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1、战略内容与制定战略内容与制定本章提要跨国公司基本战略基本战略的内容与制定跨国公司多国战略多国战略的内容与制定跨国公司参与战略参与战略的内容与制定2023/4/302GUI HONG1-1 基本战略的内容一般战略竞争战略多样化战略2023/4/303GUI HONG一般战略保持与获得竞争优势的最基本的方法。两种主要的一般战略为差异化战略和低成本战略。企业运用价值链的思维方式发现低成本来源或其行为任何方面的差异化。2023/4/304GUI HONG企业竞争优势所谓企业竞争优势企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种
2、有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。2023/4/305GUI HONG企业竞争优势的类型20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求
3、机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。2023/4/306GUI HONG资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV）1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。2023/4/307GUI HONG一般战略的内容低成本战略差异化战略2023/4/308GUI HONG价值链主要活动创造物品或服务的过程。辅助活动支持这些创造活动所必需的组织机制。
4、2023/4/309GUI HONG价值链图研究与开发研究与开发投入后勤投入后勤原材料的供应与采购经营经营生产、装配、设施、经营营销与销售营销与销售促销和渠道联系产出后勤产出后勤交货服务服务维修辅助活动辅助活动组织设计与控制、人力资源管理技术应用与开发上上 游游下下 游游主主 要要 活活 动动2023/4/3010GUI HONG竞争战略进攻性竞争战略，包括直接进攻、规避进攻、先发战略和收购。防御性竞争战略，如以攻为守、围魏救赵等。2023/4/3011GUI HONG多样化战略相关多样化非相关多样化2023/4/3012GUI HONG五种相关多样化基础共享销售力量、广告与分销活动；相似的技
5、术；可转让的专门知识；相关或相似的产品；辅助的另一种业务；2023/4/3013GUI HONG1-2 基本战略的制定方法行业分析与竞争分析公司环境分析（SWOT分析）。多样化公司的战略选择（BCG增长市场份额矩阵）。2023/4/3014GUI HONG行业分析中的关键成功因素创新的技术；宽阔的产品线；有效的分销渠道；价格优势；有效的促销；先进的物质设施；公司的经营经验；原材料的成本地位；生产的成本地位；研发的质量；财务资产；产品质量；人力资源的质量。2023/4/3015GUI HONG竞争分析的四个步骤确定竞争者的基本战略内容；确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略；确认竞争者目前与
6、将来可能使用的竞争战略；评估竞争者目前的地位。2023/4/3016GUI HONG2-1 意识的进化国际化到跨国化国际化意识：公司是具有某些外国附加机构的国内公司，海外业务主要作用是以不同的方式支持国内发展。有机会主义、临时性的倾向。产品的开发和生产主要是为国内市场，只把国内市场的剩余商品销往国外；技术和其他知识从母公司向海外子公司转移；海外制造被当作保护公司国内市场的一种手段。2023/4/3017GUI HONG多国化意识：承认并强调不同国家市场和经营环境的差异；公司根据不同国家的特点改进自己的产品、战略和管理实践；倾向于聘用东道国的独立企业家为海外经理。2023/4/3018GUI H
7、ONG全球化意识将产品制造集中在几个效率较高的工厂，这些工厂通常设在公司的中心地区。需要更为集中的协调和控制；要求不同产品或事业部经理拥有全球责任心；研发和制造活动由总部重点管理，大多数战略决策由公司的决策中心来做。2023/4/3019GUI HONG跨国意识：公司在维持其全球化效能的同时，对当地需要做出更为灵敏的反应。分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性网络中，以便在同一时间获得效率和灵活性。2023/4/3020GUI HONG2-2 多国战略的导向 多国战略导向可分为当地导向、全球导向、创新与学习导向。当地导向认为应该针对所有的经营所在国的市场差异做出反应。导致当地差异化和响应的因素
8、:文化差异政府调控2023/4/3021GUI HONG全球导向认为应该忽视当地差异而在世界范围内从事相类似的经营。推动全球整合与合作的因素:规模经济范围经济要素成本贸易环境的自由化创新导向将全球学习与创新放在首要位置。2023/4/3022GUI HONG多国战略的内容根据战略导向的不同，多国战略可分为多地(地区)战略、全球战略、国际战略、跨国战略。2023/4/3023GUI HONG多地战略将当地反映置于首要的位置，最大限度地利用差异化，针对世界不同的国家或地区国家或地区生产和销售独特的产品。拥有特定的国家或地区范围国家或地区范围的产品和价值链。高成本、高价格。许多欧洲公司，如联合利华、
9、帝国化学工业公司（ICI）、飞利浦、雀巢传统上沿用这一模式。242023/4/30GUI HONG全球战略其首要目标为寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。区位优势既存在于上游价值链活动、也存在于下有价值链活动中。它是许多日本公司，如丰田、佳能、松下等公司采用的经典方法。252023/4/30GUI HONG国际战略关注全球技术上的创造和创新。总部设在大的技术领先国家的跨国公司常采用这一战略，主要利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位。这一方法在美国的跨国公司中很常见，如卡夫、辉瑞（Pfizer）、宝洁、通用电气等公司。262023/4/30GUI HONG跨国战略同时发展全球效率、灵活
10、性和全球范围学习能力的战略。它将那些重要的资源和能力（基础研究、核心技术等）集中在母国，以实现规模经济，并保护特定的核心能力、提供对全体管理人员的必要监督。有些资源集中使用但不限于母国中心外集中（excentralization）。如劳动密集型产品的生产工厂、特别技术的研发。还有一些资源在地区上分散（decentralization）。如当地的生产经营设施。2023/4/3027GUI HONG意识、产业与战略的匹配20世纪80年代末以前，多数产业代表了相对单一的环境要求。对应的产业为全球产业、多国产业和国际产业。当今，各种类型的产业向跨国产业的方向发展，跨国公司的经理们必须改变思想意识，同时
11、应对三种同时发生、但常常相互冲突的外部需求全球一体化、当地适应和全球学习，采用跨国战略。2023/4/30GUI HONG28全球产业全球化因素占主导地位的产业被称为全球产业。此产业内成功属于采用全球战略的企业，它们投资于高度集中化的大规模生产和研发，并在世界范围内的全球标准化产品的出口中充分利用这些优势。家电产业属于全球产业，面临交通和通讯费用不断降低、关税和其他贸易壁垒相对削弱、一国市场逐渐同质化的市场环境。2023/4/3029GUI HONG多国产业由国家、文化和社会、政治差异造成的当地化因素主宰的产业被称为多国产业。该产业中的成功者总是那些遵循多地或地区战略的公司。它们建立强大的、随
12、机应变的海外子公司，敏锐地体察当地市场需求和机遇，授权子公司通过开发产品和调整战略，顺应当地化潮流，管理地方业务。洗涤用品产业的研发和生产成本只是总成本中相对较小的部分，但洗衣方法、香气偏好、磷酸盐规定、分销渠道和其他市场属性方面的差异，使其成为多国产业。2023/4/3030GUI HONG国际产业技术因素居于主导地位，新技术开发和扩散是企业竞争优势的主要源泉的产业被称为国际产业。该产业的成功关键是能够运用技术力量开发新产品，并有效地将技术转移到海外机构以影响产品的国际生命周期。该产业中的成功者是那些采用国际战略的企业有效管理新产品和本国市场的生产工艺，随后向海外子公司转移创新技术。如生产通
13、讯交换设备的公司。2023/4/3031GUI HONG跨国产业同时受到全球效率、国家响应性和世界创新等诸多力量推动的产业被称为跨国产业。全球企业的跨国化：如许多日本公司，有着高效率、集中化的优势，但须更加有效地对市场动态做出反应，更加注重各国需求和世界范围的创新。多国企业的跨国化：如许多欧洲公司，都具有反应灵敏的优势，但面临更有效地利用经济技术条件的挑战。国际企业的跨国化：如许多美国公司，则需充分理解文化和政治因素，有效适应国别差异，并在改进了的规模经济中提高效率。2023/4/3032GUI HONG2-2 多国战略的制定方法全球化驱动器需考虑的因素所处行业的全球化水平，其衡量指标为市场、
14、成本、政府和竞争四类全球化驱全球化驱动器动器。2023/4/3033GUI HONG全球市场诊断性问题：是否存在共同的顾客需求？是否存在全球顾客？是否能够转移营销？2023/4/3034GUI HONG成本诊断性问题：是否存在全球规模经济？是否存在低成本原材料来源？产品开发成本是否很高？2023/4/3035GUI HONG政府诊断性问题：目标国家是否具有有利的贸易政策？目标国家是否具有限制外国经营的规定？2023/4/3036GUI HONG竞争诊断性问题：竞争对手在采取什么战略？行业的进出口规模有多大？2023/4/3037GUI HONG3-1 参与战略的内容与如何进入外国市场和国家的选
15、择有关的战略被称为参与战略参与战略。参与战略的内容包括出口、许可交易、战略联盟和对外直接投资。2023/4/3038GUI HONG出口消极出口谈判和履行与国内订单相似的海外订单。间接出口通过出口管理公司和出口贸易公司等中介出口。直接出口出口商同国外市场的其他公司如销售代理、分销商或零售商直接取得联系，使其产品销售到国外市场的最终用户。2023/4/3039GUI HONG决定采用出口战略 选择最好的出口战略的诊断性问题：是否必须控制国外销售、顾客信誉和产品的最终销售与顾客；是否具备创建管理出口经营的组织或部门所需的财务与人力资源；是否具备设计和实施国际促销活动所需的财务与人力资源；是否具备支
16、持广泛的国际旅行或可能的外派销售力量所需的财务与人力资源；是否具备发展起海外关系和网络的时间与知识；出口业务所需的资源和时间是否可能影响国内经营。2023/4/3040GUI HONG许可交易是许可方与受许可方之间的一种契约协定，是一种程序最简单、成本最低且风险最小的国际化机制。许可方提供给受许可方有价值的专利、专有技术、设计、版权等，换取受许可方支付的使用费。国际特许经营、契约制造和交钥匙经营是几种特殊的许可协定。2023/4/3041GUI HONG何时进行许可交易产品特征：是否是老化或即将被替代的技术；是否不再具有国内销售的潜力。目标国家特征：关税与配额限制；军用与高技术产品；政治动荡；
17、市场过于狭小。转让方公司的性质：缺乏财务、技术与管理资源；多产品公司为防止其核心技术泄露。2023/4/3042GUI HONG许可交易的不利方面许可方式会失去控制；可能创造新的竞争者；收入低；存在着许可交易的机会成本。2023/4/3043GUI HONG国际战略联盟指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与价值链上任何商务活动的合作性协定。基本类型分为股权国际合资企业和非股权国际合作联盟。国际合作联盟是一种契约性的合作协定，不要求建立独立的公司。2023/4/3044GUI HONG传统合资企业的特点发达的工业化国家和欠发达的非工业化国家的企业之间的联合。跨国公司主要目的是为现存的产品获得新
18、市场，增加销售额。当地公司可以获得新产品，学习新技术。2023/4/3045GUI HONG现代战略联盟的三种趋势多数为工业化国家企业之间的联盟。为创造新产品和新技术而建立。为获得竞争地位、建立和保持竞争优势而建立2023/4/3046GUI HONG为何选择战略联盟当地合作伙伴的市场知识低成本原材料或劳动政府要求技术共享风险共担规模经济产业集中兼并替代全球竞争2023/4/3047GUI HONG何处连接价值链连接相同的价值链活动，如研发、经营、营销与销售、交货与服务联盟等。连接价值链上游与下游成分的联盟，如供应/经营性联盟、经营/营销性联盟等。2023/4/3048GUI HONG合作的风
19、险和成本竞争性合作的风险战略和组织的复杂性成本建立成功战略联盟的需要和能力的评估问题其他的参与战略是否能够更好地满足战略目标；公司是否具备对伙伴关系贡献的管理与资本资源；合作伙伴是否确实能够从公司的目标获利；合作的预期收益是什么。2023/4/3050GUI HONG对外直接投资指跨国公司部分或全部地拥有另一国的一项经营，是国际化的最高阶段。国际合资企业是对外直接投资的一种特殊形式，即建立了一家新公司。2023/4/3051GUI HONG3-2 选择参与战略应考虑的因素战略目的；公司能力；当地政府规定；目标国家及其市场特征；地理距离与文化距离；投资的政治与金融风险；控制的必要性；控制与风险的权衡。2023/4/3052GUI HONG进入国外市场的方法转移到国外市场的资源数量对外国活动的控制程度许可交易间接出口直接出口战略联盟全资子公司2023/4/3053GUI HONG参与战略与多国战略一个公司在特定国家所采用的参与战略应遵循对一般多国战略的选择。基本的诊断性问题：什么参与战略最能服务于公司在特定国家或地区的目标。2023/4/3054GUI HONG