职业经理人实用CEO的职责标准及职业道德权威讲义.pptx

《职业经理人实用CEO的职责标准及职业道德权威讲义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理人实用CEO的职责标准及职业道德权威讲义.pptx（83页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩案例分析IP CEO的素质和领导水平要求第1页/共83页CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪谁该参与哪 项决策项决策?我们该怎样做此类决我们该怎样做此类决定定?什么样的决策该由什么样的决策该由小组做小组做?什么样的决策什么样的决策又该由个人做又该由个人做?怎样确定每个决策都怎样确定每个决策都有及时和完备的信息有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决我们怎样确定每个决策都可以得到有效的策都可以得到有效的实施实施?我该怎样分配时间我该怎样分配时间?在不同的事件中该在不同的事件中该起到什么作用起到什么作用?CEO的角色的角色和

2、时间分配和时间分配管理流程管理流程决策结构决策结构第2页/共83页CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆行为和时间分配出现问题时的可能征兆FCEO的时间花在紧急而不是重要的事件上FCEO没有时间介入所有他希望参与的方面FCEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事FCEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO的董事报告FCEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策FCEO成为决策的瓶颈第3页/共83页确定对公司成功至关重要的事件确定对公司成功至关重要的事件，是讨论是讨论CEO的作用及时间分配的

3、基础的作用及时间分配的基础对公司成功至关重要的活动对公司成功至关重要的活动建立绩效目标根据目标检验绩效发现并解决问题采取矫正性的行为开发新渠道实施新的运营方法降低公司成本完善市场战略使产品范围合理化引入新的IT设施发展低成本支持调整生产交流策略改善顾客数据管理建立一个高绩效的机构进一步发展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略设计并实施新的报酬，奖励和激励机制加强前沿和中层管理技巧改善行为管理流程避免基本运避免基本运营的失误营的失误实施改革实施改革发展战略发展战略创建并传播公司的使命和价值观加强外部影响公公司司的的成成功功建立精英团队获得董事会的认同和支持第4页/共83页CEO在每个事件中的作用应

4、取决于他在公司的重要性和提供附加在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力值的能力驱动驱动CEO参与的两个因素：参与的两个因素：CEO参与事件的重要性参与事件的重要性 对公司赢利性的影响 错误决策的风险 决策的不可逆转性CEO提供附加值的能力提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力第5页/共83页将事件按照重要性和将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与CEO参与活动的优先顺序参与活动的优先顺序投入并对处理和解决问题投入并对处理和解决问题有自信心有自信心对处理事件和做出最终决

5、策有对处理事件和做出最终决策有信心信心保持消息灵通保持消息灵通正常运营完善市场战略新渠道实施新的运营方法确定绩效目标并指导绩效评估创建并传播公司的使命和价值观建立商品机构降低运营成本提供底成本支持发现并解决问题获得董事会的许可和认同拓展核心客户战略高高中等低对公司的重要性带来附加值的能力调整内容并决策调整内容并决策第6页/共83页通过步骤细化CEO的工作来明确其参与CEO可能参与的步骤细化可能参与的步骤细化 建议 受权 设计 决定/通过 交流 实施 评诂做出最后决策发现并解决问题确定内容确定内容并决定并决定个人信心个人信心决定决定投入有投入有自信心自信心保持信保持信息灵通息灵通认可批准过程拓展

6、核心顾客战略获得董事会的通过参与参与 活动例举活动例举 步骤步骤 由个人建立目标降低运营中心成本并重新规划财务调整市场战略销售人员管理系统正常运营创建并传播公司的使命和价值观实施新运营方法做出最后决策就决策进行交流就决策进行交流就决策进行交流细致的生产绩效评估视情况而定视情况而定视情况而定参与帮助建立流程计划被通过计划通过绩效评估绩效评估保持信息灵通在机构内部广泛交流采取象征性的措施高度参与中等程度参与不参与Rollout field newforce approach努力领导Drive homeaspirations第7页/共83页有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用CEO的作用

7、和风格的作用和风格角色角色 目目 标标 采用方式采用方式老板 确定目标并保证员工接受 果断参与者 帮助提供和检验想法 说服 领导人 激励人 吸引主席 就决策达成共识 桥梁教练 帮助员工学习技能 支持 第8页/共83页允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定CEO参与的范围参与的范围战略发展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别项目使命与价值的传播 事件驱动战略选择 运营规划和运营管理的发展，尤其是绩效评估 增强高层管理力量和绩效 与股东、团体、民众媒体交流 改变管理及对公司至关重要的其它项目 不断加强所有员工对CEO的信任CEO日日程程第9页/共83页CEO可以分析

8、比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变一位新一位新CEO的时间分配的时间分配其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构发展战略避免基本运营绩效的缺陷5211018813255101015251520现在时现在时间分配间分配将来可能的将来可能的时间分配时间分配F将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化F在影响制度和规定方面起到领导作用F 交流努力，以极大的热情投入信息领域 F建立高绩效团队F创造时间来领导战略发展F将精力集中在“自己的项目”上，发现问题并解决问题F焦点集中在确立目标和

9、承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程规范化在所涉及到的活动中大约有30的CEO时间是没有经过事先安排的注：记录包含潜力注：记录包含潜力巨大的经理人的个巨大的经理人的个人和工作信息人和工作信息外部股东人表现策略运营实施新领导层次的焦点新领导层次的焦点第10页/共83页一个高水平的行动计划可用来促进其实施一个高水平的行动计划可用来促进其实施CEO个人计划个人计划 18个月的活动安排个月的活动安排F强化管理团队 指导关键职务的最后面试 评估激励体系 为高层管理会议做准备F建立个人绩效 关键绩效指标评估 指导有关董事报告的非正式面谈 指导执行报告的绩效评估 在机构中引入指导性概念F 建立组织绩

10、效 精英团队的评估 开展学习技能项目7月月 8月月 9月月 1996 1997 1997 1997 1997四季度四季度 1季度季度 2季度季度 3季度季度 4季度季度建立一个高绩效的机构建立一个高绩效的机构第11页/共83页实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的预定时间日程安排中的预定时间7月月29日日v 准备8月份董事会v 拜访2-3位顾客v 与财务职位的最后候选人面谈v 与代表讨论公司使命和价值观v 拜访12位顾客v 董事会战略讨论v 与分析师面谈v 英国管理董事会会议8月月12日日v 3个就董事报告的非正式讨论v2个客户访问8月月26日日v 访问12

11、名顾客v 激励机制的评审会v 访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观8月月19日日v 面试市场部职位的3位候选人v 月份绩效评估v 有关董事报告的3个非正式讨论9月月v 拜访810位顾客v 月份小结v 开始运营规划流程v 开始关键绩效指标评估v 有有执行报告的6个非正式讨论v 为新闻发布做准备8月月5日日第12页/共83页一个无效的决策结构可能的特征F 谁该做什么样的决策不明确F 个人权利范围不明确F 漫长的没有明确目标和结果的会议F CEO参与每一项决策F 大量临时安排和最后一分钟才做出的决定F 缺乏基于决策的讨论F 与会者不能为会议带来很高的附加值第13页/共83页待做的重大决定待做的重大

12、决定事件事件 决决 定定 当前决策人当前决策人运营 确立绩效目标（预算）CEO 确定改进行为 CEO在管理委员会中）；临 时小组，执行报告月会 资源投入认可 CEO，临时小组改革项目 概念认同 CEO 赞同资源约束 CEO 部分表格基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的第14页/共83页了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制当前决策机制当前决策机制管理委员会管理委员会v运营绩效的改进v精英团队问题特殊任务v战略临时小组临时小组v改进的战略v运营绩效的改进月董事报告会月董事报告会v精英团队问题

13、v运营绩效的改进CEOv使命和价值观v战略v运营绩效的改进v开销认可v改革项目v精英团队问题第15页/共83页建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始假设开始一个公司一般的决策结构一个公司一般的决策结构专家组专家组高层高层团队团队CEOCEO希望单独做出的决策由高层团队和CEO共同做出的决策跨功能的决策需要专家的投入和或在相对于高层更具体的层次上考虑问题在高层行政官权利范围之内的决策个人个人第16页/共83页经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点新决策结构新决策结构高级管理层高级管理层v使命

14、与价值观v战略v运营v所有没有落实到小组 和CEO的决策 变革领导小组变革领导小组v变革每月执行报告会议每月执行报告会议v人力资源的高层管理v运营绩效事件执行小组执行小组v使命和价值观v改进的战略v运营绩效事件v人力资源执行报告执行报告重要的决策机构重要的决策机构新结构新结构CEOv没有改进的战略v外部关系v人力资源的高层管理周一午餐会周一午餐会v大事v 战略 特殊任务特殊任务第17页/共83页为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法取方法执行小组的责任和运营体系执行小组的责任和运营体系运营体系运营体系 职职 责责成

15、员 CEO COO 市场总监 CFO会见频率 两周1次时间长短 灵活掌握半天投入 日程，固定报告，大事汇报 在会议2天前发出产出 决定 基于决定的交流支持 规划负责人为投入做准备 并做会议记录 使命和价值观使命和价值观战略战略 完善发展战略的决定 战略规划发展 战略项目开始运营绩效大事运营绩效大事 运营事件决策 为运营规划做准备 资源投入认同 IT投资规划与评估人力资源人力资源 精英团队 酬劳战略 对团体的战略第18页/共83页运营绩效评估会（大约在本月运营绩效评估会（大约在本月9日）日）大事回顾（大约在本月大事回顾（大约在本月23日）日）为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频

16、率两周一次的管理团队会议的日安两周一次的管理团队会议的日安排程排程绩效评估并对认同矫正性活动 对关键绩效指标的评估 产品战略 品牌发展根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入紧急事件汇报和业务评估根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入大事汇报和业务的回顾对矫正方法的绩效不足的评估第19页/共83页最后，有必要明确最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利及其他管理者的个人权利权利范围的几个要素权利范围的几个要素有关人力的决策改变决策审议机制运营规划的大变更通过的机制费用大大超出所批准的数量基本思想基本思想 个人要对事先没

17、有明确说明的所有决策负责，尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策要素要素基本权利例如基本权利例如 具体职务性权利例如具体职务性权利例如大的价格变动（销售）报酬制度的改变（人力）第20页/共83页低效管理流程可能的特征FCEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满，结果是多次重复F决策不能成功地实施FCEO在每一个业务决策中参与的过多或过少F花在准备计划或决策上的时间过多或过少F以不同的方式做出相同的决定F重大决策的准备和交流总是在最后一分种才开始第21页/共83页总的来讲，有总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表 重要的

18、公司管理流程重要的公司管理流程F 决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争F 将战略带入下一个年度，并制定完成下一年度的关键绩效指标目标F 为运营规划的实施分配资源F 对在预算中已经通过的一些项目进行最后通过F 解决重大临时性运营问题F 对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估F 将工作表现、个人表现和人务资源管理联系起来战略规划运营规划 预 算 资源投入与解决方案 绩效评估人员发展精英团队其他员工使命环境目标目标第22页/共83页当前的流程及其缺陷例当前的流程及其缺陷例流程流程 流程负责人流程负责人 描描 述述 可能存在的缺陷可能存在的缺陷战略规划 CEO 在7月根据规划负责人的陈述

19、 机械而非事件驱动 对上一年的战略规划做出 的战略 评价 对外部趋势没有监 测和全面的分析 运营规划 不存在 预算 CEO 各部门列出巨大的预算 预算不以下一年度 CEO与个人商讨降低预算 活动计划为基础 由虚报带来巨大的预算，因为部门领导知道不可能 要多少有多少 不以事实为根据的讨论 了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助第23页/共83页在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础工工 作作 日日 历历6月月 7 8 9 10 11 12 1月月 2 3 4

20、 5 6 7 8 9 10 11 12月月战略规划运营规划预 算IT规划战略规划运营规划预 算IT规划精英团队评估精英团队评估运营绩效评估运营绩效评估第24页/共83页一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过战略规划战略规划战战 略略 规规 划划目的目的战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来35年公司在哪 些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定确定两个月内的战略问题45月份准备，6月讨论，7月通过CEO规划总监15页的文字和图表报告2030页文字和图表以及财务预测的报告物流物流执行小组责任人流程负责人形式成功的关键成功的关键1

21、 战略超越了公司的使命，可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略2 战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合战略规划的内容战略规划的内容1 使命与长期目标2 分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响3 公司现状的评估 近期绩效 优势和劣势4 战略 在哪些方面开展竞争（例客户，关键产品）如何竞争 重大战略问题 关键行为和阶段5 战略的变动6 财务预测第25页/共83页一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任定关键步骤和责任战略规划战略规划战略问题的发现和解

22、决战略选择和活动总纲确定问题并委托提出解决方案通 过发现问题提出解决方案分析各种选择并做推荐为战略项目小组分配资源评估公司使命，高层管理团队的使命就规划提出问题并解决通过战略规划和关键绩效指标由董事会通过与项目经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本提出完善计划上出现的问题将各种活动综合成为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题战略规划的完善战略规划通过 45月月 6月月 7月月董事会董事会执行小组执行小组规划总监规划总监(流程总监流程总监)战略项目战略项目小组小组高层功能高层功能不间断,两月一次第26页/共83页最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成CEO日记日记1月月v

23、 年度绩效评估5月月9月月6月月v 战略规划v季度IT评估10月月v 董事会发言（当前大事）v根据工作表现全面确定工资v董事会季度工作报告2月月v运营规划（）vIT规划与评估v为董事会提供季度绩效报告v巨大的预算v高层管理团队会议的2年计划3月月v 季度IT评估7月月11月月8月月v运营规划（1）v预算预测12月月v战略规划（）包括初步的关键绩效指标v为董事会做季度纯净陈述v年使命和价值观评估v董事会季度绩效报告v高层管理团队的工2年日程安排4月月v巨大的预算v精英团队评估v 季度IT评估第27页/共83页今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩案例分析IP

24、CEO的素质和领导水平要求第28页/共83页案例前言 为 了 充 分 地 说 明 CEO 在 领 导 企 业 改 善 业 绩 所 面 临 的 挑 战 和 潜 在 的 解 决 方 法，我 们 利 用 一 个 虚 构 的 具 体 的 企 业 远 东 公 司 为 例 子，以 在 向 其 新 上 任 的 CEO 汇 报 的 方 式 来 说 明 业 绩 改 善 机 会。虽 然 改 善 业 绩 的 问 题 和 可 能 采 取 的 措 施 会 因 企 业 而 变 化，每 个 公 司 的 CEO 将 会 发 现 下 面 研 究 结 果 至 少 有 70%在 某 种 程 度 上 于 他 (她)们 的 业 务 有

25、 关，因 为 下 述 的 情 况 带 有 强 烈 的 共 性 和 中 国 特 点。第29页/共83页远远 东东 公公 司司 背背 景景 远 东 公 司 有 三 个 分 厂，申 光、沪 光、申 华。五 年 前 申 光 和 沪 光 合 并，三 年 前 远 东 公 司 又 收 购 了 申 华 厂。销 售 额/产 品 主 要 公 司 财 务 指 标 销 售 额=20 亿 人 民 币申 光 牌 10.4 亿 沪 光 牌 6.5 亿 申 华 牌 3.1 亿 市 场 份 额 30%毛 利 率=11%税 前 利 率=5%投 资 回 报=6%职 工 人 数=6000人 资 本 成 本 =14%主 要 客 户第3

26、0页/共83页作 为 一 名 刚 上 任 的 CEO，你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高。远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑，然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会，维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的，公 司 必 须 尽 快 改 革。业 务 上，远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力。通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司

27、。为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力，你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革。帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识，是 变 革 成 功 的 关 键。为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向，由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手，使 公 司 顺 利 完 成 改 革。为 取 得 改 革 成 功，远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施，从 优 先 领 域 着 手 按 计 划、分 阶 段 实 施 业 绩 改

28、 善 项 目通通 过过 大大 量量 工工 作作 ，我我 们们 得得 出出 以以 下下 结结 论论 第31页/共83页近近 几几 年年 来来 ，远远 东东 主主 要要 经经 营营 指指 标标 不不 断断 下下 滑滑 ，如如 果果 听听 之之 任任 之之 ，它它 将将 很很 快快 失失 去去 其其 领领 先先 地地 位位 百 分 比 百 万 元 远 东 公 司 将 很 快 累 计 高 额 负 债，最 终 导 致 破 产 税 前 收 益 率 自 由 流 动 资 金 1993959799200119939597992001投 资 回 报 税 前 利 润 第32页/共83页X X 产产 品品 市市 场场

29、 逐逐 步步 从从 低低 质质 低低 价价 和和 高高 质质 高高 价价 两两 极极 分分 化化 向向 合合 资资 产产 品品 主主 导导 市市 场场 转转 化化 质 量 价 格 可 靠 度 耐 用 性 维 修 送 货 关 键 购 买 因 素 远 东 其它国营 进 口 跨国公司合资企业 今 天 将 来 远 东 好 不 好?远东目前 仍 是 优 选 品 牌 远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战 第33页/共83页价价 格格 成成 本本 挤挤 压压 成 品 价 格 和 原 材 料 价 格 1987-1996指 数 原 材 料 价 格 成 品 价 格 年 增 长 率 12%6%毛 利 率 1992

30、-1995百 分 比 资 料 来 源：财 务 报 表 第34页/共83页生生 产产 能能 力力 扩扩 张张 ，供供 大大 于于 求求 ，市市 场场 价价 格格 必必 然然 下下 降降 ，成成 本本 必必 须须 相相 应应 下下 降降 才才 能能 竞竞 争争 单 位 成 本 元/单 位 单 位 成 本 元/单 位 1996年 2000年 价 格=10产量累计 需 求 价 格 产量累计 需 求 20%远 东 第35页/共83页远远 东东 公公 司司 产产 品品 被被 誉誉 为为 高高 质质 量量 产产 品品 并并 有有 广广 泛泛 知知 名名 度度 第 一 购 买 因 素 100%=500个 客

31、户 品 牌 认 知 图 申华 沪 光 申 光 质 量 表 现 品 牌 知 名 度 100%=500个 客 户 质量表现 价 格 可 靠 度 价 格 元/单 位 售后服务%第36页/共83页010203040199495969798992000很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 和和 合合 资资 企企 业业 尚尚 未未 形形 成成 规规 模模 生生 产产 能能 力力 ABC公 司 生 产 能 力 百 万 单 位 销 售 市 场 ABC 销 售 市 场“中 国 落 后 的 道 路 等 基 本 建 设 使 我 们 很 难 进 行 产 品 的 分 销。目 前 我 们 只 能 在 公 司 附 近 地 区

32、 进 行 销 售”“在 中 国 必 须 要 和 政 府 有 密 切 关 系。对 于 我 们 国 外 企 业，这 是 很 大 的 不 利 条 件”-ABC公 司 规 模 生 产 能 力 已 运 行 的 合 资 企 业筹 备 中 的 合 资 企 业第37页/共83页9%人 工 成 本 低 劳 动 生 产 率 还 没 有 造 成 很 大 经 济 不 利 劳 动 生 产 率 单 位/人 工 时 劳 动 工 资 元 /人 工 时 X 产 品 劳 动 力 成 本 元/单 位 远 东 X 产 品 成 本 元 /单 位；百 分 比 100%=8.9 但 是 将 来，由 于 劳 动 工 资工 增 加 ，人 工

33、成 本 的 比 重 会 随 之 增 加 第38页/共83页作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理，你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高。远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑，然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会，维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的，公 司 必 须 尽 快 改 革。业 务 上，远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力。通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合，它 将 逐

34、 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司。为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力，你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革。帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识，是 变 革 成 功 的 关 键。为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向，由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手，使 公 司 顺 利 完 成 改 革。为 取 得 改 革 成 功，远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施，从 优 先 领 域 着

35、 手 按 计 划、分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目通通 过过 大大 量量 工工 作作 ，我我 们们 得得 出出 以以 下下 结结 论论 第39页/共83页40业 绩 改 善、业 务 增 长 的 成 功 之 路-“V”优 化 产 品 结 构 调 整 市 场 取 向 简 化 产 品 系 列 及 产 品 规 格 复 杂 性 价 值 工 程 改 善 各 运 营 运 作 环 节 大 力 拓 展 市 场 新 产 品、新 用 途、新 客 户 新 市 场 改 善 经 营 业 绩 改 进 设 计 开 发 新 产 品 优 化 产 品 结 构 及 市 场 取 向 重 组 及 改 善 增 长 销 售 额 成

36、 本 成 本 销 售 额 今 天 明 天 业 绩 改 善，业 务 增 长第40页/共83页41分 销 市 场 与 销 售 生 产 采 购 业 绩 改 善 及 业 务 增 长 存 在 于 生 产 主 营 的 各 个 环 节 研 究 开 发 产 品 市 场 规 划业 绩 改 善 产 品 结 构 调 整设 计 不 同 的 销 售 战 略 产 品 价 值 定 位 大 力 推 广 价 值 工 程，降 低 原 材 料 成本 降 低 原 材 料 购 买 成 本 发 展 和 原 材 料 供 应 商 长 期 稳 定 的 关 系 工 厂 重 新 整 合 降 低 废 品 率 及 原 材 料 无 形 消 耗 注 重

37、机 器 保 养 整 合 分 销 商 以 增 加 销 售 加 强 应 收 帐 款 管 理 降 低 库 存 业 务 增 长 加 强 出 口 市 场 开 拓 增 加 广 告 产 品 地 域 发 展 新 产 品 开 发 解 决 瓶 颈第41页/共83页42合 并 品 牌，设 计 价 值 定 位 品 牌 表 现 品 牌措 施 新 的 价 值 定 位 申 光 申 华 沪 光 质 量 可 靠 性 专 业 性 多 功 能 售 后 服 务 价 格 耐 用 性 易 保 养 易 装 卸 LegendLegendLegendLegend申 光 申 华 沪 光 保 留 品 牌 注 重 企 业 市 场 中 的 大 客 户

38、 以 及 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象 保 留 品 牌 通 过 分 销 商 加 强 小 型 国 营 企 业 和 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象 增 加 广 告 促 销 活 动 取 消 品 牌 并 与 申 华 品 牌 合 并 复 杂 的 机 型 多 样 的 功 能 卓 越 的 质 量 优 良 的 售 后 服 务 使 用 寿 命 长 易 于 维 修 保 养 易 于 安 装 价 格 较 低 好不 好 产 品 市 场 规 划 第42页/共83页对对 不不 同同 的的 客客 户户 群群 采采 取取 不不 同同 的的 销销 售售 战战 略略 关 键 购 买 因 素 大 型

39、 合 资 企 业 大 型 国 营 企 业 小 型 国 营 企 业 零 售 市 场 销 售 战 略 加 强 对 重 要 客 户 的 销 售，重 视 售 后 服 务 加 强 对 分 销 商 培 训，增 加 广 告 促 销 活 动 高 质 量 专 业 性 强 耐 用 价 值 高 易 保 养 低 价 格 客 户 需 求 远 东 的 目 标 客 户 第43页/共83页增增 加加 高高 毛毛 利利 产产 品品 的的 销销 售售 或或 提提 高高 低低 毛毛 利利 产产 品品 的的 毛毛 利利方 法 提 高 X5毛利至15%增 加 X1的 生 产 销 售 至 10%减 少 X6生 产 利 润 增 加 潜 力

40、 大 于 三 百 七 十 万 元 占 销 售 额 百 分 比 10203010050产 品 毛 利(%)X1 X2X3X4X5X615%X7第44页/共83页开开 发发 东东 北北 华华 北北 市市 场场 主 要 对 手 华 东 华 南 华 北 东 北 方 法 加 强 促 销 活 动 开 设 销 售 点 培 养 分 销 商 首 先 以 东 北 市 场 试 点 建 立 营 销 机 制 在 大 连 建 立 零 售 点 服 务 于 当 地 的 合 资 企 业 各 销 售 地 区 占 有 率 百 万 单 位%远 东 市 场 占 有 率 可 增 加 销 售 额 七 亿 元 30%目 标 xxxxxxxx

41、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150200100300第45页/共83页研研 究究 开开 发发 大大 力力 推推 广广 价价 值值 工工 程程 X产 品 投 入(成 本)产 出(售 价)比 60%71%68%50%申 光 沪 光 申 华 ABC方 法 提 高 现 有 工 艺 设 备 利 用 率 改 进 现 有 工 艺 设 备 减 化 生 产 流 程 通 过 价 值 工 程 的 挖 潜 潜 力 为 二 千 万 元 ABC 公 司 第46页/共83页研研 究究 开开 发发 与与 市市 场场 营营 销销 生生 产产 相相 结结 合合 1991-1996 研 究 开

42、 发 费 用 及 成 果 举 措 远 东 对 手 公 司 费 用(百 万 元)占 销 售 百 分 比(%)成 果 新 产 品 工 艺 改 进 项 目 178.5%231510%45市 场 营 销 即 时 把 客 户 意 见 和 市 场 情况 反 馈 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 与 市 场 营 销 部 协 作 进 行 产 品 开 发 生 产 部 即 时 把 生 产 问 题 反 馈 给 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 调 动 员 工 创 造 力，共 同 进 行 工 艺 设 计 改 进 第47页/共83页采采 购购 潜潜 力力 分分 析析 -A-A 原原 料料 购 买 价 格 元

43、/单 位 申 光 沪 光 申 华 各 厂 需 求 量 百 万 单 位/年 60140200申 光 沪 光 申 华 合 计 400百 万 单 位 远 东 公 司 A原 料 总 潜 力 百 万 元 3%627191215611潜 力 一 千 六 百 万 元 1996 A 原 料 成 本 各 厂 按 最 优 条 件 购 买 集 中 采 购 价 格下 降 利 息 损 失*将 来 能 达 到 成 本 *假 设 现 在 均 以 三 个 同 期 票 购 买 批 量 采 购简 易 包 装 现 款 现 货 平 均 价 格 最 低 价 格 第48页/共83页由由 此此 ，改，改 进进 原原 材材 料料 采采 购购

44、 可可 以以 至至 少少 获获 得得 四四 千千 三三 百百 万万 元元 的的 成成 本本 节节 约约 远 东 公 司 原 材 料 成 本 结 构 百 万 元，百 分 比 100%=1,300ABCD方 法 集 中 采 购 简 易 包 装 现 款 现 货 与 供 应 商 建 立 长 期 协 作 关 系 远 东 公 司 原 材 料 成 本潜 力 百 万 元54316166ABCD总 计 第49页/共83页增增 加加 瓶瓶 颈颈 机机 器器 的的 产产 量量 方 法 严 格 计 划 进 一 步 调 动 现 有 劳 动 生 产 力，设 置 各 用 班，减 少 下 岗 可 能 重 视 设 备 维 修

45、和 更 新 进 行 设 备 生 产 挖 潜 攻 关 提 高 操 作 技 能，增 加 一 次 合 格 率 可 产 生 效 益 四 亿 五 千 万 理 论 合 格 率 实 际 合 格 率 每 天 运 行 时 间(分 钟)可 能 运 行 时 间 故 障 维 修 交 接 班休 息 实 际 运 行 时 间 1000800理 论 极 限 实 际 定 额 100%90%1440120901101120用 餐 单 位 时 间 产 量 合 格 率 生 产 第50页/共83页51优 先 生 产 瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 高 的 产 品 产 品 规 格 单 位 毛 利 额(元)单 位 瓶 颈 工

46、序 时 间 (分 钟 )瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 (元/分 钟 )X1X2X3X4X5X6X7 优 先 生 产 第51页/共83页发发 起起 一一 个个 全全 面面 质质 量量 管管 理理 的的 活活 动动 第 一 阶 段：“检 测”第 二 阶 段：“质 量 保 证 ”第 三 阶 段：“预 防 ”第 四 阶 段：“完 善/全 方 位 的 质 量 管 理 体 系 ”生 产-设 计-服 务-公 司 形 象 特 征 研 究 和 开 发 同 生 产 没 有 挂 钩 通 过 检 测 提 高 质 量 生 产 过 程 的 改 进 质 量 管 理 工 具 主 要 是 以 生 产 为 导 向

47、的 设 计 到 生 产，运 用 以 预 防 为 导 向 的 质 量 管 理 工 具 稳 定 的 生 产 操 作 过 程 以 客 户 为 导 向 全 面 以 客 户 为 导 向 的 经 营 者 沿 着 价 值 链，开 展 质 量 保 证 内 部 客 户 供 应 商 和 无 故 障 原 则 业 绩 表 现 高 质 产 品 占 销 售 比 率(%)废 品 率(%)重 做 率(%)百 万 成 品 出 错 率(%)=4.0=3.0=1000 20 4.0 3.0 25 2.0 2.0 35 0.8 0.5 100远 东 目 前 位 置 质 量 管 理 的 不 断 完 善 第52页/共83页机 器保 养

48、故 障 维 修 无 成 品 工 人 带 薪 停 工，废 品，大 部 件 更 换 机机 器器 故故 障障 所所 带带 来来 的的 损损 失失 远远 远远 超超 过过 定定 期期 维维 修修 保保 养养 的的 投投 入入 小 时/天/台 机 器 保 养 时 间 0.611.4ABC1.61.71.8申 光 沪 光 申 华 故 障 维 修经 济 损 失 元/小 时/台 方 法 定 时 进 行 机 器 保 养 维 修 防 止 故 障 发 生 培 训 熟 练 维 修 工 人 生 产 成 本 百 万 元 1,80030101,78096年 成 本 减 少 故 障 定 时 保 养 目 标 成 本 潜 力 二

49、 千 万 元 第53页/共83页全全 面面 提提 高高 营营 销销 力力 度度 由 驻 在 当 地 的 销 售 力 量 覆 盖 整 个 省 份 积 极 利 用 分 销 商 销 售 力 量 建 立 高 效 能 分 销 网 络 直 接 接 近 最 终 顾 客 加 强 重 点 产 品 销 售 设 立 明 确 的 分 销 商 销 售 指 标，并 详 细 的 评 估/激 励 进 行 极 有 针 对 性 的 广 告 提 供 最 佳 的 服 务 担 保 完 全 重 新 设 计 报 酬 机 制 设 立 月 度，季 度 和 年 度 定 性 定 量 指 标 委 任 高 水 准，有 业 绩 的 地 区 销 售 经

50、理 执 导 试 点 省 份 工 作 制 定 清 晰 的 行 动 计 划，包 括 责 任，时 间，和 阶 段 性 目 标 简 化 向 总 部 汇 报 流 程 销 售 点 数 据 输 入 计 算 机 化，以 便 跟 踪 销 量 战 略 有 效 的 产 品 覆 盖 有 效 的 产 品 推 动 招 聘 和 培 训 指 导 的 作 用 评 估 报 酬 激 励 机 制 行 动 计 划 招 聘 高 潜 质 的 年 轻 人 大 量 投 资 培 训市 场 营 销 第54页/共83页加加 强强 重重 要要 客客 户户 管管 理理 销 售 及 毛 利 额 最 高 的 10家 客 户 96年 总 需 求*单 元：百