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1、售前培训估算2016.05售前的角色售前人员应该是项目实施人员与业务销售人员的桥梁！在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色在项目实施人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员在客户人员眼中，售前人员是代表公司在项目领域中的专家售前发展背景IT公司都经历了原来的产品型到解决方案型，再到IT服务型企业过渡的一种转变时期产品的选择范围开始比较广泛，出现了货比N家的局面用户也慢慢进步了，开始有了自己的需求，特别是产品与用户需求相脱节的时候，销售就开始不太好做了买产品已经过时了，只有对用户的需求做出反映才是真正的产品过去的售前售前一般是公司开发项目的技术人员，也有一些技术背景比较深的销
2、售人员甲方（用户）对IT也不太成熟，他们对自身的项目和需求并不是很了解（厂商还是比用户在业务上、技术上要成熟的）懂得这些技术和业务的公司不太多，因为大家都在成长，这个时候用户的很多需求，都是厂家引导的用户需求是你引导的，再傻的售前也会把用户引导在自己公司技术最成熟、实施成本最低，对自己最有利的地方，也就是说你做你最擅长的那部分今天的售前售前成为企业非常重要的岗位，大量公司售前与销售的比例达到3：7，甚至更多售前工程师由兼职转变为专职对售前人员的能力要求更高在售前的发展过程中，从售前工程师到售前咨询师，又是一个大的跨度售前工程师仅仅是针对用户的需求，提供技术实现的方案而售前咨询师的工作大部分是通
3、过对用户当前业务或者管理状况的分析，提出用户信息化的架构和策略，并根据此架构和策略，提供一套可以实现此架构和策略的方案。售前工程师要求对于技术实现、项目管理的熟悉程度比对用户业务的了解要高一些。售前咨询师要求对用户的业务和管理理解程度要更高。主要职责负责组织制定项目的技术方案编写、标书的准备、讲解及用户答疑等工作；配合客户经理完成与用户的技术交流、技术方案宣讲、应用系统演示等工作；配合业务部其它部门做好用户沟通、资料共享、技术协调等工作；配合市场人员完成应用系统演示、产品宣传资料撰写等工作；配合做好与合作伙伴厂商的技术交流。能力要求业务理解能力及学习能力会客沟通能力，能够通过交流沟通，了解项目
4、的相关信息，最好能够带着客户走估算能力，懂得利用分解、分析、估算技术对项目进行估算策划能力，能够根据客户需求思路，制定解决方案或应对方案交流沟通及演讲表达能力，能够在不同场合清晰表达项目解决方案或产品介绍，并能解答相关问题常见工作协作销售人员拜访用户，了解用户（业务）的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户（IT）在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上。用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。参加商务和技术的谈判，起草项目商务
5、合同和技术协议书。签订合同，项目实施以及维护。培训课程设定估算培训会客交流与演讲培训方案培训通过模拟项目贯穿整个培训，以组队方式完成项目“招投标”工作，最后以评标方式评选最佳团队目录估算简介范围估算时间估算案例实践估算简介对事物的数量作大约推算，初步估算。估算是根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果作出的大概推断或估计。估算简介项目成本估算（人财物估算）人员预算商务预算采购预算客观因素影响是否有能力承接项目是否达到项目利润目标报价合理性预测项目实施过程预测估算简介提问一般IT项目，会有什么阶段？划分阶段的方式，受什么因素影响？在什么阶段，应该进行估算？如何估算？计划、需求、设计、编码、
6、测试、部署、维护瀑布、渐增、演化、螺旋、喷泉Anytime估算简介PMP的5大过程目录估算简介范围估算时间估算案例实践范围估算范围定义产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围：为交付满足产品范围的成果，而必须完成的工作。项目范围有时也包含产品范围。收集需求 定义范围 创建WBS范围估算收集需求需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。让干系人积极参与需要发掘和分解工作（分解成需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求分类：业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求/非功能需
7、求）、过渡需求、项目需求、质量需求范围估算收集需求收集手段会议交流类：需求驱动项目：访谈、焦点小组、引导式研讨群体创新技术：头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析群定决策技术：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁引导类：问卷调查、原型法、系统交互图吃自己类：观察、标杆对照、文件分析范围估算收集需求得到的成果需求文件业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个
8、需求都具有商业价值。范围估算定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。范围估算定义范围使用方法专家判断包括组织内的其它部门、顾问、干系人、专业与技术协会、行业团队、主题专家等。产品分析产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。备选方案生成备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。引导式研讨会具有不同期望或专业知识的关
9、键人物参与这些紧张的工作会议，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识。范围估算定义范围输出项目范围说明书对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。产品范围描述验收标准可交付成果项目的除外责任
10、制约因素假设条件范围估算创建WBS定义创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBSCHARTPROOfficeExcelOffice Project范围估算创建WBS工具与技术分解分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定和分配标识编码核实可交付成果分解的程度是否恰当专家判断范围估算创建WBS
11、提问时间：一般分解第一层是什么？分解的层级多少合适（工作包最终在第几层）？工作包定义？如何对WBS进行合理的分解？如何评估工作包工作量？项目名称最后一层为工作包能够对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制的项目（4080H）阶段划分维度、成果物维度基于组织项目实施经验数据、专家判断范围估算创建WBS工作包的定义已经能够就工作量进行评估（如能够与“常见工作实施工时对照表”）工作量范围保持在合理水平（误差浮动不会太大，如小于5日）能够合理安排资源对应（尽可能只需安排1人对应）在后续项目推进中，能够有效跟踪、监督、验证范围估算创建WBS分解方法1：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目
12、可交付成果放在第三层范围估算创建WBS分解方法2：以主要可交付成果作为分解的第二层，由第三层开始对交付细节进行更细节详尽分解。范围估算创建WBS分解方法1：由于已经存在逻辑执行顺序关系，通过输入工作量、资源信息，容易转化为项目推进日程计划，同时所推算出来的工作量，相对准确并能反映现实，容易理解。分解方法2：由于以成果单元进行分解，方便对预计成果进行裁剪，相对直观地表达项目的内容范围及规模建议：第二层以大功能点（下属节点均存在密切依赖关系或必然存在关系，不能裁剪）或大阶段划分，第三层以实施工序（阶段）进行划分，第四层开始进行明细拆解参考资料工作分解结构实践标准（约50页）范围估算创建WBS常见工
13、作包工作量估算方法：代码行（LOC）、功能点（FP）类比估算法参数估算法（Walston-Felix、COCOMO、Balley-Basili、Boehm、Doty、Albrecht and Gaffney、Matson,Barnett）专家估算法建议：利用“类比估算”、“专家估算”，建立“常见工作实施工时对照表”，作为所有项目的估算参照物，并在实际项目估算中，利用该表及“功能点估算”、“专家估算”方式，进行项目估算范围估算创建WBS专家估算法（Delphi）：由多位对应用领域和开发环境有丰富经验的专家进行成本估算为避免单个专家产生偏见，尽量由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估
14、算值范围估算创建WBS三点估算法操作步骤：1.对工作进行评估，输出：工作量估算的乐观时间（高手）O、最可能时间（普通员工）M、悲观时间（新手）P2.计算均值：T=(O+4*M+P)/6（50%准确性的估算值）3.计算活动历时标准差：SD=(max(E)-min(E)/6，若超过规定范围，则返回第1步重新执行4.利用标准正态分布，计算不同程度（4种程度）可能性的估算时间：范围估算创建WBS三点估算法操作步骤：1.利用专家估算，得出某一项目的工作量为：乐观时间40小时、最可能时间56小时、悲观时间80小时2.计算均值：T=(40+4*56+80)/6=约57小时（50%准确性的估算值）3.计算活动
15、历时标准差：SD=(80-40)/6=约7小时（假设在接收范围）4.利用标准正态分布，计算不同程度（4种程度）可能性的估算时间：标准差落在该标准差的概率工时保证率（50%+标准差概率/2）工时取值(小时)T(+/-)N*SD050%75%57168.26%84.13%5064295.44%97.724371399.72%99.86%3678699.99%99.99%1599目录估算简介范围估算时间估算案例实践时间估算定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程估算活动资源及活动持续时间估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种
16、类和数量的过程；根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型时间估算定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动过程。主要作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。定义活动简单来说，就是在分解到工作包程度的WBS，再进行工作包活动分解，如：工作包为“业务需求调研”，则其可分解活动可以为：“制作需求调查表，并发送至客户”、“客户面谈会议”、“制作会议记录”“制作需求汇总报告”、“客户确认签字”时间估算提问时间！什么是工时？什么是工期？当整个项目由1个人做
17、，那么工时是否就等于工期？定义活动时间估算责任矩阵以表格形式表示WBS中毎项工作的负责人（P）和参与人（S）定义活动张李陈赵黄人数任务AP1任务BPSS3任务CPSS3任务DPSSS4任务ESSSP4时间估算排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。排列活动顺序紧前关系绘图法（PDM），是创建进度模型的一种技术，用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法（AON,单代号网络图），是PDM的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。时间估算排列活动顺序完成到开始（FS
18、）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平。开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。为了保
19、持PDM四种逻辑关系类型的完整性，这里也将“开始到完成”列出。时间估算排列活动顺序时间估算排列活动顺序依赖关系强制性依赖关系。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。技术依赖关系可能不是强制性的。选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者，基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动
20、与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。时间估算排列活动顺序提前量和滞后量提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。时间估算排列活动顺序时间估算估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。主要作用是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，为指定
21、进度计划过程提供主要数据。估算活动资源及活动持续时间时间估算估算依据资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（包含活动期间那些资源可用，可用多久，经验能力等）。风险因素资源稳定性，需求稳定性，市场环境变化等。成本限制活动的成本与资源耗用成本对比。需求规定如人员水平要求、项目质量属性要求、时间要求及其他相关显式限制。活动内容的了解尽量找组织罪熟悉具体活动的个人或小组，根据活动需求、依据活动资源投入进行估算。估算活动资源及活动持续时间时间估算常见结论人员资源要求（包括角色、职责、可参与时间、费用基准及其它能力方面属性）设备资源要求（包括但不限于硬件、网络、软件等）材料资源要求各项活动的
22、历时估算活动资源及活动持续时间时间估算制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。制定进度计划通过整合前面所述的各方面信息，制定项目进度计划。同时有可能根据进度计划，对前面的估算进行调整（视乎估算准确性、灵活性）。时间估算进度网络分析关键路径法关键链法提前量和滞后量资源优化技术资源平衡资源平滑建模技术假设情景分析模拟进度压缩赶工快速跟进缩小范围、降低质量制定进度计划时间估算关键路径法估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大
23、小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期浮动时间是一项活动在不影响项目完成的情况下可延迟的时间量，它是由于提前或滞后时间的存在才产生。浮动时间为负表明活动要延迟。活动的时间参数：制定进度计划时间估算制定进度计划单代号网络图用节点描述活动，箭线表示关系；更适合用计算机进行绘制、计算、优化和调整。最新发展起来的几种网络计划形式，如决策网络(DCPM)、图式评审技术(GERT)、前导网络(PN)等，都是采用单代号表示的。单代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系.单代号网络图中,严禁出现循环回
24、路.单代号网络图中,严禁出现双箭头或无箭头的连线.单代号网络图中,严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线.绘制网络图时,箭线不宜交叉,当交叉不可避免时,可采用过桥法和指向法绘制.单代号网络图中应有一个起点节点和一个终点节点.时间估算制定进度计划例：开始时，活动A和B可以同时进行；A结束后，活动C、D可以开始；B结束后，活动E、F可以开始；D、E结束后，活动G可以开始；C、F、G结束时项目完成。BEGINABECDFGEND时间估算制定进度计划最早开始ES活动历时D最早完成EF活动名称最迟开始LS总浮动时间TF=LS-ES最迟完成LF单代号网络图进度时间参数计算最早开始时间ES：指向该活
25、动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始。正向计算：最早完工时间EF=ES+D正推法：左向右，加法取大原则（通过ES和EF可算出总工期TD）最迟完工时间LF：从该活动发出的所有紧后活动开始前，该活动必须完成。反向计算：最迟开始时间LS=LF-D逆推法：右向左，减法取小原则（通过LF和LS可确定关键路径CP）时差总浮动时间：一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间的总和自由浮动时间：一个活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间的总和。项目浮动时间：一个项目在不影响客户或管理层等外部强制赋予的或项目经理承诺过的项目完成时间情况下，项目可以延迟的时间
26、的总和。关键路径：总浮动时间TF=0时间估算制定进度计划最早开始ES活动历时D最早完成EF任务A最迟开始LS总浮动时间TF=LS-ES最迟完成LF最早开始ES活动历时D最早完成EF任务B最迟开始LS总浮动时间TF=LS-ES最迟完成LF间隔时间自由时差FF=ES（B）-EF（A）总工期TD=EF（B）总浮动时间TF=LS（A）-ES（A）时间估算制定进度计划活动历时（周）前导活动A需求6-B设计9A-2C开发5A-2D测试7B，C+2E部署4DBEGINA（6）B（9）C（5）D（7）E（4）-2-2+2END时间估算制定进度计划活动历时（周）前导活动A需求6-B设计9A-2C开发5A-2D测
27、试7B，C+2E部署4D关键路径：CP=A-B-D-E总工期：TD=24总浮动时间：2066A0064913B4013459C621113720D1302020424E20024-2-2+2时间估算制定进度计划活动历时（周）前导活动开始0-A4开始B6开始C7A，BD8AE5C，DF5CG7EH8G结束0H，FBEGINA（4）B（6）C（7）D（8）E（5）F（5）G（7）H（8）END时间估算制定进度计划关键路径：CP=B-C-E-G-H总工期：TD=33总浮动时间：15000BEGIN000044A115066B0066713C60134812D511313518E1301813518F
28、28153318725G1802525833H2503333033END33033时间估算制定进度计划双代号网络图是应用较为普遍的一种网络计划形式。它是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。每一条箭线应表示一项工作。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。双代号网络中严禁出现循环回路。双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时,可以使用母线画法(但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示).绘制网
29、络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。双代号网络图中应有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。双代号网络图应条理清楚，布局合理。例如，网络图中的工作箭线不应画成任意方向或曲线形状，尽可能用水平线或斜线；关键线路、关键工作安排在图面中心位置，其他工作分散在两边；避免倒回箭头等。时间估算关键链法（CCM）允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。制定进度计划时间估算资源优化技术资源优
30、化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术（资源平衡、资源平滑）。资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，
31、资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。制定进度计划时间估算制定进度计划时间估算制定进度计划进度压缩技术方法对项目的一般影响快速跟进增加风险可能增加管理工作量赶工增加成本可能增加管理工作量缩小范围可能节省成本和时间可能造成客户不满意，造成负面影响降低质量可能节省成本和时间可能增加风险需要好的质量核对表评估影响时间估算制定进度计划例：一个项目希望通过进度压缩，节省3个月的项目浮动时间。请根据下面信息，决定执行方案活动最初工期赶工后工期节省时间最初成本赶工成本额外成本赶工平均成本A14122100001400040002000B98117000270001000010000C321250002600010001000D752140002000060003000E11832700036000900030001000+2000*2=5000目录估算简介范围估算时间估算案例实践案例实践谢谢