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1、绩效管理KPI指标考核您将了解如下内容l我们在考评中存在的问题我们在考评中存在的问题l绩效考评是什么绩效考评是什么l为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评l绩效考评的内容绩效考评的内容l绩效考评的程序绩效考评的程序l绩效考核的条件绩效考核的条件l绩效考评的结果运用绩效考评的结果运用l绩效考评的方法绩效考评的方法KPI指标评价指标评价lKPI指标分解指标分解l员工员工KPI体系建设体系建设l考评结果与薪酬重组考评结果与薪酬重组前期组织中的考评问题罗列l企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体标企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体标准，绩效管理没有方向和效果；准，绩效管理没有方向和效
2、果；l绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；l组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；队绩效和个人绩效的联动；l绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩的关绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视；用，以致于互不重视；l绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯
3、成绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。用的发挥。绩效考评是什么l绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。l绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪政策建立
4、员工认同的标准解决内部管理问题6核心战略愿景举例核心战略愿景举例核心战略愿景举例核心战略愿景举例l华为华为:l 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。l 为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。l迈瑞：迈瑞：l 使命：向全球提供最优性能价
5、格比的医疗设备和效劳，为人类的健康作使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和效劳，为人类的健康作出卓越奉献。出卓越奉献。l 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供给商，使迈瑞成为人类生活链中愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供给商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。lAppleApple19961996:l Apple will be a leader in providing simple Apple will be a leader in providing simple、powerfulpowerful、
6、high-high-quality information products&service for people who createquality information products&service for people who create、communication and munication and learn.l1.1.遵守有关设备维修保养制度的规定；遵守有关设备维修保养制度的规定；l2.2.自觉遵守平安生产规章制度和劳动纪律，不违章作业，并随时自觉遵守平安生产规章制度和劳动纪律，不违章作业，并随时制止他人违章作业的行为；制止他人违章作业的行为；l3.3.保护和正确使用机器
7、设备、工具，正确佩戴防护用品；保护和正确使用机器设备、工具，正确佩戴防护用品；l4.4.关心平安生产情况，向有关领导或部门提出合理化建议；关心平安生产情况，向有关领导或部门提出合理化建议；l5.5.发现事故隐患和不平安因素要及时向组织或有关部门汇报；发现事故隐患和不平安因素要及时向组织或有关部门汇报；l6.6.发生工伤事故，要及时抢救伤员、保护现场，报告领导，并协发生工伤事故，要及时抢救伤员、保护现场，报告领导，并协助调查工作；助调查工作；l7.7.努力学习和掌握平安知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和努力学习和掌握平安知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和平安操作规程；平安操作规程；l8.8.
8、积极参加各种平安活动，牢固树立积极参加各种平安活动，牢固树立“平安第一思想和自我保平安第一思想和自我保护意识；护意识；l9.9.有权拒绝违章指挥和强令冒险作业，对个人平安生产负责。有权拒绝违章指挥和强令冒险作业，对个人平安生产负责。六、员工在平安生产方面的权利六、员工在平安生产方面的权利和义务：和义务：权利：权利：权利：权利：1.1.1.1.享受工伤保险和伤亡享受工伤保险和伤亡享受工伤保险和伤亡享受工伤保险和伤亡赔偿权赔偿权赔偿权赔偿权2.2.2.2.危险因素和应急措施危险因素和应急措施危险因素和应急措施危险因素和应急措施的知情权的知情权的知情权的知情权3.3.3.3.平安管理的批评检控平安管
9、理的批评检控平安管理的批评检控平安管理的批评检控权权权权4.4.4.4.拒绝违章指挥、强令拒绝违章指挥、强令拒绝违章指挥、强令拒绝违章指挥、强令冒险作业权冒险作业权冒险作业权冒险作业权5.5.5.5.紧急情况下的停止作紧急情况下的停止作紧急情况下的停止作紧急情况下的停止作业和紧急撤离权业和紧急撤离权业和紧急撤离权业和紧急撤离权 义务：义务：义务：义务：1.1.1.1.遵章守规，服从管理遵章守规，服从管理遵章守规，服从管理遵章守规，服从管理的义务的义务的义务的义务2.2.2.2.佩戴和使用劳动防护佩戴和使用劳动防护佩戴和使用劳动防护佩戴和使用劳动防护用品的义务用品的义务用品的义务用品的义务3.3
10、.3.3.接受培训，掌握平安接受培训，掌握平安接受培训，掌握平安接受培训，掌握平安生产技能的义务生产技能的义务生产技能的义务生产技能的义务4.4.4.4.发现事故隐患及时报发现事故隐患及时报发现事故隐患及时报发现事故隐患及时报告的义务告的义务告的义务告的义务91 1 1 1、整理与判断：、整理与判断：、整理与判断：、整理与判断：SWOTSWOTSWOTSWOT和定位和定位和定位和定位 1-1SW和和OT分析分析l 一个会为自己明确定位并持续强化、追求观众心理认知的演员是聪明的。葛优在?甲方乙方?和?天下无贼?中成功地塑造了冷幽默的代表形象，而?夜宴?的笑场给了他形象错位的反面证明。企业的运作定
11、位同样如此。有些行业利润大，有些行业利润小。就是在同一行业内，企业在行业链条上所处的位置不同，利润也不一样。企业需要进行全面分析，重新定位客户、竞争者和自己。为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充根底知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续开展、鼓励落后者前进员工开展问题为什么要进行绩效考评企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业核心凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致8绩效考评的内容绩效考评四要素工作业绩效益评价岗位能力工作态度绩勤德能绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核标准调整考核结果运用考核程序绩效
12、考核的条件方案预算、工作方案、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、方案预算、工作方案、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、绩效考核和薪酬之间的关系绩效考核和薪酬之间的关系绩效考核的作用奖酬依据；奖酬依据；岗位调整依据；岗位调整依据；绩效反响，共商绩效目标；绩效反响，共商绩效目标；企业文化建设；企业文化建设；员工职业生涯设计的依据；员工职业生涯设计的依据；标准性、指导性。标准性、指导性。业绩考核结果运用绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理晋升管理晋升管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工开展方案开展方案组织开展组织开展的依据的依据关键业绩指标KPIl概念：KPIKeyPer
13、formanceIndication即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。lKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。lKPI法符合一个重要的管理原理“二八原那么在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键业绩指标KPI是推动
14、公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有
15、最大贡献的经营活动中关键业绩指标KPI建立关键业绩指标体系遵循的原那么建立关键业绩指标体系遵循的原那么1、目标导向：目标导向：把个人和部门的目标与公司的整把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；题；2、指标设定相对稳定：即如果业务流程根本未变，、指标设定相对稳定：即如果业务流程根本未变，那么关键指标的工程也不应有较大的变动；那么关键指标的工程也不应有较大的变动；3、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量但一定要可以衡量；4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指、
16、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。定义，建立完善的信息收集渠道。5、简单明了：关键指标应当简单明了，容易被简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。执行这所接受和理解。企业目标分解步骤企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位企业目标分解
17、形成的KPIKPI的抽取与分解的抽取与分解：图一图一根据企业目标分解，形成企业业务重点及根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级企业级KPI内容如以下图示：内容如以下图示：业务重点业务重点技术创新技术创新市场领先市场领先销售实现销售实现利润增长利润增长客户服务客户服务人员配备人员配备信息信息化建设化建设企业级KPI与市场战略一致性市场份额销售任务完成资产利润实现投诉响应员工素质集成性要求核心技术销售网络有效性销售增长实现净利润增长及时性内部员工满意度信息提供及时性产品策划有效性品牌推广发展要求销售毛利率要求服务质量人力资源系统流程规范管理质量内部客户满意度企业目标分解形成的KPI图二图二确定
18、部门和人员配备确定部门和人员配备KPI分解分解举例举例企企业业KPI技技术创术创新新市市场领场领先先人人员员配配备备信息化建信息化建设设部部门门KPI新产品开发市场份额、品牌推广内部资源管理信息化要求员员工工KPI产品开发适销率市场拓展目标达率成率项目工作成果满意度(品牌企划、推广活动)部门员工流失率、人员编制控制率信息化建设程度、信息标准化维护和及时性完善、系统和网络故障次数员工个人业绩评价指标体系 l一业绩考核对象确实定一业绩考核对象确实定：l业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。部门总监、部门经理等关
19、键岗位。l在现代企业理论中，一般员工被称为在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源，依赖性资源，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源。唯一性资源。l核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。业价值的减少。而一般人力资源属于附属地位，属于合作性资而一般人力资源属于附属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值源，不可替代性弱，这
20、些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。的减少。员工个人业绩评价指标体系1、营销总监的个人工作绩效评价指标体系营销总监的个人工作绩效评价指标体系举例举例效益类指标：效益类指标：1财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；销售毛利率、应收账款呆死账率；2业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率岗位类指标：岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率含绩效报告、企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率含绩效报告、
21、部门员工流失率、本部门被投诉次数含下级员工越级投诉部门员工流失率、本部门被投诉次数含下级员工越级投诉岗位说明书举例职位说明书职位说明书制定日期：岗岗位名称位名称营销总监所属部所属部门门营销中心岗岗位位编编制制1直接上直接上级级总经理直接下直接下级级人数人数岗岗位位级别级别职职位概要位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标工作内容工作内容制定年销售预测及实施计划；制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议；参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议；根据销售分析报告及市场反馈信息发出
22、产品的追单生产或停产指令；制定加盟/联营政策；制订业务员的佣金提取政策及结算办法；统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；评估本中心部门经理工作表现，；审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施；审核新店开发的计划和方案；建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业竞争对手的相关信息；部门内部人力资源管理工作；制定和完善部门内部工作体系及评价标准；制定本部门预算，上报相关部门进行审批；本部门内的企业文化建设；完成领导交办的其他工作。绩绩效效标
23、标准准年度销售计划达标率销售回款达标率销售费用预算使用率销售毛利率应收账款呆死账率本部门被投诉次数（客户满意度）客户投诉解决速度促销活动效果率部门目标达成率销售增长率市场拓展目标达成率产品库存率企业文化建设任务达标率部门员工流失率部门全勤率提交销售经营类分析报告误期率（含绩效考核报告）考核目标与岗位职责的区别举例职职 能能职责职责考核目标（即目标值）考核目标（即目标值）财务人员财务人员融资及财务预算管理融资及财务预算管理准备报告准备报告预算预算财务费用减少财务费用减少10%10%每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过5%5%的所有费用变化，进行调查的所有费用变化，进行调查研
24、究并提出报告研究并提出报告采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后1 1天内整理完毕并开成天内整理完毕并开成订单订单5 5天以内订货天以内订货98%98%按发货日期发货按发货日期发货绩效责任书表头考核项目序号指标名称（公式表达）目标值考核权重考核期奖惩说明绩效评核类1部门预算费用使用率N次/月40%月度2销售回款达成率85%50%月度。绩效责任书绩效责任书责任年度：编制日期：责任人姓名考核主管姓名岗位名称营销总监岗位名称总经理所属部门营销中心所属部门总经理办公会基本及福利工资比例40%岗位工资比例20%效益工资比例40
25、%全责月工资标准：年薪标准：基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发；岗位责任类1本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）N次/月40%月度2提交销售分析类报告误期率（含绩效报告）100%50%月度。员工个人业绩评价指标体系1 1、总务部经理的个人工作绩效评价指标体系总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 举例举例效益类指标：效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；岗位类指标：岗位类指标：企业文化建设任务达标率、
26、提交相关报告误期率含企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率含方案预算、绩效报告、部门员工流失率、本部门被方案预算、绩效报告、部门员工流失率、本部门被投诉次数含下级员工越级投诉投诉次数含下级员工越级投诉 考评结果与薪酬重组薪酬结构主要构成固定薪酬局部浮动薪酬局部主要指绩效薪酬和奖金根本工资福利绩效薪酬奖金岗位业绩工资效益评价工资薪酬结构策略介绍供企业选择的薪酬结构策略有：l高弹性薪酬模式l高稳定薪酬模式l调和型薪酬模式基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标企业策略目标部门业务重点与KPI岗位业绩重点与KPI绩效实施与监控绩效方案绩效评估绩效反响内部考评流程组织内部考评流程组织 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责目目目目标标标标管管管管理理理理KPIKPI考考考考核核核核表表表表考考考考核核核核反反反反馈馈馈馈表表表表