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1、1日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的实施路线nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A2日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的提出背景怎样？nBPR的核心概念是什么？n如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？nBPR的实施路线nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A3BPR与ERP结合的提出背景管理变革与IT技术的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合4 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（TOC，TQM等）。BPR是从流程的层面切入，关注流
2、程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具5 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；BPR：从流程层面切入6BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：v 增值性v 非增值性7 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamen
3、tal)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义8两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI9流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障10BPR对组织机构
4、的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程11BPR对IT应用的影响：是流程选择了功能，而不是功能制约了流程12BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践13我们眼中所见的每个部分，我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。一一凑起来。BPR与其他管理理论的关系14BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管
5、理理论在本质上不矛盾3、例如：ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升15日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的提出背景怎样？nBPR的核心概念是什么？n如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？nBPR的实施路线nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A16日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的实施路线nBPR项目要经过哪些大的阶段？彼此的衔接关系怎样？n如何理解BPR与ERP的关系？nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A17BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立18路线模拟第1步：项
6、目组的成立n建立项目领导小组n建立项目推动小组n建立项目职能小组、流程改进小组n选定各组组长n选定各组核心人员19三类计划 二级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程20BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训21理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻路线模拟第2步:理念培训22企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训
7、操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队23BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述24业务流程描述的意义：nBPR工作的开始n流程描述是了解企业现状的重要方式n改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据n企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述25进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤26案例:A公司销售处理流程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户业务科通过订货会或其他途
8、径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。用户27业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货
9、反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟28业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任29业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等
10、途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高30BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计31路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate32清除 删除无附加价值的步骤。过过 度度 控控
11、制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 33简化所有过于复杂的环节。形形 式式 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化34 整合 集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 35自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 36接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户
12、的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员37IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程38签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程394区分客户类型，设计不同的销售处理路线与响应时间。对于没有合同的用户零星需求，开设销售窗口来一条龙服务。4对合同客户，进行综合信用管理。4营销员签定合同以后，及时把合同信息
13、共享，用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理，计算本次用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时，及时更新资金情况和信用状态。案例：A公司销售流程的变革40提货单审核发票审核市场研究 制定价格提货处理签订销售合同客户资金管理客户关系管理系统客户关系管理系统/合同管理系合同管理系统统/仓库管理系仓库管理系统统/财务核算财务核算系统系统 案例：A公司销售流程的变革41单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节42BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整431
14、、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整44BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进45n企业自己的流程改进小组n业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第6步:持续改进46 作用：作用：关注效率，避免关注效率，避免ITIT黑洞黑洞 为为BPRBPR的目标流程实现搭建技术平台的目标流程实现搭建技术平台 侧重：侧重：多个主体、流转配合多个主体、流转配合 单个
15、岗位技能技术实现、异常分析、单个岗位技能技术实现、异常分析、形式：形式：目标流程设计方案目标流程设计方案 实施方案、操作说明书实施方案、操作说明书 成果：成果：管理白皮书的管理白皮书的V1.0V1.0 管理白皮书的管理白皮书的V2.0V2.0 要点：要点：区别于纯粹的传统组织调整区别于纯粹的传统组织调整 区别于纯粹技术意义的区别于纯粹技术意义的ERPERP实现实现 共性：共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成ERPERP应用应用业务流程重组业务流程重组目标业务流程目标业务流程管理规范的管理规范的落实落实
16、ITIT技术的技术的应用应用活动主体与活动主体与活动关系的活动关系的优化优化组织机构的组织机构的调整调整归结出问题归结出问题归结出问题归结出问题与改进点与改进点与改进点与改进点BPR与ERP应用的关系47日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的实施路线nBPR的愿景n项目工作的努力方向是什么？我们预期可以达到怎样的愿景？n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A48流程效率提高 IT作用发挥车间生产产成品生产辅助生产物流客户客户供应商供应商营销研发采购库房成品库应付应收总帐成本固定资产计划MRP请购单领料单检验入库单销货单采购单合同订单BOM,工艺资源,定额生产指令 项目(Item)产
17、销协调产销协调计划控制作业与稽核作业与稽核数据是基础数据是基础49案例：某电信企业客户服务流程客户客户联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修50存在的问题4 到了第三个部门才对客户作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。51案例：某电信企业客户服务流程-变革后客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门52引起的变革4 客户联系部门的员工素质提高；4 检查部门的人员可以大大减少；4 分出一部分人员从事
18、故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；4 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。53n主动适应环境，积极争取竞争的入围资格n面对种种竞争的不确定性，提高企业自身抗震能力更深层次的改进与创新54n建立以人为本的高效率流程，领导不再忙于事务性工作，业务处理权下放到流程上，改善工作质量，基于绩效评价实现人才的公平晋升，提高工作成就感，推动企业和个人的持续共同创新注重整体最优注重整体最优注重整体最优注重整体最优更深层次的改进与创新重组前重组后55日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的实施路线nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划n此阶段的工作计划如何？n工作中，可能出现哪些问题
19、，如何认识、如何防范？nQ&A56进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤57协同工作与知识转移n项目推进小组、项目职能小组n是桥梁，是广播员，是老师n切实投入与支持项目工作的“四个标准”：v 是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化v 是否以建设的精神来推动项目逐步进展v 是否以主动的态度来掌握新观念与新工具v 是否以整体的眼光来追求项目全局成功 58知识转移中的学习曲线n学习的方法：点、线、面结合n既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对
20、其他流程、其他岗位的影响找回感觉找回感觉开窍开窍学习热情时间兴趣兴趣挫折挫折厌恶厌恶麻木麻木领悟领悟59BPR的认识误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织全面实施；60BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程形式而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、
21、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。61BPR的成功要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击62BPR的成功要点10、保证流程指标与所服务的市场需求相 “匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程重组设计的必 要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程的重要性15、认清BPR可能只是一个开头63日程n业务流程重组（BPR）的理念nBPR的实施路线nBPR的愿景n业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划nQ&A64BPR幸福曲线控制控制满意满意幸福度时间好奇好奇观望观望混乱混乱稳定稳定持续改善持续改善65课堂后记66