绍，并对如何宣传好、落实好、引导好、推广好，让企业文化在我们的企业生根
7、发芽，讲几点意见。先说说我们的企业文化从悬浮到落地的情况：1、征集阶段（2014年78月）自2014年7月开始，由党委工作部牵头，本着继承和创新相结合的宗旨，对公司原有企业文化理念进行系统梳理和自下而上的全面征集意见，在通过党支部组织讨论、企业文化编写组专题会讨论、酝酿等形式，广泛征求意见基础上，进一步修改、完善，形成纲领性企业文化理念。2、编写阶段（2014年912月）在公司党委和张总的亲自关怀下，编委会成员共同努力下，形成理念初稿。期间，又分两个阶段：910月形成初稿，1112月，编委会成员对初稿进行集中讨论修改，初步定稿。3、文字诠释阶段（2014年1月4月）编委们进一步对理念进行诠释、
8、修改，重点对理念提纲、内容诠释，字斟句酌，精益求精，确保手册，既有文化内涵，又通俗浅显，为广大职工理解和认同，企业文化手册版式初步形成。4、文本设计印刷阶段（2014年56月）-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合这一阶段，对于文字进一步锤炼，党政领导进一步把关，张总亲自阅改，逐字逐句推敲；对图片设计，从寓意到构图、审美的角度全面把关，对许多细节都提出了修改意见和建议，花费了许多时间和心血。所以才有了今天颁发的精品。我们秉持继承和弘扬业已形成的优秀文化传统、移除落后文化的病灶、植入培育先进的文化理念，用了一年的时间，对原有企业文化进行了系统地梳理、归类和提炼，并根据公司发展要求，充实了新的内容并
9、作出相应诠释，补充了企业风格、企业作风、员工誓言、准则篇、操守篇等内容，将原企业愿景“品质产品、品牌企业、品位生活”改为员工追求更为贴切，根据发展要求将“打造中国建机行业第一品牌”作为安徽建机企业愿景，企业发展目标又上一个新台阶。形成了包括图志篇、理念篇、准则篇、操守篇、誓言篇、战略篇、发展篇7个系列的企业文化手册。讲几点抓好宣传落实的意见：1、要明确边界。如果没有边界,就可能把企业文化看成是万能的,让文化包打天下,最终成为堂吉诃德式的与狂风和空气作斗争的悲剧英雄。必须搞清楚企业文化是什么,要做哪些工作。要明白企业文化的局限性,它只能在有限的领域发挥有限的作用。同时应当指出,这个界定不是一劳永
10、逸的,而是要与时俱进,这个界定也可能有失误,不是那样尽善尽美,因此这个界定是会变的,是发展的。在某一个阶段必须有一个界定,无界定则无所适从。-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合2、要抓住核心。企业文化还不是一个成熟的学科,理论流派五花八门,实践做法千差万别。一定要抓住最核心最本质的东西,而不是只抓一些枝叶就自鸣得意。企业文化的核心是什么,我认为，是精神,是愿景、使命、价值观,是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。企业文化的核心体现为思想,是关于企业做什么和如何做的深层次哲学思考。只有在无形的层面多下功夫,常下功夫,才能够抓住企业文化的核心,否则必然要走偏。3、要突出重点。文化之要在于“化”,
11、在于身体力行。企业文化的突出特点就是其实战性。文化不落地,就叫没有文化；落地不生根，不发芽就是空文化，空文化，就是没用的文化。文化不是用来规划的，不是看你的企业文化规划有多么美好,企业文化手册有多么精致。企业文化的着力点,必然是两大重点:理念建设和习惯建设。理念建设是“虚”的层面,是企业高层必须精心决策，并不断完善的功课。习惯建设是“实”的层面,体现全行员工的一言一行,一字一句,是外界认识你这个企业的窗口和平台,是判断你这个企业是否有素质、有内涵、文化好与坏的最重要依据。在企业文化的日常工作中,要定期对这两大建设做一些评估,以不断改进。需要注意的是,如果不在这两大重点上下功夫,而是只抓些形象识
12、别、和口号之类的,必然会事倍功半,收效甚微。4、要创造抓手。抓企业文化建设,要有一些必要的抓手,不能空对空。在具体操作层面,比如编企业文化案例集、办企业报刊、月升旗、开晨会、写工作日志,这些平台和工具要不断探索,勇于创造,还要努力做到标准化、流程化。在管理干部层面,应建立基本的企业文化格局,到底抓哪些事情,有哪几个大的方面,要逐步7-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合形成一个架构,并不断完善这个架构。只有有了架构,讲细节才有意义,否则必然会疲于奔命地抓细枝末节而起不到好的效果。5、要有机融合。企业文化建设必须和日常工作相融合,做到润物细无声。应当是水乳交融式的融合,而不是物理板块式的拼合。企业
13、文化的每一项举措,必须纳入到日常工作的运行中,既要有量的积累,也要有质的突破。不能只要轰轰烈烈,不要默默无闻。许多扎扎实实认真做事的无名英雄,虽然很难入企业高层的“法眼”,但却是企业常青的真正的脊梁。企业文化就是以“文”而“化”之,这种“化”的功夫,就集中体现在与日常工作的有机融合上。6、要软硬互促。一位名人说过,法律是显露的道德,道德是隐含的法律。借用这句话,制度是显露的文化,文化是隐含的制度。制度和文化都是规范员工行为的,只不过规范的范围和力度有差异而已。文化的诉求必须体现在制度上。文化规范的范围要比制度大得多,凡制度必有死角,而文化则无孔不入,因此文化总是扮演着弥补制度漏洞的角色。文化的
14、软性诉求要不断转化为制度的硬性规定,制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补,这就叫软硬互促。7、要领导带头。一个企业文化是否成功,在很大程度上取决于企业高层,成也高层,败也高层。事实上,最容易破坏掉企业文化的就是高层领导。员工做什么,并不是看你说什么,而是看你奖励什么,看你自己在做什么。榜样的力量是无穷的,企业高层正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大。台上大讲清廉尽责,背后胡支乱花,大搞贪污腐败,这样的企业不可能有什么文化。领导,就是要带领、引导。只有领导带头了,文化才有可能落地,才能生根发芽，领导带头是企业文化生根发芽的一个必要条件。如果中、高层不身体力行,甚至就不认同,企业文化必然要落8
15、-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合空。“群雁高飞头雁领”,“火车跑得快,全靠车头带”,这些最基本的常识永远不会过时,适用于任何一个工作领域。这就是我对企业文化手册颁布后如何宣传好、落实好、引导好、推广好所提的几点意见，希望各单位、部门认真体会，加以落实。谢谢大家！2014年7月20日星期五第四篇：供电所企业文化落地供电所企业文化落地为了激发职工的事业心和责任感，把我所建设成为企业文化有特色，队伍素质高，管理现代化的标准化供电所，根据年初企业文化建设计划，我们大力加强企业文化建设，圆满完成了各项任务，下面将一年来的工作如下：一、建立文化建设的长远规划。我所深刻体会国家电网的文化精神实质，把文化
16、建设作为我所发展的重要组成部分来实施。为不使文化建设只是贴在墙上的简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰。我所组织员工进行了文化学习培训，形成全员参与文化建设。让全所员工知道为什么要建设文化，什么是文化，文化有什么作用，新的文化对员工有什么要求，现在的文化状态与目标文化的差距，使全体员工真正领悟文化的真谛。二、我所开展服务文化建设，要求我们每一个员工牢固树立“人民电业为人民”的观念，通过开展优质服务，我所用优质、方便、规范、真诚的服务，服务于9-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合客户，服务于社会发展。提高了服务效率和服务质量，进一步满足了广大客户需求。为电力企业不断创造经济效益和社会效益。在员工中
17、树立“关注安全、关爱生命”的本能意识误以“安全第一、预防为主”的价值观，作为自己的行为指南，努力使自己的一言一行、一举一动符合企业的安全价值观，明确安全生产责任以及应具有的安全道德，从而自觉地遵章守纪，自觉地帮助他人规范安全行为，做到“四不伤害”，提高整体的安全水平。四、供电所文化必须倡导民主管理。充分发动全所员工人人参与、广泛征集，集全体职工的共同价值取向和智慧之精华，提炼出爱我电业、艰苦奋斗、开拓创新、无私奉献。使全所职工在企业精神的鼓舞和约束下，自觉凝聚成与企业荣辱与共、风险与共、企兴我荣、企衰我辱的思想理念。从而更好地使员工理解企业的使命和目标。五、企业是一个命运共同体，一荣皆荣、一损
18、俱损。我所在调动员工积极性上投入了很大精力，着力培养员工的集体荣誉感，倡导团队精神。在成员之间营造坦诚相待，互帮互助、共同凝聚成步调一致、无坚不摧的团队精神。只有这样，才能激活员工的思维，发挥员工的的聪明才智，使员工个人荣誉和企业的荣誉紧密地联系在一起，共同努力把企业建设好。第：企业文化落地贵在企业文化落地贵在“五坚持”-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合企业文化建设过程中，企业文化的落地是关键问题，它直接关系着企业文化建设的成败。笔者认为，实现企业文化落地，应做到五个“坚持”。坚持以制度流程审计为重点，促进企业文化落地。制度体现理念，制度本身也是企业文化的一个重要组成部分。在推进文化理念落地
19、的过程中，要强化无形的文化理念，将理念渗透到现行的规章制度和工作流程中，从而将文化理念固化于制、外化于行。这就需要依据文化理念对企业现行的制度进行流程审计，对不符合文化理念的制度进行修订。具体说来，制度修订应注重以下原则：一要与文化理念匹配。要看制度是否体现了企业文化的内涵，是否与企业文化所倡导的价值观、企业精神和各项行为理念相一致，对不符合文化理念要求的，要及时进行修正和调整。二要坚持系统性。在制度修订时，必须坚持系统思考，树立全局观念，避免头痛医头、脚痛医脚，要充分考虑制度间的相容性和配套性，避免制度出现交叉、冲突或盲点。三要做到责、权、利对等。制度的有效执行需要明确相关部门和岗位的工作职
20、责与权限，做到有职责、有权限、有监督、有考核、有激励，形成管理闭环，促进工作流程的完善。四要做到资源匹配。资源是有限的，制度审计和修订工作要根据企业整体的资源情况开展，如果缺乏必要的资金、管理等关键资源，制度修订得再好，在执行时也会受到约束，制度修订工作也就流于形式。坚持以开展主题活动为载体，助力企业文化落地。要及时开展以文化理念为核心的主题活动，以主题活动为载体促进文化落地。对主题活动的设计，一要体现企业文化的核心理念。主题活动的设计必须与企业文化的核心理念一脉相承，让员工在活动中潜移默化地感知企业文化，认同企业文化。二要坚持广泛性原则，11-真理惟一可靠的标准就是永远自相符合确保绝大多数员
21、工参与，让文化落地具备广泛、扎实的基础。这就要求主题活动的设计必须结合员工实际，让员工在岗位工作流程中自觉践行企业文化。三要坚持便于操作的原则。无论是在活动的整体层面上，还是在活动的具体细节上，都要具有可操作性，不仅便于管理层操作，而且便于广大基层员工熟知、理解和掌握。四要坚持长期性、连贯性。对主题活动的设计，要充分考虑企业文化建设的长期性，立足长远、精心规划、统筹思考，确保主题活动的持续性、连贯性。坚持以能力提升为支撑，保障企业文化落地。能力是指完成业绩、实现目标所需要的某一领域的知识、技术或方法。企业文化建设有利于形成企业的集体性格，提升企业的工作效率，从而不断增强企业竞争力。然而，企业文
22、化建设仅靠理念上的创新与整合是远远不够的，还需要企业具备与文化相匹配的各种能力，特别是基于企业文化核心理念的能力，以能力的持续提升实现文化的落地。坚持以规范员工行为为关键，实现企业文化落地。规范员工行为、建设行为文化是企业文化落地的关键要求。企业要对照“两个至上”行业共同价值观和企业文化理念，认真审视各部门职能定位和履行职责情况，以提炼部门和岗位工作职责的方式，明确部门和岗位工作的核心诉求；以提炼部门和岗位职责要点的方式，明确履行部门和岗位职责的关键要素，为编制员工行为规范提供依据。规范员工行为、建设行为文化，还要结合企业文化理念要求，认真思索员工内部之间、员工与消费者之间、员工与相关利益者之
23、间的关系处理问题，并在此基础上，站在提高服务质量的高度，明确员工行为要点，规范员工服务标准，形成员工行为规范，并持之以恒地抓好贯彻落实工作，最终实现企业文化的落地。第2篇：企业文化建设与落地：确保企业文化落地1.企业文化落地的关键是什么？ABCD资料研究外化释义文化提炼树立典型正确答案：B多选题2.企业文化落地的难点有哪些？ABCDE想法好落地难口号多行动少上面热下面冷说一套做一套规范行为难正确答案：ABCDE3.企业文化说一套做一套的常见行为有哪些？ABCD倡导快乐工作，实行高压管理倡导家人化员工关系，却不管员工死活倡导家文化，实际却是物竞天择不按时发工资正确答案：ABC4.关于价值观的导向
24、，东西方的不同做法有哪些？ABCD东方是树立典型西方是理性分辨对错东方追求榜样力量西方追求法制正确答案：AB5.检查强化企业文化的重要核心是什么？ABCD防止执行不到位防止企业文化走样防止企业文化的缺失防止企业文化被稀释正确答案：CD6.实现追求卓越需要具备的三要素是什么？ABCD敬业精神工作热情竞争精神专业能力正确答案：ACD7.持续学习在制度行为层的要求有哪些？ABCD建立培训体系制定培训制度制定培训激励政策树立学习风尚正确答案：ABC8.公司营造良好学习氛围的方法有哪些？ABCD开发培训学习APP建立图书室设立培训室建设在线学习体系正确答案：BCD9.新时期企业文化建设的特点是什么？AB
25、移动互联网改变了人们的生活方式90后新生代员工成为企业主力人群CD全世界处于动荡中文化冲突频繁正确答案：AB10.新时期企业文化建设需要注意哪些问题？ABCD从管理到引导从控制到释放从单一到多元从权威到共享正确答案：BCD第3篇：企业文化落地企业文化落地：从个人到组织的转变很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一
26、定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高
27、，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就
28、不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能
29、随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个
30、岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。第三步：确立行为规范，进行形象宣导
31、。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：重视制度的建立。企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企
32、业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。在建立制度的时候，建议考虑如下原则：制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是
33、制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。重视领导的示范效应。我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅
34、仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的
35、是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。人才甄别与培训。随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考
36、题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种
37、生动有趣的方式让士兵很容易就理第4篇：企业文化落地(9)让文化落地让文化“落地”企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？要改变企业的行
38、为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。“思利及人”从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的
39、现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之
40、道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。这就是李锦记“思利及人”的内涵：做
41、事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私
42、利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而
43、且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作思利及人的力量，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借
44、助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼
45、职的HR经理。大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。以迂为直：“及人”才能“得利”文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”?比如李惠森要考
46、核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态
47、和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企
48、业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态