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1、管理创新技术体系管理创新技术体系亨利亨利福特福特 Henry ford 美国美国 1863-19471863-1947卡尔卡尔本茨本茨Karl Benz 德国德国 1844-19291844-1929 在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，而在大洋的另一端，汽车史上另一位划时代人物亨利福特登场了。一，引言一，引言ABCDEJFGIHABCDEJFGIHQ2m1AmnJQn大幅度地降低汽车成本 T型车刚出现的1908年，价格是$850，1926年为$290社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展 1903年第一年生产汽车产量1700辆 1923年本国总产量达19
2、0万辆，占世界汽车总产量 44 劳动生产率大幅度提高 1908年514分钟（8.56小时）/车 1914年流水生产线1.19分钟/车推动了世界汽车工业的进步成为必不可少的生活用品IE创新创新技术创新技术创新要发展前进，不要原地画圈要发展前进，不要原地画圈 发发展展目目标标两个轮子缺一不可两个轮子缺一不可二、中国的工业工程二、中国的工业工程-管理创新技术体系管理创新技术体系 CIEChinese Industrial Engineering定义 用分析、设计、控制、评价等工程技用分析、设计、控制、评价等工程技术来提高效率、降低成本、提高质量术来提高效率、降低成本、提高质量,从而从而提高生产力和管
3、理竞争力的工程技术方法提高生产力和管理竞争力的工程技术方法体系，不仅用于制造业，还用于多种产业体系，不仅用于制造业，还用于多种产业之中。之中。例例例例IE 技术体系技术体系设计改善类控制管理类分析评价类工作研究物流工程人因工程生产计划与控制质量管理成本控制信息控制工程经济可靠性工程评价技术EIEI主要技术体系主要技术体系IE是关于是关于设计改善创新评价设计改善创新评价的技术的技术例：工作研究-轴套检验（每班200件）1000.1I 99.9 100.1A反修反修B废品废品C成品成品改进一改进一提高效率提高效率1倍倍 400件件/人班人班I改进二改进二再接高效率再接高效率1 1倍倍 800800
4、件件/人班人班动作经济原则：双手对称或反向运动省力动作经济原则：双手对称或反向运动省力II例 收垃圾桶线路分析4趟4=16趟房 屋房 屋垃圾桶房 屋房 屋垃圾桶垃圾桶垃圾桶改进方案2趟4=8趟房 屋房 屋房 屋房 屋垃圾桶垃圾桶垃圾桶垃圾桶合理合理不合理不合理不合理不合理例：物流工程例：物流工程例例重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车 改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台物料搬运距离缩短物料搬运距离缩短80%，物流量减少，物流量减少75%，节约面积，节约面积60%，等。，等。改善前某洗衣机厂洗衣机主轴生
5、产车间的流程线路图，整个生产与运输路线为91m，需搬运10次。磨床磨床6磨床磨床5铣床铣床2磨床磨床4车床车床1搓丝搓丝8磨床磨床7其他设备其他设备其他其他设备设备其他其他设备设备车床车床3车床车床1563842197101来自料堆来自料堆去半成品库去半成品库10m10m15m13m17m15m11m3m5m2m例例磨床磨床6磨床磨床5铣床铣床2磨床磨床4车床车床1搓丝搓丝8磨床磨床7车床车床3车床车床1101931来自料堆来自料堆去半成品库去半成品库19m245678其其他他设设备备区区域域2m2m2m2m2m2m2m2m改进后的主轴生改进后的主轴生产流程路线图，产流程路线图，消除了运输路线
6、消除了运输路线交叉的情况，缩交叉的情况，缩短了距离。改进短了距离。改进后路线为后路线为39m39m，总体可节约生产总体可节约生产面积近面积近40m40m2 2。改善改善a的台面高度为10501150毫米，适用于精密工作，靠肘支承的工作（如书写、画图等）；b的台面高度为1130毫米，虎心钳固定在工作台上的高度；c的台面高度为9501000毫米，适用于要求灵巧的工作，轻手工工作（如包装、安装等）；d的台面高度为800950毫米，适用于要求用劲大的工作（如刨床，重的钳工工作等）。例：人因工程例：人因工程例例最大作业范围正常作业范围正常作业范围最大作业范围最佳作业范围最佳作业范围正常作业范围正常作业范
7、围事例：事例：作业范围作业范围最大作业范围最大作业范围：使用的工具使用的工具 部品要放在最大作业范围内部品要放在最大作业范围内正常作业范围正常作业范围：经常使用的工具经常使用的工具 部品要放在正常作业范围内部品要放在正常作业范围内最佳作业范围最佳作业范围：在最佳作业范围内进行组装作业在最佳作业范围内进行组装作业*人因工程（人因工程（Human Factors），也称工效学、），也称工效学、人机工程（人机工程（Human Engineering,Ergonomics)操作者与操作器的几何关系研究与设计：操作者与操作器的几何关系研究与设计：宇航器座舱设计、汽车（坦克）驾驶室设计；宇航器座舱设计、汽
8、车（坦克）驾驶室设计；运动员训练，家庭布置设计；运动员训练，家庭布置设计；颜色管理设计（车间、城市、环境等）；颜色管理设计（车间、城市、环境等）；饭店布置设计（麦当劳、中餐店等）；饭店布置设计（麦当劳、中餐店等）；运动员训练；运动员训练；三、精益生产的概念及其体系1、什么是精益生产（、什么是精益生产（Lean Production)精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为名为“国际汽车计划国际汽车计划”的研究项目中提出来的。的研究项目中提出来的
9、。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。它综合了大量生产与组织管理方式，称之为精益生产。它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。高质量产品的低成本生产。可怕的对比数据可怕的对比数据时间时间项目项目美国通用美国通用日本丰田日本丰田2020世纪世纪5050年代年代劳动生产率劳动生产率生产率是日本生产率是日本1010倍倍2020世
10、纪末世纪末人均产量人均产量/年年6 6辆辆5555辆辆人均创利人均创利14001400美元美元1400014000美元美元2020世纪世纪9090年代年代平均库存平均库存2 2周周2 2小时小时资金周转资金周转6-76-7次次/年年100100次次/每年每年IE工业工程工业工程（美国）（美国）TPS丰田生产方式丰田生产方式（日本）（日本）LP精益生产精益生产（国际）（国际）2、精益生产（LP）的本质IE-Industrial EngineeringIE-Industrial EngineeringTPS-Toyota Production SystemTPS-Toyota Production
11、 System =全日本都在学IE，但不是抄IE、copy美国人的IE。大野耐一IETPS，美国人将TPS概括为精益生产（LP）（20世纪）五十年代全日本都在研究和学习美国的工业工程这种赚钱的工具”什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。3、精益生产（、精益生产（LP）的模式）的模式 TPS/LP =IE+企业文化企业文化 =精益技术精益技术 +精益文化精益文化4、丰田屋及其技术体系一大目标，两大支柱和一大基础一大目标，两大支柱和一大基础目目 标标准准时时化化JITJIT改改 善善 与与 连连 续续 改改 善善自自働働化化（3）两大支柱准时化准时化JITJIT拉动生产拉动生产看板管理看板管理目
12、视管理目视管理区域编码区域编码 工序编号工序编号在制品单在制品单 电子显示电子显示均衡生产均衡生产节节 拍拍 流程流程设备质量设备质量 快速换模快速换模标准作业标准作业操作方法操作方法 工作顺序工作顺序时间标准时间标准 工具标准工具标准物流系统物流系统平面布置平面布置 流程设计流程设计工位器具工位器具 搬运方法搬运方法均衡生产节拍、流程设备与生产线可靠性快速换模目标准时化拉动生产看板管理目视管理区域编号在制品工序编号电子显示全面质量管理异常管理消 除浪 费自働化物流系统平面布置工位器具流程设计搬运方法标准作业 操作方法时间工位顺序工具改 善 与 连 续 改 善例例 可视化控制可视化控制物料移动
13、物料移动在制品物流拉动看板系统自働化和可视化的例子工序延时停线，采取对策进行处理定位停止线呼叫灯呼叫灯（节奏控制节奏控制）（4）注重企业文化建设）注重企业文化建设核心：价值观核心：价值观凝聚力凝聚力IE+精益文化精益文化+本企业精益管理理念本企业精益管理理念危机文化：居安思危，拒绝歌功颂德。问题意识：合理化建议制。人本文化：德鲁克说：“企业唯一的资源就是 人“，“告诉中国的同仁，管理者是 不能进口的”。成本文化：节能、减排、挖掘一切成本。质量文化：追求合适的质量。综上：精益文化。可视力可视力思考：思考：精益生产和工业工程是解决生产系统中的问题有效方法，那末，生产系统中的管理问题是哪来的呢？答案
14、：1，人干出来的；2，系统前期设计出来的。全生命周期的设计、改善和管理系统全生命周期的设计、改善和管理系统投资决策工厂设计设施设计工艺设计、设备选型、公用设计 物流系统设计、生产组织设计、企业组织设计、信息系统设计生产运行销售DLP/DTPS全生命周期的设计、改善和管理系统全生命周期精益设计理论的主要研究内容u 产品精益设计方法与技术产品精益设计方法与技术u“工厂设计工厂设计”的精益化方法和技术的精益化方法和技术u 销售服务系统精益设计方法和技术销售服务系统精益设计方法和技术 工工 艺艺 设设 计计设备选型设计设备选型设计公用设施设计公用设施设计设施规划与设计设施规划与设计物流系统设计物流系统
15、设计生产组织（准备、计划）设计生产组织（准备、计划）设计信息系统设计信息系统设计精精益益理理念念设设计计四、精益设计典型案例四、精益设计典型案例n1）、北京机场位置选择）、北京机场位置选择n2）、天津轧一冷轧薄板公司）、天津轧一冷轧薄板公司案例1：北京机场位置选择布布局局理理论论北京机场北京机场北京机场北京机场46自动控制自动控制 应用：应用：90万吨级高级冷轧薄板厂全过程精益设计万吨级高级冷轧薄板厂全过程精益设计设施布置均衡生产机组利用率天车调度案例案例2：天津轧一冷轧薄板公司：天津轧一冷轧薄板公司47工厂设施布置精益设计工厂设施布置精益设计案例案例2：天津轧一冷轧薄板公司：天津轧一冷轧薄板
16、公司48n n课题组在工程设计的基础上，对物流路线、车间布局等与制造课题组在工程设计的基础上，对物流路线、车间布局等与制造过程密切相关的内容进行了精益化设计。过程密切相关的内容进行了精益化设计。案例案例2：天津轧一冷轧薄板公司：天津轧一冷轧薄板公司该项目在前期就产生了明显的经济效益，该项目在前期就产生了明显的经济效益，14亿投资一次性节约投资亿投资一次性节约投资1.34亿元。亿元。五、一汽轿车精益管理创新五、一汽轿车精益管理创新成果成果p 19971997年设立公司，至年设立公司，至20022002年间，产销量徘徊在年间，产销量徘徊在1-21-2万万辆间辆间（一）、现状描述（一）、现状描述p
17、2003-20062003-2006年，获得阶段性发展，产销量稳定在年，获得阶段性发展，产销量稳定在5-65-6万万辆辆p 为应对为应对M6M6扩产和新车型投产，扩产和新车型投产，20042004年建新厂年建新厂20052005年投入年投入使用，使用，设计产能设计产能1212万辆，实际产量最高不足万辆，实际产量最高不足9 9万辆万辆p 20072007年后，市场需求剧增，内部发展动力、外部竞争压年后，市场需求剧增，内部发展动力、外部竞争压力同步增加，完成力同步增加，完成20102010年年产销产销2020万辆万辆的既定目标压力巨大的既定目标压力巨大p 公司运营体系建设、关键性资源获取、市场竞争
18、等问题公司运营体系建设、关键性资源获取、市场竞争等问题日益突出，重大问题决策与实施迫在眉睫日益突出，重大问题决策与实施迫在眉睫p总之，公司在产品不断创新的过程中急需管理过程不断创新p 公司发展过程诊断公司发展过程诊断1998-2002-1998-2002-至今至今学习学习奥迪奥迪2002-2002-至今至今学习学习丰田丰田2003-2003-至今至今马自达马自达合作合作2005-2005-至今至今自自主创新主创新整整车车销销量量（辆辆）公司整体发展路径公司整体发展路径公司发展的战略思路公司发展的战略思路产品创新：产品创新：红旗红旗-马自达马自达6-奔腾系列奔腾系列-高档红旗系列高档红旗系列+奔
19、腾系列奔腾系列管理创新：管理创新：学习奥迪学习奥迪-学习学习IE+TPS/LP-创造创造HPS 结果：产品创新结果：产品创新+生产管理创新生产管理创新=竞争力提高竞争力提高生产能力严重不足生产能力严重不足（二）、生产管理问题分析（二）、生产管理问题分析n节拍速度慢，产量小节拍速度慢，产量小n生产线布局限制，物流生产线布局限制，物流配送困难配送困难n停台多，设备利用率低停台多，设备利用率低n作业不规范，人员效作业不规范，人员效率低率低n质量波动大，品质不易质量波动大，品质不易保障保障n生产柔性低，生产柔性低，3 3个以上车个以上车型共线混流困难型共线混流困难n职能化开发，开发高周职能化开发，开发
20、高周期长期长n资金周转慢，流动资金占用多资金周转慢，流动资金占用多n体系不完善，运营成本高体系不完善，运营成本高瓶颈瓶颈Toyota Production System（TPS）Audi Production System（APS）（三）、生产管理自主创新体系（三）、生产管理自主创新体系HPSHPS构建构建奥迪生奥迪生产方式产方式马自达生马自达生产方式产方式Mazda Production System（MPS）丰田生丰田生产方式产方式HongQi Production System（HPS）红旗生产方式红旗生产方式Toyota Production System（TPS）工业工程的不断推广和
21、创新应用工业工程的不断推广和创新应用目标管理全员改善标准作业现场6S过程质量控制平准化生产班组管理人才育成准时化物流效率化保全2005-20062005-2006年年2007-20082007-2008年年2009-20122009-2012年年1.1.搭建组织平台搭建组织平台2.2.建立激励机制建立激励机制3.3.提升质保能力提升质保能力4.4.建立物流模型建立物流模型5.5.提升生产能力提升生产能力2003-20042003-2004年年从从5S5S做起，做起，运用运用TPSTPS工具进行工具进行自主改善自主改善1.1.策划精益策划精益生产管理体生产管理体系系HPSHPS2.HPS2.HP
22、S培训、培训、试点推进、试点推进、总结、推广总结、推广1.1.实现准时实现准时化化2.2.精益生产精益生产体系（体系（HPS)HPS)形成形成HPSHPS构建构建打打造造卓卓越越企企业业发挥发挥HPS作用作用做强自身做强自身生产管理自主创新体系生产管理自主创新体系HPSHPS构建构建目标管理目标管理全员改善全员改善标准作业标准作业现场现场6S6S过程质量控制过程质量控制平准化生产平准化生产班组管理班组管理人才育成人才育成准时化物流准时化物流效率化保全效率化保全HPSHPS（红旗生产管理方式）结构与内容（红旗生产管理方式）结构与内容目标管理全员改善标准作业标准作业现场6S过程质量控制过程质量控制
23、平准化生产平准化生产班组管理人才育成准时化物流准时化物流效率化保全效率化保全合理化建议合理化建议自主改善自主改善 QC小组活动小组活动 KVP2 目标体系构架目标体系构架 KPI设定与数据库设定与数据库过程管理过程管理成果管理成果管理激励机制激励机制企业文化企业文化作业指导书作业指导书要素山积表要素山积表作业组合表作业组合表作业要领书作业要领书标准作业卡标准作业卡整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养安全安全生产生产质量质量成本成本6S管理管理人员人员一般员工一般员工班组长及后备班组长及后备核心技术工种核心技术工种自主保全自主保全计划保全计划保全设备前期管理设备前期管理个别改善个别改善品质保
24、全品质保全教育训练教育训练作业难易度作业难易度工位保证度工位保证度质量环质量环过程审核过程审核质控点质控点质量目标质量目标确定准时化物流的前提条件确定准时化物流的前提条件典型件调查典型件调查顺序配货顺序配货本地集荷便本地集荷便SPS配货配货物流仿真物流仿真 生产方案生产方案生产准备生产准备生产计划生产计划 生产指示生产指示生产控制生产控制生产评价生产评价（四）创新成果展示（四）创新成果展示产能提升产能提升通过通过:工艺改进、工艺改进、布局优化和布局优化和物流系统改善，物流系统改善，2009年在原设计产能年在原设计产能12万辆基础上，将产能一次万辆基础上，将产能一次性提升到性提升到20万辆，满负
25、荷产能万辆，满负荷产能24万辆，增万辆，增100%，投入产出效率、效果极为明显。投入产出效率、效果极为明显。创新成果展示创新成果展示产能提升产能提升对比项目对比项目轿车公司一工厂轿车公司一工厂对比对比新建工厂新建工厂改造工厂改造工厂新增产能新增产能(万台万台)12820（24）投资投资(亿元亿元)22.42.98节省节省19.42亿元亿元单台产能投资额单台产能投资额(万元万元/台台)1.870.38降低降低1.49万元万元/台台增加人员（数量）增加人员（数量）3340人人 1100人人节省节省2240人人新增面积（）新增面积（）18926527031节约节约162234生产品种（种类）生产品种（种类）25可增加可增加3个共平个共平台车型台车型创新成果展示创新成果展示经营业绩提升经营业绩提升谢 谢 大 家60