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1、TPM-全面生产维护实现TPM(全面生产维护)的概念和方法1、TPM概述1.1TPM定义 TPM 是全员生产维修的英文缩写,即全体人员,包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。TPM以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。定义：n上世纪70年代初开始的TPM活动还仅限于企业的生产部门，以后逐渐扩展到整个企业。1989年重新定义的TPM是：“以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行机制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全
2、体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。”TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精神面貌及改良现场工作环境的方式来革新企业的体制，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断进步。2、TPM的内容TPM包含以下五个方面的要素：1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；3）TPM由各部门共同推行（包括工程、操作、维修部门等）；4）TPM涉及每个员工，从最高首长到现场工人；5）TPM通过动机管理，即通过自主的小组活动使PM体制得到推动。以上是最初、也是最基本的内容，随着TPM活动的发展，人们赋予它更高的目标和更广泛的解释。1）TPM以最大限度的发
3、挥设备功能，以零故障、零缺陷为总目标；2）TPM是以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织之下加以推动的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通；3）TPM以5S为基础，开展自主维修活动；4）TPM以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率；5）TPM的推动不仅局限于生产部门和维修部门，设计开发等其它业务、行政部门都要纳入其中。TPM活动的五大支柱n自主维修；n难点攻关；n前期动态管理；n教育培训；n计划维修体制为TPM的五大支柱。TPM的产生与发展的产生与发展n（一）（一）TPM的产生与发展的产生与发展n TPM（Total
4、ProductiveMaintenance）全员生产维护，是21世纪国际最先进的制造业企业生产设备管理模式nTPM是在美国生产维修基础上发展起来的。TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动，广泛开展的TPM活动是从美国制造业的PM（ProductiveMaintenance）生产性维修和预防维修活动演变过来的，实践产生于丰田汽车公司的供应商日本电装公司。该公司在引进美国生产性维修的基础上，第一次开创了激励操作员工参与设备维护保养、参与设备故障预防的管理模式，使设备故障率大幅降低、生产现场大幅改善、员工士气空前高涨、设备综合效率大幅提高，设备管理水平得到了跨越式的提升。之后，日本设备管理协会（J
5、IPM）对这种管理实践进行了理论总结，把这种管理模式正式命名为TPM，并逐步在世界范围广泛应用。T P M 的的 发发 展展 史史TPM发展的5个时期n预防保全时代（预防保全时代（PM）n 1951年，美国人最先提出了预防保全（年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。）的概念。n所谓设备管理，包括设备的计划与保全（保全是指维持和所谓设备管理，包括设备的计划与保全（保全是指维持和改善两大类活动，包含完整、保证正常、日常管理、维护改善两大类活动，包含完整、保证正常、日常管理、维护修理等）活动，是指从设备的企划、设计阶段到设备终老修理等）活动，是指从设备的
6、企划、设计阶段到设备终老而报废的一生活动。而报废的一生活动。n预防保全的保全是指维持机能的物质的全部（完全、最佳预防保全的保全是指维持机能的物质的全部（完全、最佳的状态）的意思。主要对机器设备进行一些简单的维护，的状态）的意思。主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。包括：防止劣化，测定劣化，劣化复原够的。包括：防止劣化，测定劣化，劣化复原3种活动。种活动。改良保全时代（改良保全时代（CM）n19
7、57年，人们开始对原来的保养方法进行改良，年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。止了故障的发生。保全预防时代（保全预防时代（MP）n1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况
8、进行记录，根据设备的运行情况对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。工作。生产部门保全时代（生产部门保全时代（TPM）1971年，日本人引进了年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场活动并将其改造成为现场部门的部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的的TPM主要以生产部门为主。主要以生产部门为主。
9、全员生产保全时代（全员生产保全时代（TPM）n1989年，年，TPM被重新定义为广义的被重新定义为广义的TPM，它是指，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。化和效益的最大化。供应链的供应链的TPM时代时代n2000年开始，年开始，TPM已经跨行业国际化发展。已经跨
10、行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。TPM给企业带来效益nTPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展的主要原因，因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产
11、品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50，设备综合效率从TPM前的64.7提高到82.4，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70。n加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68，人员从12人减到6人。意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9，机器故障减少95.8，局部停机减少78，润滑油用量减少39，维修费用减少17.4，工作环境大大改
12、善，空气粉尘减少90。目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情
13、绪等方面。2、TPM的三个“全”n全效率n全系统n全员n全效率n全效率n全员2.1全员理念n全员当代企业的普适理念n全员是当代企业管理的普适理念。TQC、TQM，即从全面质量控制到全面质量管理，企业ISO贯标认证，六西格码等，都是把“全员”作为最基本的理念。n设备管理是否靠全员，结果不一样n操作工人如何对待设备，他们管不管设备的维护，是绝对不一样的。因此要特别强调和明确“全员”参与的理念。2.2全员方式n纵向的全员n从最高层决策者到一线员工全员参与TPM纵向全员。n横向的全员nTPM不仅是设备部门的事，而且也是生产、工艺、安全、质量、设计、供应、后勤、人事等部门的事。2.3小组活动“全员”的具
14、体表现n小组可以是班组、课题组、攻关组，通过对缺陷、隐患、难题等选题的活动，来研究解决现场的问题。减少缺陷和隐患，改善设备与环境，指导设备清洁、润滑、紧固，检查等活动，提高设备效率。2.4全系统n4.1全系统的内涵n时序上的全系统nTPM工作要贯彻设备一生，从设计到报废更新的全过程。n空间上的全系统n对设备来讲，涉及设备的每一个部件、另件，涉及设备的电气、传动、安全、液压、润滑等各个子系统。n功能上的全系统nTPM在管理逻辑上遵循PDCA循环过程。在维修体系上既体现维修预防，维修性改进，还实施彻底的预防维修。2.5全效率n全效率的定义n全效率又称设备综合效率，英文OverallEquipmen
15、tEffectiveness,简称OEE。设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格器率相乘而竿。其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。n设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。2.6影响全效率的因素六大损失n2.6.1设备故障损失n突发故障和慢性劣化故障两种。损失也分为时间（产量）损失和器质不良两种。n2.6.1工艺、调整损失n在更换工、夹、模具作业中，从上一个产品生产完成到下一个产品的替换调整，最终能生产出合格产器的这段停机时间称之为工艺、调整损失，或初始化损失。n2.6.3空转、短暂停机损失n此现象非设备故障引起。而是由外部因素导致停机或机内无
16、被加产器空转而引起。如球磨机空转等。n2.6.4速度损失n设备生产运行速度与设计速度的差异。n2.6.5废品、返修损失n因产品报废、产品质量不佳而返修造成工时的浪费为废品、返修损失。n2.6.6试生产损失n在新产品试生产时，从第一件产品到稳定生产出合格的产品为止，需要一定的试验、调整、适应时期。这一时期产生的原因可能因为工艺技术不熟，模具、夹具不适合，材料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当，设备外部环境影响等原畴。设备综合效率OEE3、TPM的5S活动和零故障活动n3.1整理把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。让生产现场或工作场所透明化，增大作业空间，减少碰撞事故
17、、提高工作效率。整理的难点在于物品的分类及处理物品的决策。没有果断、有效的处理，就使下一步的整顿难以进行。n3.2整顿把留下来的有用物品加以定置、定位，按照使用频率和可视化准则，合理布置、摆放，做到规范化、色彩标记化定置化，便于快速找到和取用物品。整顿的要点在于事先的设计，先有设计方案，再付诸行动，可以事半功倍，避免整顿之中的返工n3.3清扫清除工作场所的灰尘、铁屑、垃圾、油污，创造整洁、明快的工作环境。把清扫和设备的点检、保养结合起来，因为清扫即是点检的过程。主张由操作人员自已清扫。清扫工作也要有工作流程的管理，如划分清扫区域，明确设备、清扫责任人，确定清扫的周期、清扫的方法和清扫的标准，并
18、设计清扫的考核评估体系。只有这样，清扫才不至于变成一次大扫除，而成为一次持续的工作。n3.4清洁前3个S的坚持、深化和制度化，也是更高层次的清扫，即清除废水、粉尘和空气污染、创造一个环保、健康的工作场所。n3.5素养即为精神上的“清洁”。一开始要以制度为推动力，最后达到“习惯”的目标，是形式化制度化习惯化性格化的过程。n3.6向零故障目标迈进n人们对故障的认识总是受传动观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎往往突然发生，人们总是没完没了的面对设备故障。n对故障的处理，首先应从转变人们的观念，改变传统的心智模式开始。3.6.1什么是传统的心智模式n传统的心智模式就是人们对某些事物的经验、经历
19、、习惯、成见，受某些教条、理论、教训、规则、传统作法、权威观点影响而产生的固定看法。如中国古代“疑人偷斧”等。马戏团拴大象的细绳等。n动物都受心智模式的影响拴住大象的是什么？是纤细的绳子？是细细的木桩？大象的心智模式！大象的心智模式！3.6.2传统心智模式一：传统心智模式一：只要是设备，反正是要出故障的。只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：建立新的心智模式：故障的语源：故障的语源：人人 故故 意使设备意使设备 产生产生 障障 碍的。碍的。因此，只要人去关心、注意设备的微小变化，人因此，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维修好设备，人去及时防止设备劣化，设去细致维修好设备，人
20、去及时防止设备劣化，设备可能做到备可能做到“零故障零故障”3.6.3故障是冰山的顶峰n故障只是暴露出来的内容，而在故障发生之前，一些潜在的隐患已深藏在设备之中。传统心智模式二：传统心智模式二：不出故障，很难找到故障的原因。不出故障，很难找到故障的原因。建立新的心智模式：建立新的心智模式：故障：故障：故故 障障 是是冰山的顶峰冰山的顶峰3.6.4TPM减少故障损失的五个对策n1）保持设备的基本状况n从清扫开始，对设备螺丝进行紧固，加油润滑。n2）遵守操作规程n按操作规程、作业标准、负荷条件、环境要求去正确使用设备。n3）修复劣化n显现劣化，以正确的公差、基准定期校准、明确点检标准，定期的清洁点检
21、。n4）修正有缺陷的设计n对设备设计上的缺陷进行认知，对其存在的部件、零件、结构、材料、尺寸、形状和热处理等要求加以重新修正，以“主动维修”的方式根除故障源，提高可靠性。n5）防止人为失误，提高员工技能n人为失误包括操作失误和维修失误。3.6.5实现零故障的四个步骤n零故障是TPM追求的目标n第一步：从人为劣化转变到纯自然劣化n人为劣化是人们不按正确的使用方法，或应用不正确的维修、保养方法、或其他操作为失误造成设备缺陷；自然劣化是在正确使用、维护设备的前提下，由于设备本身长期负荷、物理、化学（如应力、磨损、蠕变、锈蚀老化）等原因造成的劣化。n第二步：改进设计缺陷以延长设备寿命。n第三步：实施彻
22、底的定期预防维修。n第四步：向预知（状态）维修前进。n预知（状态）维修，是根据监测、采集到的劣化数据及进采取对策，或修复更换某一部件、零件、使设备劣化得到复元。3.6.6消灭潜在故障n潜在故障是尚未达到功能丧失的潜在隐患。潜在故障的存在既有物理、化学原因，又有人的心理因素，其存在的原因：潜在故障肉眼难于发现的微缺陷隐蔽内部，不拆卸不能发现的隐患位置不当，被阻挡，难于发现因灰尘，油污覆盖的缺陷材料内部理、化性能微观变化不关心无经验，看不出、不认为是缺陷虽然看不出问题，但认为尚不要紧被忽视的缺陷。马虎、忘记、点检中忽视和遗漏理、化潜在原因人心理潜在因素潜在故障是由微缺陷发展演变成功能故障的。微缺陷
23、中缺陷大缺陷故障不会产生停机、暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理，后果严重n潜在故障之所以能够“潜伏”下来，主要因为设备本身和人的因素使之易于“潜伏”，使之难于发现，潜在故障难于得到及时解决。潜在故障未发现发现存在虽然有小停机，速度损失、加工质量等问题，但未看出有潜在故障存在采取对策根本无法改善看不出转变的征兆（放弃心态）没有对策懒于采取对策只法标不治本对策无法采取对策突发小问题问题不清，知识能力不够n实现故障为零的四个阶段n第一阶段：延长设备故障间隔期n及时处理设备的劣化问题n采取有效措施消除设备强制劣化n第二阶段：延长设备固有使用寿命n改进设备原设计存在的缺
24、陷n排除设备的偶然故障n设备表面化劣化的修复n第三阶段：定期消除设备劣化n完善点检标准，彻底进行设备的预防维修和改善维修n掌握设备内部劣化的异常征兆n第四阶段：预知设备使用寿命n运用故障诊断技术n运用防止全局破坏型故障的解析技术4、TPM自主维修渐进过程n4.1TPM倡导建立自主组修体系n自主维修体系是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感官（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使之能对小故障进行修理。通过不断的培训和学习使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能，不介会正确操作，而且会保养，会诊断故障，会处理小故障。自主维修体系关键在于真正做到“自主”，使现场
25、设备的保养、维护和维修成为操作工人的自觉行为。n4.2自主维修要从观念开始n自主维修涉及到人的观念、人的技术、和人的追求三人要素。自主维修观念我操作，你维修我不会理故障清洁与设备故障无关清扫即点检自己的设备自己保养我能解决问题无证操作吸懂操作持证上岗了解设备精于保养可以处理小故障彻底的5S活动使设备六大损失极小化改变人的心智提升人的技能追求效率最大化活泼的工作场所生产能力的提高n4.2自主维修活动的准备n4.2.1了解目的n要让全体员工了解自主维修的意义。结合大、小会议宣布自主维修的新概念。自主维修不介可以改变设备状况，还可以使人的自我成就感，自信心增强，使操作、检修不同工种人员更加和谐、创造
26、出团结、良好的工作氛围。n4.2.2制订计划n制订自主维修活动的推进计划包含以下主要内容：n4.2.3.1安全执行初期清扫可能会发生的受伤、事故（触电、空气残压、洗剂腐蚀、尘埃入眼、坠落砸伤.）等预测，并对不安全因素进行警示和采取预防对策。n4.2.3.2人为劣化意识教育对为什么会发生人为劣化的原因，造成的损失及防止人为劣化方法进行教育，以便在自主维修中避免，减少人为劣化事件。n4.2.3.3了解设备通过设备简图绘制、学习设备构造机理及出现尘污、断油、松动所造成的不良影响的教育，使员工对设备有更深入的了解。n4.2.3.4技术准备清扫工具和方法，加油润滑“五定”基本知识、螺丝紧固工具及其方法指
27、导。n4.2.4自主维修第一步初期清扫n初期清扫也是清洁点检的开始。清扫虽然是小事，但做起来也要认真对待。天小有大事吗？没有。但任何小事都是大事。集小恶则成大恶，信小善则为大善。培养良好的习惯，是从很小很小的事情开始的。n清扫是小事，但也要像对待任何大事那样认真。n初始清扫是以设备为主体、为中心的垃圾、尘土和污染的彻底清除。n其目的是：n防止人为劣化；n通过清扫找出潜在故障缺陷，使之显化并及时得到处置。n清扫中的注意事项；n1）操作人员自已动手而不是请清洁工代替；n2）确实清除长年堆积的灰尘、污垢。恢复设备本来面貌；n3）彻底清扫每一个部位，不留死角；n4）不仅设备本身，连带其附属、辅助设施也
28、要清扫（如油槽、水箱）。n5）即使清扫后又会马上弄脏，也不能因此而放弃清扫。反过来，要分析经过多过多久、何处、为什么又弄脏，找出污染源。n6）先从重点示范机台做起，彻底清扫，树立榜样；n7）确保清扫中的安全（防火、防触电、工伤等灾害）。n清扫中点检的重点n1）选择与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点（松动、振动、发热部位）；n2）选择可用人的“五感”感知到、分辨出的部位；n3）检查这些部位的清扫、加油、点检、操作、调整、紧固等工作是否容易进行，安全装置是否不良，为采取对策提供依据；n4）各种测量仪表、标志是否正常、正确；n5）跑、冒、滴、漏、易于发生的部位及原因的追查；n6）导油、导气管、空
29、气压缩传递机、不易发现、看不到的内部部分要小心留意其工作的异常。4.2.5自主维修第二步技术对策与攻关n技术对策与攻关，首先要解决清扫、清洁中的障碍，即难于清扫的部位和易于污染的部位。对于难于清洁的部位，要设计相应的清洁工具和想办法解决；对于易于污染上灰尘、废料、油污的部位，要设计制做一些防护罩，以期彻底解决问题，减少这些部位的清洁时间。每个作业区应该对自己工作区域的环境负责，但一些清扫、清洁中的难题，维修技术人员应协助作业区予以解决。技术对策与攻关还要解决以下问题：1）被忽略的设施；2）断开的水、油、汽管；3）丢失的、气的泄漏；4）汽、气泄漏；5）需要清理的气液过滤装置；6）堵塞的管道；7）
30、油压、液压、液体的泄漏；8）难以读数仪表、测试装置；9）泵或压缩机的异常噪声，振动；10）短缺、不健全的安全防护装置。4.2.5.1n技术攻关组织nTPM技术攻关小组以作业区为基础的，小组的成员可为熟练的操作工人、专业点检技术员、维修技术人员。技术攻关小组，可以是常设的，也可以是临时组合的。常设的技术攻关小组，可以按照TPM初始清扫和检查中发现的问题，逐一立项，有计划，有步骤地加以解决。如12球磨机漏矿问题，14球磨机传动轴漏油等。n同时把对设备点检、保养的行为规范建立和完善起来。使工人养成良好的设备点检习惯。4.2.5.2目视管理技术的应用n应用一些明确的目视措施来引导操作者的正确行为。其原
31、则是：让正确的行为易于实现，让错的行为难于发生。n1）使用一些放大镜、反光镜，使某些部位的最高、最低点可见，并有明显彩色标专，使操作人员一眼可见。如油位、油量等。n2）以绿色、红色标明“进行”、“停止进行”。n3）以小风车显示风机、电机是否在工作。n4）标明油杯内的最高、最低位置，以杯内的弹簧指示上次检查的位置，以度量油的消耗率。n5）在螺丝、螺母上标明记号，以显示与其它固定基础的相对位置。n6）在剧烈运动部件外开设检查窗口便于检查。7）彩色标签明确标明阀门的开或闭。8）对必须保持十分洁净的部位，给以强光照射，以便查看。9）以彩色标记识别可以移开的盖子。10）在有规定检查路线的部位，以顺序数字
32、标明这些要注意、检查的点。11）准备一些高质量的有关设备标准的照片，并使操作工易于看到和参考。12）使用一些有阴影（凹槽）的木板工具盒，使各类工具备件的位置可以被一眼识别，使之马上各就各位。13）以说明、标签的形式批示设备的正确操作，这些说明应放在设备醒目位置，并保持干净，便于操作人员识别。14）以图表的形式反映设备相关的某些基准和朝着某一目标进步的实际战况。4.2.6自主维修的第三步自主维修临时基准、规范的编制n在步骤一、二中，操作者己清楚了设备应该保持的基本装况。TPM小组下一步要制定快速和有效进行基础保养和防止劣化的措施，如清洁、润滑、紧固的标准和规范。n清洁、润滑选点之后，还要制定具体
33、的规范，其中包括标准、方法、工具、周期等内容。对防止设备劣化的基本条件：清扫、紧固、加油、紧固，进行管理、维持亲自制定可以在短时内进行基本作业的行为规范实践和创新目视化管理目的 微缺陷 摘录清单改善记录目标结构 的确认清洁、点检明确位置明确方法明确周期明确目标时间润滑部位、油种、油质、油量、工具、周期明确化找出润滑难点改善目标时间确定 维修部门 润滑手册 润滑培训 规范的编号清洁、润滑、点检实施旧有规定的利弊分析 评价为何无法遵守与时间目标的差异 改 善 实 施 确 认 自 主 诊 断 企 业 诊 断 合 格改善记录活动内容小组活动报告 企业论断申请 视板 XXXXXX XXXXXXXXX X
34、XXXXXX XXXXX目视化管理的实施问题指出4.2.7总点检自主维修的第四步n通过自主维修的第一步到第二步，我们强以以清洁、润滑、紧固的方式来防止设备务化，使设备保持其基本状态。第四步，我们是通过总点检来度量设备的劣化。n开始，TPM小组长要进行点检程序的培训，培训教材是专业点检员编制的总点检手册。随后，这些小组长再把这些点检知识传达给小组成员。攻关小组成员对总点检中发现的问题制定技术对策。在维修技术人员的帮助下，由TPM小组执行对箦，改善劣化部位。n总点检内容的培训是非常重要的环节，要认真进行。4.2.7自主点检自主维修第五步n到了这一阶段，操作工人可以依照从第一步到第三步建立起来的检查
35、标准评价维修活动与设定的目标和结构有何差异，采取措施缩小这一差距。n当操作工人经过培训教育已经彻底掌握了总点检的内容之后，维修部门也要制定自己的年维修计划时间表，准备自己的维修标准。作业区小组建立的标准、规范与维修部门建立的标准应该进行对比，改正失误，补充不足，消除重叠。4.2.8通过整理、整顿步入标准化自主维修第六步n整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准和相应的保持机制。n这也是点检站和作业区主管的任务。其目标是减少和简化需要管理的内容。整顿或整洁，即要坚持执行己经建立起来的标准，主要由操作人员来实现。n整理和整顿为推动企业简化管理，组织有序的坚持标准的改进活动，标准化、规范
36、化和目视化要在企业贯彻始终。n在第六步，生产主管和经理通过明确操作者责任，评价其作用，来推进自主维修。他们要致力于扩大与设备相关活动的范畴。思考如何提高操作者的技能，减少故障损失，让操作者具备更多的技能和责任。4.2.9自主管理的深入第七步n在作业区主管的领导下，通过从第一到第六步的小组活动，工人们逐渐变得更自觉更有能力。最后，他们应成为独立的、有技能的、充满自信的工人，能够自主的监督自己的工作，不断地改进工作。在这个阶段，小组活动应集中在减少六大损失，集中在每个作业区由项目小组树立样板机台的工作上。自主维修进入自主管理的新阶段。nTPM工作推进委员会的任务，应不断地提出更高目标，要支持和表彰
37、工作出色的机台，使自主维修活动深入人心，融入每个人的活动之中，坚持下去，成为操作工人的行为规范和自觉行动。4.2.9自主活动的具体推进方法5、TPM的八大支柱nTPM一般包括八大支柱和两大基石n5.1人才培养活动n推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得。n5.2自主管理活动nTPM活动成功在于能发动全员参与，员工通过这样的活动可以提高自身实力。自主管理是TPM的中流砥柱。设备综合效率设备综合效率OEEEVA管管理理高高效效化化改改善善提案提案自自主主维修维修专专业业维修维修前前期期管理管理功功能能精精度度提升提升安安全全健健康康环环境境改善改善员员工工素素质质提升提升两大基
38、两大基石石重复的自主改善小组活动重复的自主改善小组活动彻底的彻底的5S5S管理新行动管理新行动八大支柱八大支柱预防机制预防机制员工满意、用户满意、股东满意员工满意、用户满意、股东满意5.3课题改善和项目活动n全员参与的自主管理活动主要是消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，应不得不采用传统的手段，开展课题活动。n大型项目需要跨部门的，可以组成PROJECT项目小组进行活动。n5.4专业保全活动n随着工业的发展，设备管理非常重要。设备的传统日常管理内容移交给生产部门（作业区）推进的设备自主管理是非常必要的；而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划
39、保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。n5.5事务改善活动nTPM是全员参与持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其它各部门的支持是提高TPM活动成果的可靠保障。n5.6初始改善活动n了解设备信息和结构构造特点，获取必要的情报，进行改善，这就是TPM的初始改善活动。（设备从安装到交付正常运行前的初期管理活动）n5.7安全管理活动n安全管理活动是一切工作之本，离开了安全任务活动将毫无意义。n5.8品质保全活动n品质保全活动是系统生产过程中必须注重的一个环节，其它7项活动做好了，品质保全就自然也就做好了，必须功到自然成。n八大活动是相互联系和相互
40、补充，任何局部的活动都很难取得巨成果。nTPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的整体活动。既然决定推行TPM，就要尝试彻底推进，应把生产线员工培养成操作能手，设备人员培养成维修医生，把技术人员培养成各方面的专家为改善员和企业体质的根本目标。n新世纪个企业的竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争的具体策略。6、TPM的两大基石n6.15S活动是现场改善的基石n6.2不断的小集团活动是TPM的基石n6.2.1重复小组（TPM的小集团形式）nTPM活动是一项全员参与的集体活动，落实全员参与的组织手段是建立活动小组，因此把包括最高经营者在内的，直到第一线作业的员工
41、，用各级小组的形式组织起来，基层组员一般由812人来构成。各级组长作为上一级小组的成员开展活动，他们起着连接上一级小组和下一级小组的销钉作用。7、推行TPM指导方针推行TPM指导方针是：在落实经营管理责任制和推行作业标准化的基础上，推行标准化生产维修，致力于设备综合效率最大化“全效率；整个设备一生建立彻底的预防维修体制“全系统”；全体员工参与的设备管理“全员”。坚持以零缺陷整改为突破口的改进机制和以点检赋值、维护工作工时化为保持机制，强化专业点检，持续整改，减少缺陷和故障停机，追求设备的零缺陷、零故障、零事故，达到设备综合效益的最大化。7.1 TPM全系统维修体系的结构nTPM全系统生产维修体
42、系由生产维修和基础保养两部分组成，其中基础保养和自主维修是对常规生产维修的补充和支持，其结构如下图示。TPM全系统生产维修体制系基础保养生产维修定期点检润滑日常清洁、点检、保养设备分类A、B、C判断决策自主维修发现异常记录总结评价建议反馈事后维修定期维修改善维修预知维修突发故障维修计划分析论证诊断技术维修方案维修准备改善方案倾向方案维修实施维修实施改善实施分析决策维修实施维修预防制造厂设计改进7.2TPM推进组织机构nTPM推进的组织架构是在公司层次的基础上加以改造的。从公司最高领导人董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员是下一层推进委员会的负责人。n作为TPM可行的组
43、织架构，只要形成一个指挥灵便，能上下贯通，体现全员参与的金字塔形式即可。7.3TPM推进过程n7.3.1TPM成功的基本条件n首先最高领导层的决心和坚持。TPM是企业体制变革的系统工程，牵涉到组织、制度、人的观念和行为的变更，涉及面广，要触动企业的每一个员工，会遇到各方面的阻力。领导没有决心、犹疑不决、丧失信心或半途而废都可能使这一项艰巨的工程夭折。领导的决心和毅力是TPM成功的首要条件。n其次是TPM推进组织的人才配备。TPM推进工作，有宣传和造势活动，又有组织、实施、难题攻关等一系列工作。需要配备组织能力强、工作认真负责、一抓到底的专职推干部加以实施。专门推进TPM的干部应该对TPM有充分
44、的了解和信心，同时应善于结合企业的具体情况灵活处理推进中的问题。这些推进工作应该始终让最高领导层了解并取得他们的大力支持。n7.3.2TPM开展之前的准备與论准备：这一准备就是宣传和造势的过程。企业的领导在不同层次的干部会议和全厂职工会议上表达出推行TPM的决心。同时宣传部门以标语、口号、图片、黑板报等种种形式，宣传介绍TPM的主要内容和方针，以及各小组的开展情况和取得的效果。调查情况：在TPM开展之前，相关负责人要到生产现场调研，了解生产线、各类设备目前的管理状况，与生产操作维修等各类人员交谈，倾听他们对TPM活动的种种看法，了解TPM推行时可能遇到的困难。在调查中要掌握设备现在的平均综合效
45、率，以便为今后的目标制定提供依据。另一方面，要选择一些适合作为样板、典范的生产线、机组或设备，将来作为先期推行TPM的试点。这些选定的设备在推行TPM之后有明确的效果，而且有向其他机台推广的意义。n7.3.3TPM推进的宏观目标推进TPM推进的宏观目标是：改善人的素质，改良设备状况提升企业竞争能力。人的素质方面：操作工：自主维修能力；维修工：高度专业维修能力；设备技术员（专业点检员）：设备维修计划能力。设备状况方面：提高原有设备综合效率，新设备有更经济的LCC（寿命周期费用），更快发挥作用。企业竞争力的提高。n7.3.4TPM推进的三条主线提高技能操作维修改进面貌工作精神改善环境设备操作n7.
46、3.4推进TPM的三大阶段准备发动创造适宜的TPM环境，概念开发，人员培训落实推进确定目标，建立组织，制定计划，采取措施，难题工攻关，创造榜样，展开推广。评价改进制定标准，检查评估，找出不足，改进提高TPM的三大阶段推进和内容制造制造保全保全参谋参谋局部局部TPMTPM生产现场生产现场TPMTPM阶段阶段生产生产营业营业集团集团支援支援参谋参谋开发开发全面全面TPMTPM生产全过程生产全过程TPMTPM阶段阶段本公本公司司协作协作公司公司供应供应商商合作合作公司公司顾客顾客供应链供应链TPMTPM供应链供应链TPMTPM阶段阶段推行推行TPMTPM的三个阶段的三个阶段TPM的的3大思想大思想T
47、PM=PM +ZD +TPM=PM +ZD +SGSG活动活动预防预防哲学哲学“0”“0”目标目标全员全员参与参与预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学预防医学 预防哲学预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”“0”目标目标(Zero Defect零缺陷零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参
48、与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化7.3.5推进TPM的十二个步骤 TPM的推进过程阶段 步骤 主要内容引进准备阶段1.领导层宣传引进TPM的决心领导讲演宣布TPM开始，表示决心，矿业公司报纸刊登2.TPM引进宣传和人员培训按不同层次组织培训，利用幻灯宣传教育3.建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织4.制定TPM基本方针和目标找出基准点和设定目标5.制定TPM推进总计划计划从TPM引进开始到最后评估为止阶段步 骤 主要内容引进开始6.TPM正式起步举行仪式，开大会请订货，协作等相关公司参加，宣布TPM正
49、式开始推进实施阶段7.提高设备综合效率措施选定典型设备，由专业指导小组协助攻关8.建立自主维修体制步骤、方式及诊断方法9.维修部门建立维修计划定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理10.提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训11.建立前期设备管理体制维修预防设计，前期管理程序，寿命周期费用巩固阶段12.总结提高，全面推行TPM总结评估，接受PM奖审，制定更高目标n7.3.7TPM活动目标制定nTPM目标制定应由需求开始，从宏观到微观层层深入，逐步细化。n7.3.8TPM推进主计划n主计划是活动的框架计划，它应包含3W1H的要素，即什么人、部门在什么时候，以保种方式达到什么目标。
50、主计划是粗线条的但内容、做法和目标应明确。主计划是TPM工程总指导计划。n7.3.9TPM实施计划n是将推进工作按时间顺序展开，展开时间的详细程度可到月或周，展开内容的详细程度到项目。各个项目的执行者可另附注加以说明。TPM实施计划是一个比主计划更细致、更可操作的计划。（进度网络图）8、TPM的点检活动n点检是TPM工作的基础，是一种全员管理的形式，操作工人的日常点检是点检制的重要部分。n专职点检员按照工作量的区域分工管理（机、电、仪的专业分工）构成点检制的重要特色。n点检工作是依照一整套科学、标准化的作业规程去进行的，是一种动态管理模式。9、TPM的计划、预防维修支持系统nTPM的背景或支持