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1、如何做一个有效的管理者如何做一个有效的管理者什么样的管理者才是有效的管理者凡是管理者都必须有效很高的智力、很好的想象力、很丰富的知识并不等于有效看起来忙忙碌碌的人也不见得有效有效性是知识工作者（Knowledge worker）的一种特殊技术决定有效性的5个习惯1、知道自己的时间用在什么地方（有系统的工作，善用有限的时间）2、重视对其他人（外界）的贡献，不为工作而工作，为成果而工作3、重视发挥自己和周边人（领导、同事、下属）的长处，交代给人“他们能做好的事”4、精力专著主要领域，把要干的事情设定优先级，并寻最优先的事情开始5、必须能作出正确的决策（认准战略问题）认识自己的时间记录自己的时间管理
2、自己的时间集中自己的时间认识自己的时间记录自己的时间自己对时间花费的记忆不可靠，真正记录下的时间可靠有位董事长认为自己的时间花在三个方面：一公司高级干部研讨业务；二接待重要客户；三参加各种社会活动。他的秘书记录发现，他在这三方面没有花费多少时间，而把时间用到崔自己熟悉客户的订单上。时间能否化零为整，集中起来可以更有效的利用，尤其是在与别人交流和协作时，更需要整时间。知识工作者只能自己订自己的方向，必须了解别人期望他的成就是什么，原因是什么。他也必须了解他人需要利用他的知识和产出知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，他不但要占用上司时间，也要占用同事、下属时间等，要达成成果，必须是整个组
3、织都有效果。认识自己的时间如何诊断自己的时间记录自己耗费的时间，一年可以选择23个时段，每个时段34周要当时记录，不要凭记忆补记认识自己的时间如何诊断自己的时间1、那些根本不需要做的事情？2、在时间记录中，那些事情可以委托给别人而做的一样好？3、那些是管理者为别人制造了多余的工作？（人都有一个倾向，高估自己位置的重要性，认为有些事情非得自己躬亲不可）认识自己的时间如何诊断自己的时间制度和组织的浪费1、找出因缺乏制度或缺乏远见而造成的浪费2、人员过多,也会出现时间浪费3、机构不健全（表现为会议太多）（会议太多，表示职位结构不当，该由一个人或一个机构完成的工作分散到几个机构，信息没有正确的渠道传达
4、到正确的人，过多的临时任务每人管，没人干。）4、信息不灵，表达方式不当如何善用自己的时间认真做好最基本的工作如销售，大客户的信息不全，没有几个人认真去补技术如何认真写好每一段代码、注释设计，把页面设计的更真是，不是用XXXX代替文字等等培养自己的职业化接好客户的电话写好工作计划和总结如何办理好上级交代的任务等等个人健康管理心里健康身体健康勇敢地面对人生挫折虚怀若谷，宰相肚里能撑船我能贡献什么对自我要强调责任、强调贡献重视贡献是有效性的关键自己的工作，其内容、水准、标准、影响是否达到要求；对同事、上级、下级是否有贡献很多管理者眼睛朝下，重视勤奋，忽略成果抱怨太多的人都不会有效的工作，他们抱怨上级
5、亏待自己、抱怨自己没有职权、待遇低。一旦有这种思想，做任何事情都不会有效果重要的管理者（领导）的重要任务是为下属排忧解难，是下属的服务员一个人无论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果总是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“部属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个重视对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。我能贡献什么管理者的基本任务眼睛向外，贡献不限于本职工作、本部门、本专业、本领域深处管理岗位的人，要以培养人才为己任，要时刻想着为公司选拔培养优秀的专才为本公司的长远利益考虑，贡献积极、健康、向上的思想，实现公司的长远价值（一个成功的企业，也是一个能
6、生产优秀思想的企业）对贡献的承诺，利己利人对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有此项承诺，则必将有愧于自己，必将有愧于其服务的组织，也必将有愧于与其共事的同事个人管理和人际关系有大局观、注重贡献、注重为他人提供服务，凡事都能设身处地替别人着想是良好人际关系的基石有成果的良好人际关系实现途径意见沟通团队合作自我发展培养他人如何发挥人的长处任何人都有很多弱点，而弱点几乎是不可以改变的（中国古语云“江山易改，本性难移”）但我们可以使弱点不发挥作用，或少发挥作用，而让个人的长处发挥出来发现人的长处，充分发挥人之长处是管理者的神圣职责。同样道理，发现和发挥自己的长处，干自己之所长，不给自己的短处较劲，也
7、是一种良好的心态善用比自己能干的人一个管理者仅能见人之短不能见人之长，因而可意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本人的威胁。世界上从来没有发生过部署的才干反而害了主管的事美国的钢铁工业之父，受人广泛尊敬的卡耐基先生的墓志铭上仅有一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”让我们放手发现人才，培养人才，用人所长，来共同构筑我们的美好前景吧！与不同性格的人融洽相处对本组织有用的专才，即时在某些方面给你造成不愉快，管理者也要也要接纳并与之融洽相处（女明星可能有大脾气，但能带来很高的票房收入）有效的管理者从来不问“他能跟我
8、合得来吗？”，而问的是“他贡献了些什么？”。他们从来不问：“他不能做什么？”，而是要问：“他能作些什么？”试图对付人之所短，组织的目标必成幻想充分发挥组织的功效组织是一个工具，让不同专长的人发挥各自的作用，合起来就能形成一个有机的整体（如人体的各个器官）好的组织能发挥个人的长处，中和人的缺点，使其变成无害超人不需要参加组织，自己能处理一切组织中一个最重要的问题是“因事选人”，还是“因人设事”。因事选人在大多数情况下都选不到合适的人，因人设事，在没有足够组织弹性时，会造成机构混乱设计职务岗位时，要考虑这个职位是为人设计的，而不是为“神”设计的，不要设计成为常人不可及的岗位。如果一个岗位连续三个人
9、都失败了，这个岗位就必须重新设计今天大多数组织所制订的绩效考核办法，其实是脱胎于一般医师和心理医生对病人的评估。医生的目的在于治病：医师重视的是病人之“毛病”，而不是病人的“优点”。凡是医师都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以医师的立场来说，办“绩考”就是找“毛病”人的品德与正直，本身并不一定能成就什么。但一个人如果在品德和正直方面存在缺陷，则可足以败事有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短(所谓：仆役眼中无英雄）如何发挥上司的长处有效的管理者还得设法管理自己的上司上级主管的能力不够，下属通常很难爬升上去；升调快的主管，下属也最易成功发挥上司的长处，注重自己的贡献让上司
10、发挥作用，不能唯唯诺诺，做到“以是为是，以非为非”，将自己的见地，以上司乐意接受的形式向上司提出有效的管理者理解他的上司也是“人”，有所长，也有所短。自问：要使我的上司发挥长处，我应该让我的上司知道些什么？不要设想改造你的上司人可分为“读者型（readers）”和“听众型（listeners）”听众型可以很容易从与人的谈话中理解人，而读者型需要先阅读，才能理解相关内容有人喜欢看长篇大论，有人只看摘要如何向上司提出自己的建议，就要看上司是什么类型的人了管理者应带头领导人和一般人之间，总有一段差距（否则就别当领导了）。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高提高领导人的水准易，提高全体人员的水准难分梯度
11、提高，首先是最有能力的人才，让这些人达成新的标准，其他人向这个新标准看齐管理者的任务不在于改造人，而在于发现每个人的长处，并使之尽量发挥出来有效的工作次序重要的事情先做（还是紧急的事情先做）在一个时间（一段时间）只做一件事情，包括集中自己的精力和集中团队的精力做事情要从容，要有节奏从“昨天”摆脱出来，已经做出并执行的决策，对今天会产生重大影响，对于今天看来明显不正确的决策，如何尽快撤出人力和物力？从失败中再站起来容易，从成功的阴影中摆脱却很难（成功的影响远超过其有效期）什么事情先做？管理者的时间是有限的，而事情是无限的。何者为先，何者为后？判断先后的标准是什么？如果按压力来决定优先，结果必将牺
12、牲许多重大的要务。如此，我们必将没有时间完成一件在任务中的最耗时间的部分即将决策转变为行动的过程对于一个组织，只有眼睛向外看，注重外部，才能看到真正的成果所在。而因应压力，使人只能把注意力放到内部压力之所以为压力，必系重于过去而非重于未来；必系重于困难之克服而非重于机会之开拓；必系重于眼前之可见而非重于真是情况；必系重于紧急事项而非重于攸关事项说、建议、讨论都不能产生最终成果，只有通过行动才能产生最终成果（有效的行动至关重要）什么事情先做？设置“优先”相对容易，很多人都知道从道理上讲应该做什么，而设置“优后”相对更难“暂时缓办”“永远不办”一个计划该办时不办，日后再恢复办理，可能已经过时决定一件事情“优后”，是一件很痛苦的事情。可能每一件事情都很重要，都不能舍去，结果因为时间、资源的限制，可能所有重要的事情都没有办好决定何者为先，何者为后，重要的不是分析，而是勇气什么事情先做？约定何事优先的原则重将来而不重过去着重于机会，而不是着重于困难选择自己的方向，而不要跟随别人甘冒一定的风险，追求有突出性的成果输出，而不仅求安全和易做什么事情先做？“专心”是一份勇气，敢于决定真正该做和真正该先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。只有这样的“专心”，管理者才能成为他自己的时间和情势的“主宰”，而不至于被时间和情势所主宰