oa工程项目风险.ppt

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1、7 工程项目风险管理oA工程项目风险管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望7 工程项目风险管理目录项目风险管理概述1风险识别2风险对策与控制4风险识别3 3Back7 工程项目风险管理7.1 项目风险管理概述 根据对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是：风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失两个要素构成。风险是在一定条件下一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。7.1.1.

2、1 风险的涵义 7.1.1 工程项目中的风险7 工程项目风险管理（2）风险因素 风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据其性质的不同，可将风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。实质性风险因素是指能直接引起或增加损失发生机会或损失严重程度的因素，如环境污染就是影响人身体健康的实质性因素；道德风险因素是指由于人的品德、素质不良，促使风险事件发生的因素，如诈骗、偷工减料等行为；心理因素是指由于人主观上的疏忽或过失而导致风险事件发生的因素，如遗忘、侥幸导致损失的发生等。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（3）风

3、险事件 风险事件又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，它可能引起损失和人身伤亡。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范中对项目风险的解释是：“在企业经营和项目施工过程中存在大量的风险因素，如自然风险、政治风险、经济风险、技术风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等。风险具有客观存在性、不确定性、可预测性、结果双重性等特征。工程承包事业是一项风险事业，承包人和项目经理要面临一系列的风险，必须在风险面前做出决策。决策正确与否，与承包人对风险的判断和分析能力密切相关。”7.1 项目风险管理概述7.1.1.2 项目风险7 工程项目风险管理 项目的一次性特征使其

4、不确定性要比一般的经济活动大许多，也决定了其不具有重复性项目所具有的风险补偿机会，一旦出现问题则很难补救。项目多种多样，每一个项目都有各自的具体问题，但有些问题却是很多项目所共有的。（1）对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌。（2）项目各组成部分之间不是简单的线性关系。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 （3）项目处于不断变化之中，难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能短时间维持。（4）虽然项目管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常是不同方面互相冲突的希望或者难以满足的要求，以及其他非常复杂、不确定性极高的非技术和非经济问题，如政治因素、文物保护、领导意

5、图等，都使得最后完成的项目是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项目计划的实现。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 项目不同阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出及其他损失的主要原因。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（1）按风险后果划分 纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损失。投机风险。投机风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利益。（2）按风险来源划分 自然风险。自然

6、风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或人员伤亡，如风暴、地震等。7.1 项目风险管理概述7.1.1.3 风险分类7 工程项目风险管理 人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。（3）按风险的形态划分 静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（4）

7、按风险可否管理划分 可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、控制的风险。不可管理风险。不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。风险可否管理取决于所收集资料的多少和掌握管理技术的水平。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（5）按风险影响范围划分 局部风险。局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。总体风险。总体风险影响的范围大,其风险因素往往无法加以控制，如经济、政治等因素。（6）按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风

8、险管理（1）风险的客观性 风险的客观性，首先表现在它的存在是不以人的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定的条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在风险是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程之中，潜藏于人类从事的各种活动之中。7.1 项目风险管理概述7.1.2 风险的基本性质7 工程项目风险管理（2）风险的不确定性 风险的不确定性是指风险的发生是不确定的。即风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不肯定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。风险的不确定性并不

9、代表风险就完全不可测度。有的风险可以测度，有的风险不可测度。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（3）风险的不利性 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、损失，甚至失败，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。（4）风险的可变性 风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：风险性质的变化。在汽车没有普及之前，因汽车引起的车祸被视为特定风险，当汽车已成为主要交通工具之后，车祸成为基本风险。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 风险量的变化。随着社会的发展，预测技术的不断

10、完善，人们抵御风险的能力增强，在一定程度上能够对某些风险加以控制，使其频率降低，造成损失的范围和损失的程度减少。某些风险在一定空间和时间范围内被消除。如解放后，我国消除了多种传染病。新的风险产生。随着项目和其他活动的展开，会有新的风险出现。如进行项目建设时，为了加快进度而采取边勘察、边设计、边施工的方法，这时就可能产生质量、安全或造价风险。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（5）风险的相对性 风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力也是不同的。风险主体收益的多少、投入的大小和风险主体的地位与拥有的资源的差异，决定了其风险承受能力的差异。

11、例如，同样是损失1000元，对拥有100万元资产的人和拥有10万元资产的人，其风险程度是不同的。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理（6）风险同利益的对称性 风险同利益的对称性是指对风险主体来说风险和利益是必然同时存在，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险，那么谁也不会去承担这种风险；另一方面，为了实现一定的利益目标，必须以承担一定的风险为前提。例如，普通股风险大而收益大，优先股风险小而收益小。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范中，对项目风险管理的定义是：项目风险管理是企业项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析

12、、判断、评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动对项目的成功运作至关重要，甚至会决定项目的成败。风险管理水平是衡量企业素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者生命力的重要依据。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。7.1 项目风险管理概述7.1.3.1 项目风险管理的定义 7.1.3 项目风险管理7 工程项目风险管理 风险管理的目标可综合归纳为：维持生存；安定局面；降低成本，提高利润；稳定收入；避免经营中断；不断发展壮大；树立信誉，扩大影响；应付特殊事故等。风险管理的责任一般包括：确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损失大小；制定风

13、险的财务对策；采取应付措施；制定保护措施，提出保护方案；落实安全措施；管理索赔；负责保险会计、分配保费、统计损失；完成有关风险管理的预算等。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范手册中对项目风险管理的定义是：项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 (1)从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的。即通过风险管

14、理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。(2)从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。7.1 项目风险管理概述7.1.3.2 风险管理与项目管理的关系 7 工程项目风险管理 (3)从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。(4)从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监控，特别要

15、注意经常出现误解和矛盾的职能和组织间的接口，这些可为风险管理提供信息。反过来，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理 (5)从项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体应对措施，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险。7.1 项目风险管理概述7 工程项目风险管理7.2 风险评估 从项目整体和详细的范围两个层次对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。7.2.1.1 文件资料审核 7.2.1 风险识别的方法与工具7 工程项目风险

16、管理（1）头脑风暴法 头脑风暴(即Brain Storming，简称BS)法，是美国的奥斯本（Alex F.Osborn）于1939年首创的，是最常用的风险识别方法。其实质就是一种特殊形式的小组会。它规定了一定的特殊规则和方法技巧，从而形成了一种有益于激励创造力的环境气氛，使与会者能自由畅想，无拘无束地提出自己的各种构想、新主意，并因相互启发、联想而引起创新设想的连锁反应，通过会议方式去分析和识别项目风险。其基本要求如下：7.2 风险评估7.2.1.2 信息收集整理 7 工程项目风险管理 参加者612人，最好有不同的背景，可从不同的角度分析观察问题，但最好是同一层次的人；鼓励参加者提出疯狂的(

17、野性化的)、别出心裁的和极端的想法，甚至是想入非非的主张；鼓励修改、补充并结合他人的想法提出新建议；严禁对他人的想法提出批评；数量也是一个追求的目标，提议多多益善。7.2 风险评估7 工程项目风险管理（2）德尔菲法 德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险分析识别的一种方法。概括地说，Delphi法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。Delphi法的特点是：匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的诸如权威

18、人士或领导的影响。7.2 风险评估7 工程项目风险管理 信息反馈、沟通比较好。预测的结果具有统计特性。应用德尔菲法时应注意：专家人数不宜太少，一般1050人为宜；对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因此有可能发生偏差；预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。7.2 风险评估7 工程项目风险管理(3)访谈法 访谈法是通过对资深项目经理或相关领域的专家进行访谈来识别风险。负责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其次，应向访谈对象提供项目内外部环境、假设条件和约束条件的信息。访谈对象依据自己的丰富经验和掌握的项目信息，对项目风险进行识别。7.2 风险评估7 工程项目风险管理(4)SW

19、OT技术 SWOT技术是综合运用项目的优势与劣势、机会与威胁各方面，从多视角对项目风险进行识别，也就是企业内外情况对照分析法。它是将外部环境中的有利条件（机会Opportunities）和不利条件（威胁Threats）,以及企业内部条件中的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）分别记入一“田”字形的表格，然后对照利弊优劣，进行经营决策。见表7.1所示。7.2 风险评估7 工程项目风险管理（5）检查表（核对表）检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富知识设计而成的。如果把人们经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张检查表，那么，项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪

20、些潜在的风险。检查表可以包括多种内容，这些内容能够提醒人们还有哪些风险尚未考虑到。使用检查表的优点是：它使人们能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。其不足之处是：专业人员不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限性。7.2 风险评估7 工程项目风险管理（6）流程图法 流程图法是将施工项目的全过程，按其内在的逻辑关系制成流程，针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对施工项目全过程造成的影响有多大等。运用流程图分析，项目人员可以明确地发现项目所面临的风险，但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显

21、示发生问题时间阶段的损失值或损失发生的概率。7.2 风险评估7 工程项目风险管理（7）因果分析图 因果分析图又称鱼刺图，它通过带箭头的线将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。（8）项目工作分解结构 风险识别要减少项目的结构不确定性，就要弄清项目的组成、各个组成部分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系等。项目工作分解结构是完成这项任务的有力工具。项目管理的其他方面，例如范围、进度和成本管理，也要使用项目工作分解结构。因此，在风险识别中利用这个已有的现成工具并不会给项目班子增加额外的工作量。7.2 风险评估7 工程项目风险管理 图7.1是一个污水处理项目按其组成而得到的项目工作分解结构。

22、从图中可以看到，如果该系统的海上出口不能按时完成，则整个系统就不能按时投入使用和运行，上游用户的污水排不出，其后果是不难想象的。海上出口工程在海底施工，其中会有什么风险，同样也就不难识别。此外，还有敏感性分析法，事故树分析法，常识、经验和判断，试验或试验结果等，均可用来进行风险识别。7.2 风险评估7 工程项目风险管理7.2 风险评估图7.1 城市污水收集、处理排放系统工作结构分解图Back7 工程项目风险管理 项目风险表又称项目风险清单，可将已识别出的项目风险列入表内，其内容应该包括：(1)已识别项目风险发生概率大小的估计；(2)项目风险发生的可能时间、范围；(3)项目风险事件带来的损失；(

23、4)项目风险可能影响的范围。7.2 风险评估7.2.2.1 项目风险表 7.2.2 风险识别的结果7 工程项目风险管理 项目风险表还可以按照项目风险的紧迫程度、项目费用风险、进度风险和质量风险等类别单独做出风险排序和评价。7.2 风险评估7 工程项目风险管理 找出风险因素后，为了在采取控制措施时能分清轻重缓急，故需要对风险进行分类或分组。例如，对于常见的建设项目，可将风险按项目建议书、融资、设计、设备订货、施工及运营阶段分组，也可对风险因素划定一个等级。通常，按事故发生后果的严重程度划分风险等级。一级：后果小，可以忽略，可不采取措施。二级：后果较小，暂时还不会造成人员伤亡和系统损坏，应考虑采取

24、控制措施。7.2 风险评估7.2.2.2 风险的分类或分组 7 工程项目风险管理 三级：后果严重，会造成人员伤亡和系统损坏，需立即采取控制措施。四级：灾难性后果，必须立即予以排除。7.2 风险评估7 工程项目风险管理 风险征兆又称风险预警信号、风险触发器，它表示风险即将发生。例如，高层建筑中的电梯不能按期到货，就可能出现工期拖延，所以它是项目工期风险的征兆；由于通货膨胀发生，可能会使项目所需资源的价格上涨，从而出现突破项目预算的费用风险，价格上涨就是费用风险的征兆。一般来说，施工项目的风险可能有费用超支风险、工期拖延风险、质量风险、技术风险、资源风险、自然灾害和意外事故风险、财务风险等。7.2

25、 风险评估7.2.2.3 风险征兆 7 工程项目风险管理7.3 风险评估 风险估计的对象是项目的各单个风险，非项目整体风险。风险估计有如下几方面的目的：加深对项目自身和环境的理解；进一步寻找实现项目目标的可行方案；务使项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑，明确不确定性对项目其他各个方面的影响；估计和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择出威胁最少、机会最多的方案或行动路线。风险评价把注意力转向包括项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影响、相互作用及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力上。风险评价有四个目的：7.3.1 概述7 工程项目风险管理 （1）对项目

26、诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。（2）表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风险来源所造成。例如，若遇上未曾预料到的技术难题，则项目会造成费用超支、进度拖延、产品质量不合格等多种后果。风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件之间确切的因果关系，制定出系统的风险管理计划。（3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会。还要注意，原以为的机会在什么条件下会转化为威胁。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。必要时，根据项目形势的变化重新分析风险发生的概率和可能的后果。风险

27、评价可分三步：（1）确定风险评价基准。风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后果确定的可接受水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 （2）确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有的个别风险之后确定的。（3）将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，确认项目风险是否在可接受的范围之内，进而确定该项目的停止或继续进行。7.3 风险评估7 工程项目风险管理（1）风险概率及后果 风险概率是指某一风险发生的可能性。风险后果是指某一风险事件发生对项目目标

28、产生的影响。风险估计的首要工作是确定风险事件的概率分布。一般来讲，风险事件的概率分布应当根据历史资料来确定；当项目管理人员没有足够的历史资料来确定风险事件的概率分布时，可以利用理论概率分布进行风险估计。7.3 风险评估7.3.2 风险分析方法7.3.2.1 定性方法 7 工程项目风险管理 历史资料法。在项目基本相同的条件下，可以通过观察各个潜在的风险在长时期内已经发生的次数来估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过去已经发生的频率。理论概率分布法。当项目的管理者没有足够的历史信息和资料来确定项目风险事件的概率时，可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的概率分布图。常用的风

29、险概率分布是正态分布。正态分布可以描述许多风险的概率分布，如交通事故、财产损失、加工制造的偏差等。除此之外，在风险评估中常用的理论概率分布还有离散分布、等概率分布、阶梯形分布、三角形分布和对数正态分布等。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 主观概率。由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险往往存在差别，因此，项目管理者在很多情况下要根据自己的经验去测度项目风险事件发生的概率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解估计。风险事件后果的估计。风险事故造成的损失要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风险损失范围大小和

30、风险损失的时间分布。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 风险损失的性质是指损失是属于政治性的，还是经济性的、技术性的。风险损失范围大小包括：风险可能带来的损失的严重程度、损失的变化幅度和分布情况。损失的严重程度和损失的变化幅度分别用损失的数学期望和方差表示。风险损失的时间分布是指项目风险事件是突发的，还是随时间的推移逐渐致损的；风险损失是在项目风险事件发生后马上就感受到，还是需要随时间推移而逐渐显露出来，以及这些损失可能发生的时间等。7.3 风险评估7 工程项目风险管理（2）效用和效用函数 有些风险事件的收益或损失大小很难计算，即使能够计算，同一数额的收益或损失在不同人的心目中地位也不一样。

31、为反映决策者价值观念的不同，需要考虑效用与效用函数。效用。在西方经济学中，效用是指消费者在消费商品时所感受到的满足程度。效用在这里代表着决策人对待特定风险事件的态度，是决策人对待特定风险事件的期望收益或期望损失所持的独特的兴趣、感觉或取舍反应。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 效用函数。若风险事件后果能量化，则可换算成一定的金额，用变量x来表示。不同数额的收益或损失在同一个人的心目中有不同的效用值，因此，效用值是收益或损失大小x的函数，叫效用函数，可用变量U(x)来表示。但是，效用值U(x)并不与收益或损失呈简单的线性关系，且因人而异。经济学家和管理人员将效用作为指标，衡量人们对风险以及其

32、他事物的主观评价、态度、偏好和倾向等。由于效用值是相对的，所以一般可规定：决策者最愿意接受的收益对应的效用值为1，而最不愿意接受的损失对应的效用值为0。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 效用曲线。在直角坐标系里，以横坐标表示收益或损失的大小，纵坐标表示效用函数值，所得曲线叫做效用曲线。图7.2中画出了三类决策者的效用曲线，反映了他们对待风险的不同态度。一般可分为保守型、中间型和冒险型三种。具有中间型效用曲线的决策者对待风险后果的态度，即收益或损失的效用值是与收益或损失的大小成正比的。具有保守型效用曲线的决策者对待风险不利后果的态度，即损失的效用值特别敏感，也就是说，损失稍微增加一点，效用值

33、就下降很多；相反，他对有利后果所抱的态度，即收益的效用值比较迟钝，也就是说，当收益增加很多时，效用值才增加一点。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 保守型的决策者难以接受风险的不利后果，对追求高的收益兴趣不大。具有冒险型效用曲线的决策者对待风险损失的效用值比较迟钝，也就是说，损失尽管已增加了很多，但效用值却减少不多；相反，他对待有利后果的态度，即收益的效用值特别敏感，也就是说，当收益仅仅增加一点时，效用值就增加了很多。冒险型的决策者可以接受风险的不利后果，愿意追求高的收益。7.3 风险评估7 工程项目风险管理7.3 风险评估图7.2 效用曲线Back7 工程项目风险管理 一般来说，完整而科学

34、的风险评估应建立在定性风险分析与定量分析相结合的基础之上。定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时也分析项目总体风险程度。(1)盈亏平衡分析 盈亏平衡分析又称量本利分析或保本分析，也称VCPA（VolumeCostProfit Analysis）,其基础是成本形态分析，有关内容见第4章。7.3 风险评估7.3.2.2 定量方法 7 工程项目风险管理（2）敏感性分析 广义上讲，对于函数y=f(x1，x2,K)，任一自变量的变化都会使因变量y发生变化，但各自变量变动一定的幅度，引起y变动的程度不同。对各自变量变动引起因变量变动及其变动程度的分析即敏感性分析。项目

35、风险评估中的敏感分析是通过分析预测有关投资规模、建设工期、经营期、产销期、产销量、市场价格和成本水平等主要因素的变动对评价指标的影响及影响程度。一般是考察分析上述因素单独变动对项目评价的主要指标净现值NPV(Net Present Value）和内部收益率IRR(Internal Rate of Return）的影响。有关内容见其他相关文献。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 通过敏感性分析，项目班子还可以知道是否需要用其他方法做进一步的风险分析。如果敏感性分析表明项目变数、前提或假设即使发生很大的变动，项目的性能也不会出现太大的变化，那么就没有必要进行费时、费力、代价高昂的概率分析。7.3

36、 风险评估7 工程项目风险管理（3）决策树分析 决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。其分析程序一般是：绘制决策树图。决策树结构如图7.3所示。从图中可以看出，决策树的要素有五点：决策节点、方案枝、自然状态节点、概率枝和损益值。从决策节点引出的都是方案枝；从自然状态节点引出的都是状态枝（或称概率枝）。画决策树图时，实际上是拟定各种决策方案的过程，也是对未来可能发生的各种自然状况进行周密思考和预测的过程。7.3 风险评估7 工程项目风险管理 预计未来各种情况可能发生的概率。概率数值可以根据经验数据来估计或依靠过去的历史资料来推算，还可以采用先进预测方法和手段进行。计算每个状态节点的综合损益值

37、。综合损益值也叫综合期望值(MV)，它是用来比较各种抉择方案结果的一个准则。损益值只是对今后情况的估计，并不代表一定要出现的数值。根据决策问题的要求，可采用最小损失值，如成本最小、费用最低等，也可采用最大收益值，如利润最大、节约额最大等。MV(i)=（损益值概率值）经营年限投资额7.3 风险评估7 工程项目风险管理 择优决策。比较不同方案的综合损益期望值，进行择优，确定决策方案。将决策树形图上舍弃的方案枝画上删除号，剪掉。7.3 风险评估7 工程项目风险管理【例7.1】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，一是建设小厂。两者使用年限都是五年，大厂需投资200万元，小厂需投资100万元。两个方

38、案每年损益额及各自然状态出现的概率如表7.2所示。【解】(1)绘制决策树图，见图7.4所示。(2)因未来各种情况可能发生的概率已知，可直接计算每个自然状态节点的综合损益值。建大厂方案综合损益值为：1000.7(-30)0.35200=105(万元)建小厂方案综合损益值为：(500.7300.3)5100=120(万元)7.3 风险评估7 工程项目风险管理(3)择优决策 由于建小厂方案的综合损益值大于建大厂方案的综合损益值，若不考虑其他因素,建小厂比建大厂效益好。除上述风险评估方法外，还有非确定型决策分析法、层次分析法、网络模型（包括CPM、PERT、GERT）等。7.3 风险评估7 工程项目风

39、险管理7.3 风险评估图7.3 决策树结构图Back7 工程项目风险管理7.3 风险评估图7.4 决策树图Back7 工程项目风险管理7.4 风险对策与控制 回避风险是指项目组织在决策中回避高风险的领域、项目和方案，进行低风险选择。通过回避风险，可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。回避风险是对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。7.4.1 回避风险7 工程项目风险管理 回避风险的具体方法有：放弃或终止某项活动；改变某项活动

40、的性质。如放弃某项不成熟工艺，初冬时期为避免混凝土受冻，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥。一般来说，回避风险有方向回避、项目回避和方案回避三个层次。在采取回避风险时，应注意以下几点：(1)当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。7.4 风险对策与控制7.4.1.1 回避风险的方法 7 工程项目风险管理 (2)当采用其他风险策略的成本和效益的预期值不理想时，可采用回避风险的策略。(3)不是所有的风险都可以采取回避策略的，如地震、洪灾、台风等。(4)由于回避风险只是在特定范围内及特定的角度上才有效，因此，避免了某种风险，又可能产生另一种新的风险。7.4 风险对

41、策与控制7 工程项目风险管理 （1）回避不必要承担的风险。（2）回避那些远远超过企业承受能力，可能对企业造成致命打击的风险。（3）回避那些不可控性、不可转移性、不可分散性较强的风险。（4）在主观风险和客观风险并存的情况下，以回避客观风险为主。（5）在存在技术风险、生产风险和市场风险时，一般以回避市场风险为主。7.4 风险对策与控制7.4.1.2 回避风险的原则 7 工程项目风险管理 转移风险是指组织或个人项目的部分风险或全部风险转移到其他组织或个人。风险转移一般分为两种形式：项目风险的财务转移，即项目组织将项目风险损失转移给其他企业或组织；项目客体转移，即项目组织将项目的一部分或全部转移给其他

42、企业或组织。从另外一个角度看，转移风险有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险三种形式。7.4 风险对策与控制7.4.2 转移风险7 工程项目风险管理(1)控制型非保险转移 控制型非保险转移，转移的是损失的法律责任，它通过合同或协议，消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。有三种形式：出售。通过买卖合同将风险转移给其他单位或个人。这种方式的特点是：在出售项目所有权的同时也就把与之有关的风险转移给了受让人。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理 分包。转让人通过分包合同，将他认为项目风险较大的部分转移给非保险业的其他人。如一个大跨度网架结构项目，对总包单位来讲，他们认为高空

43、作业多，吊装复杂，风险较大；因此，可以将网架的拼装和吊装任务分包给有专用设备和经验丰富的专业施工单位来承担。开脱责任合同。通过开脱责任合同，风险承受者免除转移者对承受者承受损失的责任。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理(2)财务型非保险转移 财务型非保险转移是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。有两种形式：免责约定。免责约定是合同不履行或不完全履行时，如果不是由于当事人一方的过错引起，而是由于不可抗力的原因造成的，违约者可以向对方请求部分或全部免除违约责任。保证合同。保证合同是由保证人提供保证，使债权人获得保障。通常，保证人以被保证人的财产抵押来补偿可能遭受到的损失。7.4 风

44、险对策与控制7 工程项目风险管理(3)保险 保险是通过专门的机构，根据有关法律，运用大数法则，签订保险合同，当风险事故发生时，就可以获得保险公司的补偿，从而将风险转移给保险公司。如建筑工程一切险、安装工程一切险和建筑安装工程第三者责任险等。技术创新风险的转移一般伴随着收益的转移，因而，是否转移风险以及采用何种方式转移风险，需要进行仔细权衡和决策。在一般情况下，当技术风险、市场风险不大而财务风险较大时，可采用财务转移的风险转移方式；当技术风险或生产风险较大时，可以采用客体转移的风险转移方式。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理 损失控制是指损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失事件的

45、频率，在风险事件发生后减少损失的程度。损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失。(1)损失预防 损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施，也就是设法消除或减少各种风险因素，以降低损失发生的频率。7.4 风险对策与控制7.4.3 损失控制7 工程项目风险管理 工程法。以工程技术为手段，通过对物质因素的处理来达到控制损失的目的。具体的措施包括：预防风险因素的产生，减少已存在的风险因素，改变风险因素的基本性质，改善风险因素的空间分布，加强风险单位的防护能力等。教育法。通过安全教育培训，消除人为的风险因素，防止不安全行为的出现，从而达到控制损失的目的。如进行

46、安全法制教育、安全技能教育和风险知识教育等。程序法。以制度化的程序作业方式进行损失控制，其实质是通过加强管理，从根本上对风险因素进行处理。如制定安全管理制度、设备定期维修制度和定期进行安全检查等。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理(2)损失抑制 损失抑制是指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施。分割。将某一风险单位分割成许多独立的、较小的单位，以达到减小损失幅度的目的。例如，同一公司的高级领导成员不同时乘坐同一交通工具，这是一种化整为零的措施。储备。例如，储存某项备用财产或人员，以及复制另一套资料或拟定另一套备用计划等，当原有财产、人员、资料及计划失效时，这些备用的

47、人、财、物、资料可立即使用。拟定减小损失幅度的规章制度。例如，在施工现场建立巡逻制度。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理 自留风险又称承担风险，它是一种由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。(1)自留风险的类型主动自留风险与被动自留风险 主动自留风险又称计划性承担，是指经合理判断、慎重研究后，将风险承担下来。被动自留风险是指由于疏忽未探究风险的存在而承担下来。7.4 风险对策与控制7.4.4 自留风险7 工程项目风险管理全部自留风险和部分自留风险 全部自留风险是对那些损失频率高，损失幅度小，且当最大损失额发生时项目组织有足够的财力来承担而采取的方法。部分自留风险是依靠自己的财力处理

48、一定数量的风险。(2)自留风险的资金筹措 建立内部意外损失基金。建立意外损失专项基金，当损失发生时，由该基金补偿。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理 从外部取得应急贷款或特别贷款。应急贷款是在损失发生之前，通过谈判达成应急贷款协议，一旦损失发生，项目组织就可立即获得必要的资金，并按已商定的条件偿还贷款。特别贷款是在事故发生后，以高利率或其他苛刻条件接受贷款，以弥补损失。7.4 风险对策与控制7 工程项目风险管理 项目风险的分散是指项目组织通过选择合适的项目组合，进行组合开发创新，使整体风险得到降低。在项目组合中，不同的项目之间的相互独立性越强或具有负相关性时，将有利于技术组合整体风险的

49、降低。但在项目组合的实际操作过程中，选择独立不相关项目并不十分妥当，因为项目的生产设备、技术优势领域、市场占有状况等使得项目组织在项目选择时难以做到这种独立无关性；而且，当项目之间过于独立时，由于不能做到技术资源、人力资源、生产资源的共享而加大项目的成本和难度。7.4 风险对策与控制7.4.5 分散风险7 工程项目风险管理 在项目风险的分散中，还应当注意以下两点：一是高风险项目和低风险项目适当搭配，以便在高风险项目失败时，通过低风险项目来弥补部分损失；二是项目组合的数量要适当。项目数量太少时，风险分散作用不明显，而项目数量过多时，会加大项目组织的难度，以及导致资源分散，影响技术项目组合的整体效果。7.4 风险对策与控制工程项目工程项目管理管理主编：危道军 刘志强