TOC生产管理技术培训课件.pptx

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1、有效产出提高有效产出提高30%-50%30%-50%；产品准交率达到产品准交率达到99%99%；前置期时间缩短到原来前置期时间缩短到原来50%50%生产在制品减少到原来生产在制品减少到原来50%50%让工厂跑起来让工厂跑起来TOC管理技术在生产中的运用二十一世纪卓越管理的向导二十一世纪卓越管理的向导赚钱赚钱降低库存降低库存提高效率提高效率不以效率为考核目标不以效率为考核目标以效率为考核目标以效率为考核目标大部分企业家面临的冲突：冲突冲突冲突背后的假设冲突背后的假设冲突冲突1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品。2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。1：因为用效率考核可以激发

2、员工更大的生产激情。2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，更具有竞争优势。因为库存、在制品是一种巨大的浪费（JIT）1：因为提高效率可以降低产品成本。2：因为提高效率可以分摊设备折旧费等。3：因为提高效率可以分摊人工费用等。赚钱赚钱降低库存降低库存不以效率为不以效率为考核目标考核目标提高效率提高效率以效率为以效率为考核目标考核目标是不是把制造费用分摊到每个生产产品中是不是把制造费用分摊到每个生产产品中1.1.是不是工厂所有考核、投资方案都是基于以上观点是不是工厂所有考核、投资方案都是基于以上观点来做的来做的5.5.是不是认为生产效率越高越好是不是认为生产效率越高越好2.2.是不是认为所有

3、效率最大化等于总体效率最大化是不是认为所有效率最大化等于总体效率最大化3.3.是不是认为工厂所有的产品都是资产是不是认为工厂所有的产品都是资产4.4.请思考以下问题：6.6.是不是浪费的观点已经根深蒂固，包括人工、是不是浪费的观点已经根深蒂固，包括人工、设备、场地等设备、场地等从竞争说起：企业的目标：赚钱 超越对手 直接竞争对手：打败他 潜在竞争对手：瞄准他 导言：从现实说起超越竞争对手超越竞争对手更具竞争优势的产品更具竞争优势的产品价格优势价格优势服务优势服务优势效率提高效率提高成本下降成本下降准时交货准时交货质量保证质量保证中国式的企业核心竞争力中国式的企业核心竞争力一、从成本说起：提高利

4、润的方法：1、提高卖价2、降低成本利润卖价-成本成本原材料人工运营费用税二、从效率说起：局部效率观 局部效率之和等于总效率局部效率之和等于总效率局部效率最大化计件制/效率考核设备利用率最大？设备利用率最大？投资回报率最大投资回报率最大?人工效率最大人工效率最大?真的吗？真的真的吗？自己问自己五遍赚钱赚钱降低库存降低库存提高效率提高效率不以效率为考核目标不以效率为考核目标以效率为考核目标以效率为考核目标冲突冲突课程收获工厂中瓶颈工序的真正含义有效产出会计：企业真正的利润缓冲与缓冲管理（DBR+BM）：实现产品准交率达到99%聚焦5步骤：实现产能提高50%生产管理中的黄金法则：效率综合症的危害工厂

5、管理的现状 效率观用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂我们的工厂管理是不是如此我们的工厂管理是不是如此只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲着没事干？工厂管理的现状 局部观人固有的自私基因，让我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分我们的工厂是不是如此：我们的工厂是不是如此：工厂每天都发生抱怨第一部分：认识第一部分：认识TOCTOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR二十一世纪卓越管理的向导二十一世纪

6、卓越管理的向导TOC TOC（Theory of Constraint）：中文也称限制管理,制约法,限制理论等,根据系系统方法统方法发展出一整套企业整体改善整体改善流程与规则；通过聚焦聚焦少数少数的有形有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性固有简单性，以实现企业各部门同步化运营同步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改整体改善善并创建有效的持续改善持续改善文化.TOCTOC的直观表达法的直观表达法 羊群羊群限制限制 TOCTOC理论知识框架理论知识框架 1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行1.拨云见雾图(EC

7、)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I 1.生产营运 DBR2.财务 产出会计3.项目 关键 链4.配销 拉式补货5.市场 “Mafia”offers6.营销 “说 服”过程7.人员 “授 权”8.战略 “1+4x4 过程”TOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案

8、TOC聚焦聚焦五步骤五步骤 TOC系系 统统思考过程思考过程 TOC产出产出会计观会计观TOC整体整体解决方案解决方案 假设一假设一:整体观整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题有问题的核心问题/矛盾矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度是系统的自由度 TOCTOC的三个重要假设的三个重要假设CoreProblem BA

9、System ASystem B假设二假设二:系统观系统观系统思考方式（系统思考方式（TPTP）所有问题所有问题/矛盾矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题如果有问题/矛盾矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问所有的问题都是冲突所造成题都是冲突所造成.2 米1.5米假设三假设三:没有人会拒绝改善没有人会拒绝改善双赢解（双赢解（Win-win)Win-

10、win)。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处好处二十一世纪卓越管理的向导二十一世纪卓越管理的向导第二部分 TOC有效产出会计TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR净利净利(NP)投资回报率投资回报率(ROI)现金流现金流CF 企业整体绩效指标企业整体绩效指标企业目标企业目标:现在和未来都要赚钱利润最大化（NP）设备利用率最大人工效率最大投资回报率最大探讨企业整体绩效指标探讨企业整体绩效指标现金流量（CF）TOCTOC的有效产出会计（的有效产出会计（TATA）1、成本会计是生产力的

11、头号杀手”.2、成本会计过去是,现在也是制造型企业做决策的通用方式.3、成本会计：在成本会计系统中，库存被认为和现金一样有价值。这种方式在大量的企业中运用：从原材料到生产现场的在制品再到成品库存。4、由于成本会计的存在，导致很多企业的绩效考核方式形成了局部最佳的成本考核方式。采购部、生产部、品质部5、设备利用率指标：由于成本会计控制工厂运营，设备每年的折旧费用分摊到产品制造成本中，因此成本会计要求工厂更多的生产产品以降低每单位产品的制造费用，在这基础上诞生了计件制工资 一、有效产出一、有效产出有效产出：有效产出：公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找到客户的产品。公司：交给客户的产品，

12、而不是在仓库中那些希望找到客户的产品。工厂：交给销售的成品工厂：交给销售的成品 ，有效产出越多越好。，有效产出越多越好。9595707080806060808075755050120120原材料原材料原材料原材料2 23 34 45 56 67 78 81 1有效产出有效产出 50 50个个假如这是一家工厂的产品工艺制造流程二、有效产出会计理念二、有效产出会计理念1 1、生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债、生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2 2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3 3、工厂中真正产生利润

13、的是瓶颈工序生产出来的产品、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4 4、机会成本：、机会成本：CCRCCR工序损失的机会成本远大于成本会计的显示工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5 5、设备利用率指标：、设备利用率指标：CCRCCR工序的设备利用率最大化工序的设备利用率最大化三、瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响三、瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响现金流检验现金流检验CCRCCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出成本会计的统计结果，理解这一点工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出成本会计的统计结果，理解这一点的最好办法是检查现金流。假设产品的售价是的最好办法是检查现金流。

14、假设产品的售价是110110，人工成本、原材料成本和制造成本，人工成本、原材料成本和制造成本如下表：如下表：费用项目流程工序AB（CCR）C原材料555人工555制造费用101010如果B工序中断或返工，成本会计系统统计为20元：原材料成本和人工成本各5元，制造成本为10元。会计成本可能将在其他操作中没有用到的原材料成本和人工成本（因为返工使得少生产一件产品）当成产量变动。瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCRCCR工序返工的现金流成本，如下表：工序返工的现金流成本，如下表：5返工产品需要的原材料110瓶颈能力的浪费带来的销售量的损失-5操作C中没有用到的材

15、料（因为从CCR工序过来的产品少一个）-5操作A中没有用到的材料（因为从CCR工序过来的产品少一个）105总的返工成本（现金流）CCR返工实际成本为105，而不是成本会计的20。1、无论瓶颈工序发生什么，企业都得支付诸如保险之类的固定成本2、人工成本和制造费用并不是真正的花费，因为只要生产，就得支付诸如电费等成本3、瓶颈工序的有效产出减少一个，实际等于企业少卖一个产品。非瓶颈工序的产出减少不会对现金流产生任何影响，甚至会增加企业现金流（1 1）有效产出：）有效产出：T TThroughputThroughput（2 2）投资（固定资产、原材料、库存）投资（固定资产、原材料、库存）I I Inv

16、entoryInventory（3 3）作业费用）作业费用 OE OE Operating ExpenseOperating Expense OEIT四、四、TOCTOC的有效产出会计（的有效产出会计（TATA）NP=T-I-OENP=T-I-OET、I、OE算法算法OE（成本）原材料人工费用税企业目标和衡量标准一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。TOC认为实现目标的三条途径1、增加产销率（亦即有效产出）2、减少库存3、降低费用T T、I I、OEOE与整体绩效指标的关系与整体绩效指标的关系投资报酬率现金流量有效产出T库存I作业费用OE净利传统管理传统管理v OEv Iv TTOC

17、日本管理模式日本管理模式v Iv Tv OEv Tv Iv OE9595707080806060808075755050120120原材料原材料原材料原材料2 23 34 45 56 67 78 81 1有效产出有效产出 50 50个个TOCTOC的有效产出观的有效产出观整体观整体观1 1、TOCTOC的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2 2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3 3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4 4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式

18、做账、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账5 5、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理会计模式、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理会计模式利润最大化（NP）设备利用率最大人工效率最大投资回报率最大真的吗？还这样认为吗？是什么原因导致我们有这样的思维方式？二十一世纪卓越管理的向导二十一世纪卓越管理的向导第三部分 TOC的系统观工厂改善的方法（TP思想）TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有

19、问题的核心问题有问题的核心问题/矛盾矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度是系统的自由度 BASystem ASystem BCoreProblem 典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下想要的数据总

20、是没有公司有许多不合理的政策和绩效指标.1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.10.10.企业家的抱怨1、成本不断上升、利润不断下降2、现金流周转困难3、难以满足客户的交货期方面的要求4、越来越高的劳动力成本5、生产效率无法有效快速提高6、班组长管理技能不足，员工士气低落7、部门之间相互扯皮，冲突严重8、质量投诉越来越多9、生产废品率居高不下10、员工流失率高，招工难11、管理者忙于“救火”12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、生产现场脏、乱、差15、客户要求降低价格利润下降成本上升现金流周转困难销售下降企业现状图5、生产效率无法有效快速提高3、

21、难以满足交货期要求4、越来越高的劳动力成本6、班组长管理技能不足7、部门之间相互扯皮8、质量投诉越来越多9、废品率高10、员工流失率高招工难11、管理者忙于“救火”12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、生产现场脏、乱、差生产优先顺序常常被改变.客户满意度下降客户常常改变主意成本会计考核方式新员工多12、现场在制品越来越多不识庐山真面目，只缘身在此山中不识庐山真面目，只缘身在此山中TOCTOC的假设一的假设一:任何系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能任何系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题，解决了核心问题，其他问找到导致所有问题的核心问

22、题，解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。题自然就迎刃而解。爱因斯坦的观点“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的”“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单 找到问题核心点，如何解决这些问题找到问题核心点，如何解决这些问题?耐心型管理者耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是请大牌咨询公司帮忙,但担心啊绩效型管理者期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.是我是我 们的企业面临越来越们的企业面临越来越 复杂的经营环境复杂的经营

23、环境?为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难为何投资数百万于企业的改善活动如ISO,TQC,SPC,TQM,6sigma等却没有收到任何实质性的效果?还是我们根本就忽略了复杂的问题,其解决方案的固有简单性?从此掉入了 “复杂”的陷阱?还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况,被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑?管理者心中的困惑管理者心中的困惑“所有所有改善改善都都 是系统是系统改变改变的结果的结果 .然而，并非所然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善有改变对系统总体而言都是一种改善.”.”1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期

24、待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?工厂改善的出发点工厂改善的出发点两种改善方式两种改善方式传统改善方法传统改善方法系统改善方法系统改善方法哪一种情哪一种情 景更接近我们的组景更接近我们的组 织和我们的合作织和我们的合作 伙伴体系的现状伙伴体系的现状?如果是如果是“情情 景景A”,A”,我们有太多的潜在我们有太多的潜在 价值有待释放价值有待释放情景情景 A A情景情景 B B“1分加1分再加将累积成财富”整体改善整体改善=局部改善的总和局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善例如：从所有方方面面进行改善现实主义者现实主义者“如果找到一个杠杆支点，我将

25、可以撬动整个地球”阿基米德阿基米德例如：集中改善最薄弱环节例如：集中改善最薄弱环节实现实现“目标目标”的流程的流程实现实现“目标目标”的流程的流程整体改善整体改善 局部改善的总和局部改善的总和我们追求效率的达成（局部观)或认为资源闲置是最大浪费（效率观）或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂我们已找到了敌人，它就是我们自己！变异不是主因变异不是主因,变异只是添加在变异只是添加在火火上的上的油油而已！目前而已！目前的生产管理方法才是主因的生产管理方法才是主因 真正的原因真正的原因思维方式：局部观、效率观思维方式：局部观、效率观利润上升成本下降现金流周转良好销售上升改善未来

26、图5、生产效率快速提高3、准交率达到99%管理成本下降6、班组长管理技能良好部门岗位职责明确8、质量稳定9、废品率下降10、员工稳定11、管理者各司其职CCR处的合理缓冲库存14、生产现场良好CCR的DBR+BM管理模式客户满意度上升客户常常改变主意有效产出会计考核CCR处的合理缓冲库存有效产出提高50%TOC的聚焦5步骤（F5）企业内部管理流程有效产出管理模式二十一世纪卓越管理的向导二十一世纪卓越管理的向导 第四部分：第四部分：TOCTOC生产管理生产管理(产能提升产能提升50%50%，达成，达成99%99%交期的魅力交期的魅力)TOCDistributionThroughputAccoun

27、tingCCPMDBRTPSDBR从管理方式说起：1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的2、有效产出提高50%，只是我们的经验以及案例数据，对于 特定的企业，需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性 不亚于市场的恶性竞争4、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业 管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果第一节第一节 TOC TOC的聚焦五步骤（的聚焦五步骤（F5F5）如何实现有效产出提升50%TO

28、CDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOCTOC限制管理的五个专注步骤限制管理的五个专注步骤聚焦五步骤（聚焦五步骤（F5)F5)Step 2:Step 2:确认系统的限制确认系统的限制(Drum)(Drum)Step 3:Step 3:决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制(Buffer)(Buffer)Step 4:Step 4:让所有的事迁就以上决定让所有的事迁就以上决定(Rope)(Rope)Step 5:Step 5:提升系统的限制提升系统的限制Step 6:Step 6:如果以上步骤已经打破了限制，回到步骤如果以上步骤已经打破了限

29、制，回到步骤1 1。警告：不要让惰性成为系统的限制警告：不要让惰性成为系统的限制Step 1:Step 1:确认目标确认目标 第一步：确认系统的限制确认系统的限制确认系统的限制确认系统的限制(Drum)(Drum)(Drum)(Drum)（识别约束）95708060807550120原材料原材料原材料原材料23456781周生产率周生产率 产出产出:50第二步：决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制(Buffer)(Buffer)(Buffer)(Buffer)（开发约束）利用缓冲管理保证瓶颈的利用率利用缓冲管理保证瓶颈的利用率利用装配和发货缓冲保证交货的及时

30、性利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.9595707080806060808075755050120120物料缓冲原料原料原料原料D D2 23 34 45 57 78 81 1产出产出:5050阻止系统约束对生产过程的影响阻止系统约束对生产过程的影响!装配缓冲时间缓冲1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。4月-234月-23Monday,April 24,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:59:3319:59:3319:594/24/2023 7:59:33 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。4月-2319:59:3319:59Apr-2324-Apr-234、

31、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:59:3319:59:3319:59Monday,April 24,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2319:59:3319:59:33April 24,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24四月20237:59:33下午19:59:334月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月237:59下午4月-2319:59April 24,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/2419:59:3319:59:3324 April 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强

32、不息。7:59:33下午7:59下午19:59:334月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。4/24/2023 7:59:33 PM19:59:3324-4月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。4/24/2023 7:59 PM4/24/2023 7:59 PM4月-234月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。24-Apr-2324 April 20234月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,April 24,202324-Apr-234月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。4月-2319:59:3324 April 202319:59谢谢大家谢谢大家