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1、帮你一步一步达成目标帮你一步一步达成目标第1页/共17页STEP-1STEP-1现状把握现状把握 说明：即首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象影响）”3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题。当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围 2、责任人自身对手头工作的热爱程度。第2页/共17页 方法：把握现状方法的根本是“有比
2、较才有鉴别”。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的期待值为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。第3页/共17页4M4M检查简表（检查简表（1 1）设备：设备经常停机吗？对精
3、度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？是否遵守作业标准？人员：是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料：材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法：作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？第4页/共17页STEP-2STEP-2设定目标设定目标 说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的
4、一种方法：1）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。第5页/共17页因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中
5、，提出的目标是50低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。方法：用量化的方法明确-评价项目和特性-数据化的目标值-计划达成的期限设立有挑战性但可能达到的目标分阶段设定目标进度与公司方针和上级指示一致第6页/共17页STEP-3STEP-3要因解析要因解析 说明：对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，
6、某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。第7页/共17页当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。方法：先将问题细化，再
7、进行调查，收集信息运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因运用数据量化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分第8页/共17页STEP-4STEP-4研讨对策研讨对策 说明：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS箱变更为8PCS
8、箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。第9页/共17页一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。方法：先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划问题管控的方法：流程；关键点（控制点）；操作注意事项；操作要领。第10页/共17页STEP-5STEP-
9、5计划实施计划实施 说明：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽略的问题包括以下几点：1）实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同
10、样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。第11页/共17页 2）各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。方法：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况第12页/共17页STEP-6STEP-6效果确认效果确认 说明：简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比
11、较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。仍以前述箱入数问题为例：在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。方法：以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善第13页/共17页第14页/共17页STEP-7STEP-7效果巩固效果巩固 说明：取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入
12、日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。方法：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进第15页/共17页将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。第16页/共17页感谢您的观看！第17页/共17页