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1、积极的团队建设与高效执行力积极的团队建设与高效执行力(Execution Management SolutionExecution Management Solution）TRAININGTRAINING1 解读执行的要义解读执行的要义 第一篇第一篇2变动的年代，无论企业经营或个人生涯规划都面临极变动的年代，无论企业经营或个人生涯规划都面临极大挑战；你的竞争力何在？明天的你又会在哪里？胜出大挑战；你的竞争力何在？明天的你又会在哪里？胜出或败退，现在正是思考的时候！或败退，现在正是思考的时候！时代洪流中，竞争优势何在？时代洪流中，竞争优势何在？3十倍速时代十倍速时代不确定的年代不确定的年代适应速
2、度适应速度反应速度反应速度创新速度创新速度变革速度变革速度不是你在作什么不是你在作什么是人家在作什么是人家在作什么 相对相对的的比较比较4期望期望探索探索设计设计现状现状營銷營銷能力能力个人及团队能力个人及团队能力转变架构转变架构沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理企业文化企业文化导入导入实现实现实现实现结束结束开始开始个人转变个人转变组织转变组织转变转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度SWOT 商品變革人無我有5没没 有有 执执 行行 力力，就就 没没 有有 竞竞 争争 力力!6赢危机意识危机意识执行力、沟通技巧执行力、沟通技巧团队精团队精神神、责任责任凡凡事事相信自己相信自己一
3、定会成功一定会成功绩效导向绩效导向执行赢家认知执行赢家认知7高效团队六大关键高效团队六大关键1.1.建立共同的目标与愿景建立共同的目标与愿景2.2.建立标准化规范制度建立标准化规范制度3.3.塑造优先的企业文化塑造优先的企业文化4.4.建立无障碍的沟通环境建立无障碍的沟通环境5.5.建立优建立优秀秀的领导风格的领导风格6.6.建立公平建立公平.公正公正.公开的绩效考核制度公开的绩效考核制度8 什么是执行力什么是执行力 执行执行组织行为学的三种形态组织行为学的三种形态 A A、执行是个人完成任务的行为执行是个人完成任务的行为 B B、执行是团队达成目标的过程执行是团队达成目标的过程 C C、执行
4、是组织决策、运营、操作的系统集成执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的 系统化方式系统化方式执行执行是一门学问是一门学问9执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的工作任务。完成自己的工作任务。103030美元的电池故障导致几十亿美元的浪费美元的电池故障导致几十亿美元的浪费美国历史上第十一次探月失败就是因为责美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的。当时飞船已经到达月任没有明确造成的。当时飞船已经到达月球但是却无法着陆。后来经过调查发现，球但是却无法着陆。后来经过调查发现，原来是一节价值仅原
5、来是一节价值仅3030美元的电池有故障。美元的电池有故障。在飞船起飞前，飞船上所谓的各在飞船起飞前，飞船上所谓的各“关键部关键部位位”都专门安排了工程人员做了重点检查，都专门安排了工程人员做了重点检查，但是对电池这样细小的部位，却没有明确但是对电池这样细小的部位，却没有明确工作人员作检查。然而，事实证明，最后工作人员作检查。然而，事实证明，最后就是因为这样一节价值就是因为这样一节价值3030美元的电池，造美元的电池，造成了几十亿美元的浪费和损失。成了几十亿美元的浪费和损失。如果当时的工程人员责任心再强一点，对如果当时的工程人员责任心再强一点，对每一个细小的部位都仔细检查，结果会怎每一个细小的部
6、位都仔细检查，结果会怎样呢？这次探月计划肯定不定失败。样呢？这次探月计划肯定不定失败。11美国西点军校成立于美国西点军校成立于18021802年，到今年，到今天已经有天已经有200200多年，这多年，这200200年以来西年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才。其中包领和很多政治方面的人才。其中包括括2 2位美国总统、四位五星级上将以位美国总统、四位五星级上将以及及37003700多名将军。自从第二次世界多名将军。自从第二次世界大战之后，从美国西点军校毕业出大战之后，从美国西点军校毕业出来的世界来的世界500500强企业中，董事长级别强企业中
7、，董事长级别的人有的人有10001000多位，副董事长级别以多位，副董事长级别以上的人有上的人有20002000多位，总经理和董事多位，总经理和董事级别的人有级别的人有50005000多位多位12决策层决策层管理层管理层操作层操作层现代企业现代企业调调研研咨咨询询宏观宏观 战略战略中观中观 策略策略微观微观 战术战术民民主主决决策策发发布布命命令令高高层层管管理理中中层层管管理理基基层层管管理理技技术术开开发发物物流流作作业业市市场场营营销销确定目标确定目标制定计划制定计划拟定方法拟定方法管理者的角色定位SWOT企业图13下君尽己之力下君尽己之力下君尽己之力下君尽己之力中君尽人之才中君尽人之才
8、中君尽人之才中君尽人之才上君尽人之智上君尽人之智上君尽人之智上君尽人之智14影片案例:亮剑优秀的团队不仅能与企业共辉煌优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共更能与企业共患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。面对风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。面对企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出，向更高的目标前行。的辛勤付出，向更高的目标前行。15管理与领导的区别管理与领导的区别团队团队管理管理领导领导“要要管理，管理，更要更要领导领导”领导：带领领导：带领+指导指导面
9、向变革，建立新目标，配面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气置人员，鼓舞士气领导基于人和价值观领导基于人和价值观做正确的事（抬头望路）做正确的事（抬头望路）领导是拉力领导是拉力管理：管制管理：管制+理顺理顺在预定的目标下，从事规划、在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及预算、组织、人事、控制及问题的解决问题的解决管理基于事和规范化管理基于事和规范化正确地做事（低头拉车）正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力管理是推力和支持力16领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领领导导是是一一个个影影响响的的过过程程。它它是是一一种种影影响响他他人人或或群群体体实现目标的能力。实现目标
10、的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 17管理的五项工作和内容管理的五项工作u计划u组织u协调u控制u监督管理的五项内容u人员u资产.设备u工作流程u信息u时间183S3S西点执行流程西点执行流程A A、S1S1、事前、事前-(计划与责任计划与责任)1 1、计划、计划 目标目标2 2、一对一责任、一对一责任3 3、行动流程、行动流程依据客户价值自下而上依据客户价值自下而上B B、S2S2、事中、事中-(检查与监督检查与监督)1 1、日事日毕，日清日高、日事日毕，日清日高2 2、质询会，改进循环、质询会，改进循环3 3、全员监督、全员监
11、督依据；对事不对人，信息公布平台依据；对事不对人，信息公布平台C C、S3S3事后事后-(即时奖罚即时奖罚)1 1、未完成底线惩罚、未完成底线惩罚2 2、达成目标奖励、达成目标奖励依据；奖罚不过夜，黑白分明依据；奖罚不过夜，黑白分明19S1S1计划与责任计划与责任一、计划一一、计划一 目标和计划决定起步方向目标和计划决定起步方向 结果定义清楚：心中有结果，执行有效果，明确才有力结果定义清楚：心中有结果，执行有效果，明确才有力量，明确才有方向，目标必须量化、具体化、数据化及表量，明确才有方向，目标必须量化、具体化、数据化及表格的形式来管理格的形式来管理20S2S2检查与监督检查与监督政从正出：越
12、相信谁，就越检查谁：越检查谁，就越相信政从正出：越相信谁，就越检查谁：越检查谁，就越相信谁谁对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据发生的事实，只关心正在发生的事实和数据管理是盯出来的，技能是练出来的，管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。办法是想出来的，潜力是逼出来的。21案例案例:.走动式管理走动式管理四現四現22S3-S3-即时奖罚即时奖罚奖罚不过夜奖罚不过夜黑白分明黑白分明好报才有好人好报才有好人23预警预警即时即时公平公平持续持续惩戒的烫炉原则惩戒的烫炉原则 领
13、导力的要素领导力的要素 24管理人员必须和员工澄清的道理管理人员必须和员工澄清的道理任劳任怨任劳任怨执行执行态度良好态度良好执行执行履行职责履行职责执行执行完成任务完成任务执行执行勇于负责勇于负责执行执行25执行型人才的三大标准坚守承诺坚守承诺结果导向结果导向决不放弃决不放弃26坚守承诺坚守承诺在战场上在战场上,军队无论是在胜利还是在失败时军队无论是在胜利还是在失败时,战士都必须是战士都必须是坚守岗位这是一名战士的责任所在，不容违反坚守岗位这是一名战士的责任所在，不容违反在商场上，企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实在商场上，企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长
14、青的基石，不容践踏守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏要生活中，一个人无论是在富有还在贫穷时，都必须以信要生活中，一个人无论是在富有还在贫穷时，都必须以信取人，这是一个人作人的底线，不容忘记取人，这是一个人作人的底线，不容忘记27结果导向结果导向像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休不达结果决不罢休进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！28决不放弃决不放弃决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障决不放弃
15、是结果导向和坚守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃唯一的失败就是你选择了放弃不达结果，决不放弃不达结果，决不放弃失败之后，迅速行动失败之后，迅速行动29现在就干，马上行动现在就干，马上行动世间永远没有决定完美的事，世间永远没有决定完美的事，“万事俱备万事俱备”是是“永远不可能做到永远不可能做到”的代名词。以周密的思考的代名词。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要错来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要错误。误。马上去做（马上去做（Just Do It!Just Do It!），亲自去做），亲自去做(Do It(Do It Yourself!)Yourself!)是现代成功人士的
16、做事理念。是现代成功人士的做事理念。很多企业之所以能够取得今天的成就，不是事很多企业之所以能够取得今天的成就，不是事先规划出来的，而是在行动中一步一步经过不先规划出来的，而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。任何规划都有缺陷，但断调整和实践出来的。任何规划都有缺陷，但规划可以在执行中修改。关键还是要马上去做规划可以在执行中修改。关键还是要马上去做！30从现在开始：从现在开始：1 1、我是、我是100%100%的责任承担者。的责任承担者。2 2、我是生命的主人。、我是生命的主人。3 3、我是我命运的设计师、我是我命运的设计师 4 4、我是问题的源头。、我是问题的源头。5 5、责任止于我。
17、、责任止于我。责任止于我责任止于我31执行就是有结果的行动执行就是有结果的行动!32 打造团队执行的体系打造团队执行的体系第二篇第二篇33执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的工作任务。完成自己的工作任务。34（一）领导的作用（一）领导的作用领导的行为最终是企业的行为。领导的行为最终是企业的行为。1 1、了解你的企业和员工、了解你的企业和员工方法：深入基层进行了解方法：深入基层进行了解作用：沟通、考察、培训作用：沟通、考察、培训2 2、要具有、要具有“情感强度情感强度”：带人要带心：带人要带心3 3、直接领导重大项目、活动、直接领导重大项目、活动4 4、领导者的行为决定他
18、人的行为、领导者的行为决定他人的行为。(引导引导)有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素35 领导风格领导风格特色特色对应员工的发展层次对应员工的发展层次适当的领导行为适当的领导行为指挥型指挥型(Directing)(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务直到部属完成工作任务能力差能力差,但富工作但富工作热忱热忱组织、控制、组织、控制、监督监督辅导型辅导型(Coaching)(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务成工作任务,但同时也向他们说明决但同时也向他们说明决策的内
19、容策的内容,要求他们提供建议要求他们提供建议,帮助他帮助他们不断求进。们不断求进。能力稍佳能力稍佳,但缺乏但缺乏敬业精神敬业精神指导与帮助指导与帮助支持型支持型(Supporting)(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务领导者协助并支持部属完成工作任务,并并在制定决策过程中与他们共同分担责任在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强能力强,但工作热忱起但工作热忱起伏不定伏不定赞赏、倾听、赞赏、倾听、协助协助授权型授权型(Delegating)(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责交由部属负责能力很强能力很强,也非常
20、敬业也非常敬业把日常制定决策的把日常制定决策的责任交由部属责任交由部属36甲、甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后事情办好后,回来向我报告回来向我报告-指挥型指挥型乙、乙、办公室外面的噪音太大办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话影响到我与客人谈话,我想你我想你 应该到外面告诉这些人到别的地方谈话应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有这样做妳有没有 问题或建议？问题或建议？-辅导型辅导型丙、丙、办公室外面的噪音吵到我们了办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来你看我们用什么办法来 处理这个问题？处理这个问题？-支持型支持
21、型丁、丁、外面声音太吵了外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？是不是麻烦妳去处理一下？-授权型授权型你你正在办公室内会客正在办公室内会客,办公室外有噪音办公室外有噪音,你你对对員工小李員工小李可以说可以说你的你的领导风格领导风格判斷判斷37一一猴子管理法则猴子管理法则:二二背上的猴子背上的猴子由威廉姆翁肯由威廉姆翁肯 所发明所发明 三三目的在于帮助经理人确定由适当目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的够让员工去抚养自己的“猴子猴子”，你也有足够的时间去做规划、，你也有足够
22、的时间去做规划、协调、创新等重要工作协调、创新等重要工作 38猴子管理法则猴子管理法则:一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。二、做决定意味着为自己的决定负责任。三、让下属三、让下属自己自己思考问题思考问题 39（二）营造执行文化（二）营造执行文化当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革。化进行变革。1 1、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念
23、和行为。为。2 2、核心问题：提高责任感，负起责任来。、核心问题：提高责任感，负起责任来。3 3、实践是建立执行文化的有效方法：、实践是建立执行文化的有效方法：思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式。可以帮助我们形成一种新的思维方式。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素40 19841984年，年，3434岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。19851985年的一天，张瑞敏派人把库房里的年的一天，张瑞敏派人把库房里的400400多台冰箱多台冰箱全部检查了一遍，发现共有全部检查了
24、一遍，发现共有7676台存在各种各样的缺陷。台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格一台冰箱的价格800800多元，相当于一名职工两年的收多元，相当于一名职工两年的收入。入。张瑞敏说：张瑞敏说：“我要是允许把这我要是允许把这7676台冰箱卖了，台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产就等于允许你们明天再生产760760台这样的冰箱。台这样的冰箱。”他他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起宣布，这些冰箱要全部砸掉
25、，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产如何从我做起，提高产品质量品质量”。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。第一块国家质量金奖。真诚到永远真诚到永远!41(三三)运用目标管理运用目标管理1 1、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、要有期限要有期限；2 2、目标
26、的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次、目标的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标；上要把公司的目标分解为本单位的目标；(设定目标的办法设定目标的办法)3 3、执行目标：分工到部门、执行目标：分工到部门/人员；制定阶段计划；建立控制机人员；制定阶段计划；建立控制机制（检查、指导、汇报、纠正）。制（检查、指导、汇报、纠正）。4 4、评估与奖惩、评估与奖惩有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素42GEGE变革的带头人变革的带头人韦尔奇韦尔奇企业没有成效企业没有成效,源于领导者能力不足源于领导者能力不足!执行执行力力是领导人最重要的工作。是领导人最
27、重要的工作。43何谓目标管理何谓目标管理目标管理及自我控制的管理理论始于彼得杜拉克目标管理及自我控制的管理理论始于彼得杜拉克所著的管理之实务（所著的管理之实务（The practice of ManagementThe practice of Management）书）书中列为专章讨论，他认为目标管理乃指企业内的员工，中列为专章讨论，他认为目标管理乃指企业内的员工，尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向，经由尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向，经由集体工作，以完成企业之共同目标。企业之各级主管及各个集体工作，以完成企业之共同目标。企业之各级主管及各个部门的工作虽有不同，但企
28、业是一体的，必须各人及各部门部门的工作虽有不同，但企业是一体的，必须各人及各部门的相互相配合，没有歧见，没有不必要的重复，构成目标一的相互相配合，没有歧见，没有不必要的重复，构成目标一致的整体，共为相同的目标而努力。目标管理意在使企业之致的整体，共为相同的目标而努力。目标管理意在使企业之员工及各级主管，参与拟定各部门的目标，使企业的总目标员工及各级主管，参与拟定各部门的目标，使企业的总目标成为各员工及各级主管自己的目标，且让每个人都能自动地成为各员工及各级主管自己的目标，且让每个人都能自动地尽力去完成目标，并以自我控制代替由上而下的控制。尽力去完成目标，并以自我控制代替由上而下的控制。44PD
29、CAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(一一)452 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图(二二)特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步46计划九宫图47九宫格目标执行计划法九宫格目标执行计划法1 1、找一个明确的目标、找一个明确的目标2 2、天马行空的思考方案、天马行空的思考方案3 3、进行可行性评估、进行可行性评估4 4、找出适合方案、找出适合方案5 5、方案功能性展开、方案功能性展开6 6、详细的执行计划、详细的执行计划7 7、行动、监督、检讨、改善、行动、监督
30、、检讨、改善48（四四）团队管理）团队管理1 1、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。2 2、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，有共同的价值观，才能统一团队的步调。有共同的价值观，才能统一团队的步调。3 3、团结合作的重要性、团结合作的重要性4 4、建立价值观的有效方法：编成故事。、建立价值观的有效方法：编成故事。5 5、建立企业与员工的忠诚。、建立企业与员工的忠诚。6 6、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵“承诺承诺”。有效执行力团队的要素
31、有效执行力团队的要素49团队的发展阶段团队的发展阶段成立成立动荡稳定高产123450 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期51 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队
32、度过第一阶段54第二阶段第二阶段 动荡期动荡期(風暴風暴)期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）55新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？56 最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心 认识并处理冲突认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓
33、励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？57 人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作 憎恶开始解除憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移注意力转移 工作技能提升工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期(规范规范)58如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度
34、过第三阶段最最重重要要最最危危险险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议59 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期(績效績效)60 变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程
35、 团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队61（五五）建立学习型的组织）建立学习型的组织（六）跟进追踪（六）跟进追踪 (东元电机我孙子厂东元电机我孙子厂)1 1、作用：、作用：PDCAPDCA循环的重要环节；循环的重要环节；2 2、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇报、讲评、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇报、讲评制度；深入现场；及时
36、解决制度；深入现场；及时解决“瓶颈瓶颈”问题；关注细节。问题；关注细节。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素62（七七）绩效指导绩效指导提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质1 1、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈；反馈；2 2、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深入的思考；入的思考；3.3.、注意对能干却行为差、注意对能干却行为差（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要
37、素63分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果激励任何达成的目标如何有效做好辅导如何有效做好辅导:641 1 分析员工绩效不佳的原因分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家 踢他一脚”问题是我们的工资不高，你还能期望 他做什么？“”你知道现在的年轻人，你无法对他们 期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到 什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态 的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工自己知道绩效不佳吗？员工知道什么是应该做的事情吗？员工知道怎么做吗？员工知道为什么该做这种工作吗？员工有
38、无法控制的障碍吗？员工觉得你的方案行不通吗？员工认为自己的方法更好吗？员工觉得有其他事情更重要吗？员工的努力有回报吗？员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？即使员工表现差，也不会有负面影响吗？员工因个人原因而影响绩效吗？员工有能力办得到吗？认真分析如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:652 2、有效的面谈、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而 是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不 当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让 员工自己说出你要的答案 一定要等待员工的答案一起寻找可能的解决
39、方式对解决办法达成共识1、与员工一道从第二阶段 中的方案2、对每一种方案的优劣性 进行暗示并肯定3、让员工自己说出将采取 什么方法来解决问题4、决定时间限制并谢谢合作1、最佳方法是让下属自己说 出一些解决办法2、如果员工不知所措，经理 要描述提示哪些行为可能 改变问题3、如果员工实在不知如何是 好，主管必须提供方法如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:663 3 监督员工是否做到约定的行为监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果没有及时反馈，员工的
40、改变行为就不能得到增强，因此：如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多很多主管主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：（1 1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：a a 给予反馈给予反馈 b b 激励好的行为（口头嘉奖是最好的）激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2 2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：）如果员工没有做该做的事情
41、，监督的目的是改善表现，有以下几点：a a 给予反馈给予反馈 b b 找出原因找出原因 c c 清除障碍清除障碍 d d 告知优先顺序告知优先顺序 e e 排除好的表现招来负面结果排除好的表现招来负面结果 f f 排除不好的结果所带来的正面结果排除不好的结果所带来的正面结果 g g 处理个人问题处理个人问题 h h 教授他们你原本以为他们知道的事情教授他们你原本以为他们知道的事情 h h对不好的行为进行惩罚对不好的行为进行惩罚如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:67你别无选择你别无选择必须监督必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员
42、工的表现主管主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：A A 监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B B 做为做为主管的主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分你别无选择，因为监督是你工作的一部分C C 作为作为主管主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。，没有监督员工的工作，是自我
43、毁灭的开始。主管主管必须定期（每周一次必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。的习惯。如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:684 4 激励任何有改进的行为激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由于虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励很多人不懂激励，很多人不愿意激励很多人不愿意激励，而，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从从主管主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之
44、则愈小。给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式：激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WCWC，总之，总之，主管主管应：应：不要怀疑，马上行动不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。正面激励应该是间断性的才好。如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:69执行力的三个核心执行力的三个核心1.1.人人员流程员流程、(找对人找对人)2.2.战略流程战略流程、(做对事做对事)3.3.运营流程运营流程。(用对方法)70 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程运营流程运营流程战略流程战略流程三三结结合合示示意意图图人员流程人员流程执执行行力力71总结总结wQ&AQ&Aw合影留念合影留念72