采购de成本分析.pptx

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1、1v 成本就是价格、越低越好。v 成本管理就是谈判、压价。v 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。Price?=CostPrice?=Cost一、全新采购成本管理理念（二）采购成本的认识误区第1页/共121页2 (三）双赢的采购成本管理 利润成本利润成本压榨型之压榨型之 采购采购 Profit DownProfit Down利润成本利润成本双赢游戏双赢游戏 Cost DownCost Down一、全新采购成本管理理念第2页/共121页3 没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！二、各成本构成要素分析第3页/共121页4二、各成本构成要素分析 直 接 材 料 费（Direct Direc

2、t MaterialMaterial）直接人工（Direct LaborDirect Labor）管理费用（OverheadOverhead）利润（ProfitProfit）主要取得成本分析主要取得成本分析第4页/共121页5单单价价材料费材料费主料主料辅料辅料不良率不良率加工费（设备、二次加工、检查）加工费（设备、二次加工、检查）管理费管理费利润利润二、各成本构成要素分析第5页/共121页61 1、材料费、材料费 材材料料费费主料（材料单价主料（材料单价*使用数量）使用数量）辅料（材料单价辅料（材料单价*使用数量）使用数量）损耗率（损耗率（%）不良率（不良率（%）一般性商品（特性维持）二、各

3、成本构成要素分析第6页/共121页71 1、材料费、材料费 原材料原材料数量数量单价单价投入成投入成本本主料主料100kg202,000辅料辅料50kg221,100添加物添加物1kg10001,000合计合计151kg4,100产出物产出物 数量数量AAA140kg产出率产出率92.7%产出物产出物 单价单价AAA29.3kg转化性商品（特性转移）二、各成本构成要素分析第7页/共121页81 1、材料价格信息获取、材料价格信息获取 二、各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准原料价格走势图第

4、8页/共121页9 2.2.加工费加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费二、各成本构成要素分析第9页/共121页10 2.2.加工费信息获取加工费信息获取二、各成本构成要素分析当地平均工资收入水平当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时深入供应商生产现场了解产品加工工时第10页/共121页113.3.设备费率设备费率设备费率设备费率=设备取得成本设备取得成本*（1+1+利率）利率）*折旧率折旧率n n每年设备可用时间每年设备

5、可用时间二、各成本构成要素分析第11页/共121页123.3.设备费率信息获取设备费率信息获取二、各成本构成要素分析确定设备原始购入价值确定设备原始购入价值确定设备折旧方法确定设备折旧方法了解设备生产效率了解设备生产效率设备产能利用率设备产能利用率确定设备使用寿命确定设备使用寿命第12页/共121页134.4.管理费用管理费用管理费用管理费用=（材料费（材料费+加工费）加工费）*管理费率管理费率管理费用的内涵：管理费用的内涵：a.a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.b.销售管理费用：广告促销、业务费用销售管理费用：广告促销、业务费用c.c.售

6、后服务费用：客户服务、维护、备品售后服务费用：客户服务、维护、备品二、各成本构成要素分析第13页/共121页145.5.利润利润利润利润=（加工费（加工费+管理费用）管理费用）*利润率利润率二、各成本构成要素分析第14页/共121页15三、总体拥有成本（TCOTCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到到货货成成本本采采购购总总成成本本供供应应绩绩效效成成本本第15页/共121页16四、生命周期成本（Life-cycleCosting)适合什么情形?1 1、资本设备2、项目采购3、供应商选择第16页/共121页17四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑

7、的成本因素 维护成本（Maintenancecosts)培训成本（Trainingcosts)部件维修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)废料和副产品（Costofscrapandby-products)生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料 安装成本（Installationcosts)第17页/共121页18四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命周期成本分析的步骤确定运作周期/作业类型定义和量化各成本构成要素资金时间价值折算第18页/共121页19五、损益平衡法（Breakeven analysisBreakeven a

8、nalysis）适合什么情形?第19页/共121页20五、损益平衡法（Breakeven analysisBreakeven analysis）成成本本采购数量采购数量Q Q制造与外购、购买与租赁的决策模型制造与外购、购买与租赁的决策模型A AB B第20页/共121页21q 缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识q 成本以集合的高水平来收集q 完全成本分担仍然占主导地位q 传统会计系统以功能而不是以产出为导向q 企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润，客户产 生利润六、基于活动的成本计算 （ABCABC）传统成本计算方法的问题第21页/共121页22传统成本计算最大的缺

9、失按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本第22页/共121页23将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。ABC ABCABC成本法特征第23页/共121页24跨越功能边界的任务活动任务A任务B任务C采购生产销售营销运输其他第24页/共121页25ABCABC与传统成本计算方法比较传统成本计算方法传统成本计算方法英镑英镑ABCABC英镑英镑成本驱动者成本驱动者薪水薪水计时（件）工资计时（件）工资折旧折旧租赁租赁/电力电力/电话

10、电话维护维护燃料燃料550550580580250250700700100100200200销售订单处理销售订单处理持有库存持有库存拣货拣货包装包装/订单组配订单组配装车装车运输运输送达客户送达客户解决问题解决问题300300600600300300100100200200500500200200380380订单数订单数货物价值货物价值订单种类订单种类订单种类订单种类重量重量客户位置客户位置卸货次数卸货次数订单种类订单种类2380238025802580第25页/共121页26课程内容q第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法q

11、第五部分:采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理 第26页/共121页27一、价格构成要素单价单价付款条件（付款条件（Payment terms)Payment terms)贸易交易条件（贸易交易条件（Transaction terms)Transaction terms)汇率折算汇率折算运输条件运输条件包装规范包装规范采购提前期（采购提前期（L/TL/T）第27页/共121页28二、3 3种定价模式市场基础价格模型 竞争出价 成本基础价格模型第28页/共121页29传统观念传统观念今日观念今日观念价格确定价格确定成本成本市场市场满足要求满足要求满足规格要求满足规格要求满足客户要求满足客

12、户要求适应情形适应情形生产导向生产导向客户导向客户导向规则规则加法法则加法法则减法法则减法法则计算原理计算原理成本成本+预定利润预定利润=售价售价成本成本=市场价格市场价格-预定利润预定利润应用原理应用原理Cost-driven pricingPrice-driven costing二、3 3种定价模式第29页/共121页30成本观念的改变 Cost-driven pricing Cost-driven pricing Price-driven costing Price-driven costing 二、3 3种定价模式第30页/共121页31三、5 5种常用工具指导价格分析竞争性报价规定价

13、格、目录价格和市场价格比较 基于因特网的情报收集 独立成本预测模型 历史价格第31页/共121页32四、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算价格比较表.doc.doc第32页/共121页33五、厂商报价之初步审核1.1.规格忠实度规格忠实度材质、公差材质、公差2.2.品质水准品质水准不良率不良率3.3.交易条件交易条件付款、订购数量付款、订购数量4.4.物流方式物流方式包装、运输等包装、运输等5.5.品质保证品质保证不良处理、售后服务、可靠性不良处理、售后服务、可靠性6.VA/VE6.VA/VE提案提案Cost DownCos

14、t Down之提案之提案7.7.供应绩效供应绩效采购提前期采购提前期第33页/共121页34六、其他主要影响价格的因素 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；市场结构，诸如全球化还是本地化；成本驱动和价格驱动；技术趋势和新竞争者引入的障碍；供应商地位及其合作关系。第34页/共121页35七、价格上涨的可能原因 第35页/共121页36七、价格上涨的可能原因(2)(2)供求关系可能是其中最重要的原因供求关系可能是其中最重要的原因!三类重要的原因第36页/共121页37八、应对各种要求价格上涨的对策 让我们一起来想想办法让我们一起来想想办法!第37页/共121页38课程内容q第一部分：采购

15、价值体现q第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法q第五部分:采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理 第38页/共121页39降低成本1212种的方法1.1.通过VA/VEVA/VE企化采购成本2.2.通过目标成本法管理采购成本3.3.通过集权采购降低采购成本4.4.通过ESI/EPIESI/EPI优化采购成本5.5.通过学习曲线降低采购成本6.6.通过长期合约降低采购成本7.7.通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.8.新材料的替代使用9.9.本土化采购与国际化采购10.10.折扣11.11.采购周期12.12.招标采购第39页/共121页4

16、0一、价值工程（VA/VEVA/VE）通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。第40页/共121页411.1 VA/VE1.1 VA/VE的使用环境的使用环境第41页/共121页42 F FC CV=V=1.2 1.2 价值工程原理价值工程原理第42页/共121页43成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE1.3 1.3 工作机理工作

17、机理Cost downCost downVECost downCost down第43页/共121页441.4 1.4 运作流程运作流程（1 1）对功能进行定义和定价）对功能进行定义和定价（2 2）获得并结实所有的事实）获得并结实所有的事实 是什么？是什么？做什么？做什么？成本多少？成本多少？（1 1）产生新的想法）产生新的想法（2 2）确定可选择的解决方案）确定可选择的解决方案还可以怎么做？还可以怎么做？成本多少？成本多少？（1 1）确定和对比灵活性）确定和对比灵活性（2 2）确定和对比适应性）确定和对比适应性（3 3）确定和对比成本）确定和对比成本这个比哪个更好吗？这个比哪个更好吗？好多少

18、？好多少？为什么？为什么？（1 1）和相关部门与供应商对重要方案评估）和相关部门与供应商对重要方案评估（2 2）选择最好的解决方案）选择最好的解决方案（3 3）经过部门和管理者的批准）经过部门和管理者的批准（4 4）准备新的规格）准备新的规格（1 1）审核选择方案的效果）审核选择方案的效果（2 2）根据操作经验实现进一步的改善）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段评估阶段构思阶段分析阶段决策和行动标准化阶段第44页/共121页45对象选定与目标设定（80/2080/20原则）成立VA/VEVA/VE改善工作小组 情报收集、整理与分析 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）拟订具体实施方案改善方

19、案开展效果确认 方案变更（即标准化）与跟进（Follow Follow upup）1.5 1.5 实施步骤实施步骤第45页/共121页46Cost planningCost planningCost control Cost control Cost improvementCost improvement1.6 1.6 价值工程带来成本管理理念变革价值工程带来成本管理理念变革第46页/共121页47二、Target Costing(Target Costing(目标定价法目标定价法)目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格 的目标。根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目 标，并通过R

20、eview BOM CostingReview BOM Costing达成。目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。第47页/共121页48ESI/EPI ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖三、供应商/采购早期参与（ESI/EPIESI/EPI）Overall Value potentialHighLow开发与检开发与检讨工程规讨工程规格与技术格与技术选择选择产品开发阶段产品开发阶段制定制定采购采购策略策略确定确定需求需求预测预测谈判与谈判与合约合约订单下达订单下达订单下达前订单下达前订单下达后订单下达后绩效监控绩效监控About70%costdesignedin第48页/共121

21、页493.1 3.1 供应商/采购早期参与（ESI/EPIESI/EPI）应用于产品 开发流程传统方式传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESIESI架构架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品第49页/共121页503.2 3.2 采购与研发在产品开发流程中的价值取向 Purchasing Orientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能 与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系 Design Orientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限

22、的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能 和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计第50页/共121页513.3 3.3 采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingPurchasingR&DR&DSupplierSupplier第51页/共121页52四、学习曲线 每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%95%、90%90%、85%85%、80%80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%95%的学习曲线。

23、中等复杂的任务采用80%-90%80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%70%-80%的学习曲线。第52页/共121页53 钢板冷冲钢板冷冲92%92%电线焊接电线焊接90%90%机加工机加工88%88%电子线路板组装电子线路板组装85%85%一般组装一般组装83%83%大型飞机组装大型飞机组装80%80%四、学习曲线第53页/共121页54 计算公式计算公式Y =Y =（K K）（）（xnxn)x xYx:Yx:制造第制造第X X个产品所需时间个产品所需时间K K：制造第一个产品所需时间：制造第一个产品所需时间x x：产品数量：产品数量n:Logb/Log2(

24、bn:Logb/Log2(b是学习曲线类型）是学习曲线类型）四、学习曲线第54页/共121页55计算公式计算公式举例：举例：80%80%学习曲线，生产第一个产品所需时间学习曲线，生产第一个产品所需时间 是是4343分，计算生产第分，计算生产第5 5个产品所需时间？个产品所需时间？四、学习曲线Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6 minutes第55页/共121页56生产数量（件）单位产品劳动时间（小时）100 1000 200 900 400 810 800 72990%的学习曲线示例第56页/共121页570 100 200 300 400 500 600 700 8001

25、000900800700600单位产品劳动小时数生产数量第57页/共121页58五、集权采购（Centralized Centralized purchasingpurchasing）铁路警察、各管一站铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同合同形式五花八门集团采购常见问题：集团采购常见问题：第58页/共121页59五、集权采购的优势何在？谈判筹码降低库存降低采购行政支出 数量折扣第59页/共121页60五、集权采购的三种变通做法联合采购（Cooperative purchasingCooperative purchasing）中央采购（Centered purchasing)Cen

26、tered purchasing)利用Lead-divisional buyingLead-divisional buying整合采购第60页/共121页61五、集权采购获取价格优势一次采购量的增加X 最高折扣率B 毛利率N0 原定采购量N 新的采购量X=B(1-)N0N第61页/共121页62Caquot公式N N0 0 原订货量原订货量N N 现订货量现订货量P0 P0 订货量为订货量为P0P0时的单价时的单价P P 订货量为订货量为N N时的单价时的单价 P=P0 4N0N六、长期合约（Long-term agreementLong-term agreement）第62页/共121页63

27、七、合理利用交易条件PaymentPayment terms termsStock strategyStock strategyCurrencyCurrencyTransportation typeTransportation type第63页/共121页64八、折扣数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣第64页/共121页65九、本土化采购与国际化采购 Localization寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性 Globalization满足地域化需求寻求TCOTCO最低卖方市场产品寻求比较优势第65页/共121页66十、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设

28、计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用第66页/共121页67十、新技术及新材质替代应用采购需要扮演的角色？新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOMBOM绩效分析报告第67页/共121页68十一、采购周期行政作业前置时间生产制造 周期运输时间检验时间入库时间Cut downCut downL/TL/T第68页/共121页69十一、采购周期采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,1.5%,您有没算过这笔帐？第69页/共121页70十二、反向拍卖Multi-source Multi-source Big

29、transaction amount Big transaction amount Clear customer demand Clear customer demand BuyerBuyers markets marketProject purchasingProject purchasingDemand steadyDemand steadyCost information lack Cost information lack 适用情形？适用情形？第70页/共121页71十二、反向拍卖（2 2）Supplier alliance Supplier alliance Short-term t

30、ransactionShort-term transactionPrice be too much cared but not TCOPrice be too much cared but not TCO面临的挑战？面临的挑战？第71页/共121页72成本管理常用表单成本管理常用表单 Cost down reportCost down reportCost down breakdown reportCost down breakdown report第72页/共121页73几种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1 1改进采购

31、过程及价格谈判11112 2供应商改进质量14143 3利用供应商开展即时生产（JITJIT）20204 4利用供应商的技术与工艺40405 5供应商参与产品开发4242 资料来源：美国密执安州立大学研究 第73页/共121页74课程内容q第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法q第五部分:采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理 第74页/共121页75 一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABCABC管理法六大采购成本管理策略六大采购成本管理策略第75页

32、/共121页76一、供应市场分析 竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断 完全竞争完全竞争(价格接收者）价格接收者）垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断 完全垄断完全垄断（价格制定者）（价格制定者）不完全不完全 竞争竞争第76页/共121页77不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态市场形态特性特性1.1 1.1 市场结构特征第77页/共121页78方 法 与 策略完全垄断 寡头垄断 垄断竞争完全竞争市场结构1.2 1.2 成本管理的方法与

33、策略第78页/共121页79二、依采购产品或服务的形态方法与策略低值易耗MRO定制产品标准产品专利产品产品形态第79页/共121页80三、依采购特性及与供应商之关系来订定Critical purchaseCritical purchase重要计划的采购 Low-impact purchase Low-impact purchase影响性较小的采购Strategic PurchaseStrategic Purchase策略性采购 Leverage purchase Leverage purchase杠杆采购重要重要与供应商的关系与供应商的关系一次性常态性采采购购的的特特性性第80页/共121页8

34、1三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常态性一次性采采购购的的特特性性第81页/共121页82 1 1、采购中心 2 2、IP0IP0 3 3、第三方采购（The 3The 3rdrd purchasing purchasing）4、按职能划分的集团采购模式 四、采购组织设计第82页/共121页83产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后段采购

35、部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程流程支撑支撑责任责任手段手段子公司分散操作管理体系第83页/共121页84潜潜在在供供应应商商生生产产准准备备价价格格确确定定总总体体协协议议质质量量评评审审采采购购质质量量仓仓储储与与供供应应订订单单与与催催交交绩绩效效评评估估结结算算控控制公司制公司新新产产品品开开发发集团采购集团采购采购分部采购分部信息控制中心信息控制中心流程控制中心流程控制中心功功能能组组织织物物流流财财务务重重大大事事项项采采购购委委员员会会决决策策第84页/共121页85五、产品生命周期产量试验

36、0发展2饱和3衰退 4投产1成本时间第85页/共121页86导入期导入期(Emergence)(Emergence)成长期成长期（Growth)Growth)成熟期成熟期(Maturity)(Maturity)衰退期衰退期（Decline)Decline)五、产品生命周期第86页/共121页87列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区六、ABCABC管理法 第87页/共121页88六、ABCABC管理法 ABC80%95%100%第88页/共121页89 1

37、 1、库存真的是万恶之首？2 2、零库存是库存管理的终极目标？3 3、传统库存管理的方法早已过时？4 4、降低库存的方法都有哪些？第六部分：全面优化库存管理第89页/共121页90 一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理 第六部分：全面优化库存管理第90页/共121页91一、库存的作用第91页/共121页92 1.1.库存管理中的冰山现象 2.2.库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战第92页/共121页93为使供应链快速反应、高效为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图牛尾效应简图影响影响:在美国平

38、均每销售在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是置在供应链仓库中的物品价值是1$。为什麽要协同为什麽要协同?代代理理商商工工厂厂供供应应商商第93页/共121页941 1、库存管理中的冰山现象1 1、质量隐患、质量隐患2 2、超过保质期、超过保质期3 3、技术规格变更、技术规格变更4 4、跌价损失、跌价损失5 5、库存积压、库存积压第94页/共121页952.2.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势:为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向

39、以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势:协作的需求规划协作的需求规划 同步的订单完成同步的订单完成 联合的生产能力规划联合的生产能力规划分销渠道分销渠道真正的客户需求真正的客户需求生产生产短缺短缺供给过量供给过量供给供给/需求不一致需求不一致第95页/共121页96三、库存管理策略三、库存管理策略安全库存分类安全库存分类：基于数量的安全库存基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存基于时

40、间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：总量。例如：min_time为为3天，安全库存即为后天，安全库存即为后3天的需求量。天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。第96页/共121页97库存策略库存策略作用作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。以最低的成本实现最大的效益。分类分类最大库存：设定

41、该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。较大波动时的供货情况。第97页/共121页98库存策略库存策略例如：例如：min_on_hand=100Week12345Demand01002001000min_time=2dayDate1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500300100050000Plan

42、nedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand第98页/共121页99 独立需求库存模型相关需求库存模型 四、库存管理模型第99页/共121页100 基本经济订货数量模型 再订货点 数量折扣模型4.1 4.1 独立需求库存模型第100页/共121页101经济订货数量模型解决订货批量问题成成本本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.1 4.1 独立需求库存模型第101页/共121页102Q=Q=2DS 2DS H HD D：年需求量：年

43、需求量S S：每次订货成本：每次订货成本H H：每年每件产品的持有成本：每年每件产品的持有成本4.1 4.1 独立需求库存模型第102页/共121页103再订货点 解决订货时间问题 ROPL/T库存水平库存水平时间（天）4.1 4.1 独立需求库存模型第103页/共121页104再订货点 解决订货时间问题 时间（天）时间（天）ROPL/T库存水平库存水平Safe stock4.1 4.1 独立需求库存模型第104页/共121页105三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理 BTS BTS BTOBTO CTOCTO第105页/共121页106不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管

44、理供应周期供应周期库存水平库存水平管理重点管理重点BTSBTOCTO第106页/共121页107五、库存管理重要方法11.11.通过供应链管理通过供应链管理(SCM)(SCM)来降低通路库存来降低通路库存1.1.通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 2.2.通过ABCABC分类法降低材料与成品库存3.3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIPWIP库存 4.4.通过减少生产批量(Production batch size)(Production batch size)降低WIPWIP 6.6.通过MRPIIMRPII降低材料库存7.7.通过JITJIT降低材料库存8.8.通过Consi

45、gnmentConsignment降低材料库存9.9.通过VMI/CMIVMI/CMI降低材料库存10.10.通过减少采购批量(Lot size)(Lot size)降低材料库存 5.5.通过延迟策略(Postpone)(Postpone)降低WIPWIP第107页/共121页108销售预测的重要性销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部产品事业部物控事业部物控事业部采购事业部采购采购商务采购商务销售商务销售商务代代 理理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR第108页/共121

46、页109预测报表设计预测报表设计Dimensions(Dimensions(维度）维度）qProduct(whatissold)qGeography(whereitissold)qTime(whenitissold)第109页/共121页110DP基本概念基本概念-Dimensions 时间时间产品产品0802-08080809-08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3横轴是产品横轴是产品DimensionDimension纵轴是时间纵轴是时间DimensionDimension预测报表预测报表第

47、110页/共121页111第111页/共121页112物料约束计划物料约束计划假设假设Computer的需求为的需求为500台，但因为台，但因为CPU的供应只有的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：计划，需求和物料供应如下：Week 123DemandforComputer00 500CPU100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERCOMPUTERRAMRAMCPUCPU第112页/共121页113计划结果：计划结果：因为CPU只能供应300，那

48、么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。Week1234DemandforComputer00300200(delay或short)CPU100100100RAM00300物料约束计划物料约束计划1、200需求被short；2、200需求被delay，有两种情况：如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，除非该需求被撤销；如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。剩余的200的处理：第113页/共121页114在更靠近客户的地方区分产品和服务在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节以加快供应链中各环

49、节的转换的转换根据产品特性根据产品特性制定最优化的制定最优化的供应链管理供应链管理地点的延缓地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存集中库存并且只有接到订单时才移动库存延缓的种类延缓的种类:目的目的:装箱的延缓装箱的延缓 通过将进行中工作通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地在更靠近客户的地 方完成延缓区分方完成延缓区分,例如装箱例如装箱;并且根据订单将半并且根据订单将半 成品转化成成品成品转化成成品 制造的延缓制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色例如上色;并且只有在确知客户最终偏好并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品时

50、才最终完成产品 第114页/共121页115举例举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化纱纱染色染色编织编织羊毛衫羊毛衫非延缓情况下非延缓情况下延缓情况下延缓情况下编织编织染色染色q 由于接到订单前最终产品未由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存被制造而减少了供应链库存q 客户偏好可以被客户偏好可以被“实时实时”执执行行q 产品可以很容易的被产品可以很容易的被“大规大规模模 客户化客户化”例如例如Levis的定制的定制 牛仔服牛仔服第115页/共121页116MRPIIMRPII技术应用技术应用SCMSCM技术应用技术应用ForecastSal