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1、如何做好中层管理干部如何做好中层管理干部-中层管中层管理培训理培训蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行
2、动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。真正执行：只为结果买单、靠结果生存三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。投资与回报的
3、哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行24字原则五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在
4、别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料工作到位的36字准则六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点3Click to add Title2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。七、现地现物：有问题，现场解决解决问题：5个为什么为什么为什么不同层次的问题不同层次的问题相应层次的对策相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化
5、更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。八、有效决策：u孙子兵法重视决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者,得算多也;u未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决
6、策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也；u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推理，而非少数服从多数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见运用反面意见唯有反面意
7、见唯有反面意见才能保护决策才能保护决策者不致沦为组者不致沦为组织的俘虏织的俘虏反面意见本身反面意见本身是正式决策所是正式决策所需的需的“另一方另一方案案反面意见可以反面意见可以激发想象力激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中九、思维创新创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。【创意思维的四个基因】1、好奇（为什么呢）；2、质疑（非这样吗）；3、偿试（试试看吧）；4
8、、敢想（有可能的）。不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。书本型：尽信书不如无书。自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。管理与角色认知从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）变化的市场环境变化的市场环境设定目标完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动 你的工
9、作团队管理自我管理自我 个人得到发展三大任务糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确 下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们
10、树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层的三重境界：从技术走向管理，从管理走向领导管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the per
11、son促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智-韩非子韩非子八经八经目标制定与执行从承上启下到保障执行经理最烦恼的事情1.需要深入到每一个具体事务中去；2.白天的时间总是不够；3.员工太胆小，以致该决策时不决策；4.员工不明白为什么要做这些工作；5.员工对谁该做什么和谁该负责有异议；6.员工给经理提供的重要信息太少；7.问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工最烦恼的事情1.不了解他们的工作好还是不好；2.工作完成很好时没有得到认可；3.没有机会学习新技能；4.发现
12、上司对自己不满但不知怎么办；5.自己不能做任何简单的决策；6.管得过细，喘不过气；7.缺乏完成工作所需要的资源引入目标管理之后1.使主管不必陷入各种事务中 （适当管理）2.帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）3.减少员工之间因职责不明而降低效率 （责权利清晰）4.减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）5.帮助员工找到错误和低效率原因 （绩效提高）制度化制度化将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Object
13、ive）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”通用电气CEO杰克韦尔奇五大基本步骤制定目标关键步骤1：目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理：三个共同实现实现明确明确相关性相关性衡量衡量时间时间目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确性（Specific）2.衡量性（Mea
14、surable）3.相关性（Action）4.实现性（Realistic5.时限性（Time）目标设定的小窍门目标制定个基本方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议确定工作目标协议5明确目标考核标准明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标目标分解的方法小 结u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：利益共享u具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、
15、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；锁定责任关键步骤2：干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。海尔张瑞敏思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任是一只猴子责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；别让猴子跳回
16、你的背上布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。千万别让人进入组织，否则责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？锁定责任基本方法商定计划关键步骤3：计划
17、工作性质：PLAN计划 5W2H5W：1)Why：为什么要做这件工作？2)What：内容是什么？3)Where：在哪儿做？4)When：什么时候来做？5)Who：由谁来做？2H：1)How：怎么做？2)How much：要花多少时间或其他资源？类型5W2H 说明 对策 主题 做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务 目的 为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置 在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序 何时（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合 人员 谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人
18、做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务 成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法 PLAN计划 5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性问题特性环境环境(environment)机器机器(machine)材料材料(material)方法方法(method)人员人员(
19、man)管理管理(management)就是实现目标而确定的行动方案和时间表。诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？网络图网络图12345678A2BCDDEFGH12261234计划编
20、制方法甘特图甘特图又叫横道图、条状图(Bar chart)。以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。解决问题样板表问题:目标:第二步:分析问题 流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工理解支持12345第一步:确定问题并确立目标跟踪检查越信任谁，就越检查谁！执行力是盯出来的！员工不做希望的、只做你检查的事员工不做希望的、只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责盯紧点1.每天花30分钟检查部属工作；2.每周召开检查例会；3.成立检查小组和设计查检表；4.布置工作安排检查人；5.设置“红绿灯”协助检查；6.重新检查发现的问题；7.对检查的结果进行公布和考核。