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1、华为组织框架变迁华为组织框架变迁2009-20132009-2013王永庆 前 言公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。任正非2013致辞价值主张演化2009电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(C
2、ost)2010在电信网络、全球服务和终端领域三大领域，为客户提供云、管、端产品和解决方案帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)2011将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务积极提供大容量和智能化的信息管道、智能终端以及新一代业务平台和应用致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务2012围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，构筑面向未来的“智能的信息管道”华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。成为深受消费者喜爱的品牌。2013围绕客户需求和技术领先持续创新
3、，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌战略2009 基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。2010 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞
4、争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。战略2011为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。战略2012为适应信息行业正在发生的革命性变化，华
5、为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。价值主张2013为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
6、2009201020112012201320092010的面向未来公司治理架构201120122013BG,business group2013公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。股东和董事会华为是100%由员工持有的民营企业。股东为工会和任正非。公司通过
7、工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人，参与人为公司员工。任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助支持董事会运作。股东股东会与工会董事会人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理
8、要素的综合管理和提升者。进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，支撑业务发展。四大委员会审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责。包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者。通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司持续有效增长。财经委员会是华为企业价值的综合管理者，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。人力资源委员会战略与发展委员会财经委员会审计委员会轮值CEO公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期如下：郭平：2012年10月1日2013年3月31日 胡厚崑：2013年4月1日2013年9月30日 徐直军：2013年10月1日2014年3月31日谢谢各位谢谢各位