07供应链业务流程重组.pptx

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1、第七章第七章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组 导入案例：美容美发店的流程再造导入案例：美容美发店的流程再造客户客户接待接待进门进门需求需求无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客户客户接待接待进门进门需求选择需求选择无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客服中心客服中心售后服务售后服务客户咨询客户咨询客户跟踪客户跟踪洗发洗发按摩按摩企业经营的环境、困境和原因企业经营的环境、困境和原因市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业产业整合整合资源竞争资源竞争技术技术升级升级环境已发生了巨大的变化环境已发生了巨大的变化消费者理性消费者理性企业的困境企业的困境企企

2、业业从从满满足足客客户户需需要要，向向与竞争对手争夺客户转变与竞争对手争夺客户转变顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手企业产生困境的主要原因企业产生困境的主要原因销售重心降低销售重心降低争夺客户剧烈争夺客户剧烈成本费用趋高成本费用趋高利润空间锐减利润空间锐减依赖现金流量依赖现金流量战略目标不明战略目标不明部门和流程分割部门和流程分割组织系统失效组织系统失效感觉、经验和悟性感觉、经验和悟性管理管理依靠权威分配目标依靠权威分配目标任务任务注重结果、事后找注重结果、事后找差错差错变是永恒的主题变是永恒的主题持续进步持续进步 维持平衡维持平衡 影响组织局部影响组织局部 贯穿于正常结构与过程贯穿于正常结构与

3、过程新技术新技术 产品改进产品改进 突破框架突破框架达到新平衡达到新平衡转变整个组织转变整个组织创立新的结构和管理创立新的结构和管理突破性技术突破性技术新产品创造新市场新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革业务流程重组产生的原因 管理理论自身发展的需要管理理论自身发展的需要1 1、现代管理理论的基本特点、现代管理理论的基本特点将将可可重重复复的的产产品品生生产产经经营营活活动动分分解解成成一一系系列列标标准准化化和和序序列列化化的的任任务务，并并分分配配给给特特定定的的执执行行者者，以以降降低低单单位位产产品品的的劳劳动动成成本本和和设设备备成成本本并并提提高高生生产产效效率

4、；率；由由特特定定的的管管理理层层来来监监督督和和确确保保执执行行者者有有效效地地完完成成任任务务，进进而而形形成成各各种种职职能能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。下一页 返 回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要管理理论自身发展的需要2 2、科层组织理论带来的弊端、科层组织理论带来的弊端过过细细的的专专业业分分工工导导致致人人们们将将工工作作重重心心放放在在个个别别作作业业的的效效率率上上，而而忽忽视视整个组织的使命。整个组织的使命。各各单单位位、部部门门往往往往会会精精心心构构思思自自己己的的行行为为，使使自自己己的的

5、目目标标凌凌驾驾于于整整个个组织的目标之上。组织的目标之上。科科层层式式企企业业组组织织是是根根据据物物质质流流动动的的需需要要建建立立起起来来的的组组织织形形式式，而而当当今今社会物流日趋复杂，并以信息流支配和主导。社会物流日趋复杂，并以信息流支配和主导。下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要管理理论自身发展的需要3 3、管理革命的表现、管理革命的表现1 1）技术创新速度不断加快）技术创新速度不断加快 2)2)企业竞争优势来自创新企业竞争优势来自创新3 3）产品生命周期不断缩短）产品生命周期不断缩短4 4）竞争更加激烈）竞争更加激烈下一页上一页返 回业务流程重组产生的

6、原因全球化竞争压力的推动全球化竞争压力的推动 日日趋趋明明了了的的世世界界市市场场自自由由贸贸易易与与全全球球经经济济一一体体化化的的发发展展趋趋势势，加加速速了了企企业业外外部部经经营营环环境境中中各各种种不不确确定定因因素素的的暴暴涨涨，并并对对企企业业提提出出了了快快速速响响应应和和弹弹性性运运营营的的变变革革要要求求这这就就是是人人们们通通常常所所说说的的关关系系到到企企业生存与发展的业生存与发展的“3C3C”因素。因素。1 1、顾客、顾客(Customer)(Customer)2 2、竞争、竞争(Competition)(Competition)3 3、变化、变化(Change)(C

7、hange)下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力信息技术发展的直接动力1 1、信息技术的能动力量、信息技术的能动力量信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具信息技术影响着企业组织机构和运营机制信息技术影响着企业组织机构和运营机制 信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力信息技术发展的直接动力2 2、信息技术的支持作用、信息技术的支

8、持作用1 1）柔柔性性制制造造系系统统、精精细细生生产产、准准时时制制造造和和全全面面质质量量管管理理等等多多种种基基于于信信息息技技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPRBPR打造了实施基础；打造了实施基础；2 2）应应用用信信息息技技术术武武装装的的员员工工的的整整体体素素质质明明显显提提高高，是是保保障障BPRBPR成成功功实实施施的的前提条件；前提条件；3 3）很很多多企企业业运运用用信信息息技技术术却却无无法法使使其其充充分分释释放放潜潜能能或或信信息息技技术术应应用用失失败败，也是使企业重视也是使企业重视 BPRBPR的重

9、要原因；的重要原因；4 4）信息技术能够有效地帮助企业实施）信息技术能够有效地帮助企业实施BPRBPR。下一页上一页返 回流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对对输输入入的的处处理理可可能能是是转转变变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在

10、组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一一是是面面向向顾顾客客，包包括括组组织织外外部部的的和和组织内部的顾客组织内部的顾客v二二是是跨跨越越职职能能部部门门、分分支支机机构构或或子子单位的既有边界单位的既有边界流程的概念业务流程的概念以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（HammerHammer）19901990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering

11、(Business Process Reengineering，BPR)BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使使其其在在成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等关关键键指指标标上上取得显著的提高取得显著的提高.业务流程重组的概念2、其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBPIBusiness Process InnovationBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBPRBusiness Process RedesignBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心

12、流程再设计，CPRCPRCore Process RedesignCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROROrganization ReengineeringOrganization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBPCMBusiness Process Change ManagementBusiness Process Change Managementv一一种种革革命命的的新新方方法法，这这种种方方法法通通过过使使用用信信息息技技术术和和人人力力资资源源管管理理技技术术对对企企业业的的流流程程进进行行创创新新，可可以以极

13、极大大地地提提高高企企业业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通通过过检检查查和和简简化化企企业业关关键键流流程程中中的的活活动动和和信信息息流流，达达到到降降低低成成本本、提提高高质质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企企业业运运营营进进行行根根本本性性再再思思考考，对对其其工工作作流流程程、决决策策、组组织织和和信信息息系系统统同时以集成的方式进行再设计同时以集成的方式进行再设计v以以组组织织核核心心竞竞争争力力为为重重点点，对对业业务务流流程程和和组组织织结结构构进进行行根根本本性性的的再再思思考考和和再再设设计计，以以达达到到组组织织业业绩绩的的巨巨大大提提高高v是是一一种种

14、战战略略驱驱动动的的组组织织变变革革，是是对对企企业业流流程程的的改改善善和和重重新新设设计计，通通过过改改变变管管理理、信信息息、技技术术、组组织织结结构构和和员员工工之之间间的的关关系系，使使企企业业在在质质量量、响响应应速速度度、成成本本、柔柔性性、顾顾客客满满意意度度、股股票票价价值值以以及及其其他他重重要要流流程业绩方面取得优势程业绩方面取得优势业务流程重组的概念3、BPR的本质BPRBPR的核心的核心面向顾客满意度的业面向顾客满意度的业务流程务流程BPRBPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPRBPR是是从从整整体体上上确确认认企企业业的的作作业业流流程程，追追求求全全局局

15、最最优优，而不是个别最优而不是个别最优vBPRBPR是是围围绕绕顾顾客客的的意意愿愿开开展展的的v在在BPRBPR由由思思想想到到现现实实的的转转变变中中，ITIT起起了了一一种种良良好好的的催催化化剂的作用剂的作用业务流程重组的概念理解BPRv为为在在反反映映企企业业绩绩效效的的关关键键因因素素方方面面取取得得重重大大进进展展，而而对对企企业业整整个个活活动动过过程程所所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴伴随随管管理理信信息息系系统统在在企企业业中中的的应应用用而而产产生生的的一一个个新思想新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是是企企业业实实现现高高效效益益、高高质质量量

16、、高高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程流程为中心，重新设计企业管理过程案例 福特汽车公司北美财会部的BRP福福特特汽汽车车公公司司是是美美国国三三大大汽汽车车巨巨头头之之一一，但但是是到到了了2020世世纪纪8080年年代代初初，福福特特像像美美国国其其他他大大企企业业一一样样面面临临着着日日本本竞竞争争对对手手的的挑挑战战，因因而而计计划划想想方方设设法法削削减管理费用和各种行政开支。减管理费用和各种行政开支。位位于于北北美美的的福福特特汽汽

17、车车公公司司有有三三分分之之二二的的汽汽车车部部件件需需要要从从外外部部供供应应商商购购买买，为为此此需需要要有有相相当当多多的的雇雇员员从从事事应应付付账账款款管管理理工工作作。在在进进行行业业务务流流程程重重组组之之前前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500500多人。多人。最最初初，管管理理人人员员计计划划通通过过业业务务处处理理程程序序合合理理化化和和应应用用计计算算机机系系统统，将将员员工裁减到最多不超过工裁减到最多不超过400400人，实现裁员人，实现裁员20%20%的目标。的目标。日日本本马马自自达达公公司司在在福福特特公公司司占占有有2

18、2%22%的的股股份份，而而在在马马自自达达汽汽车车公公司司做做同同样工作的人只有样工作的人只有5 5人。人。尽尽管管两两个个公公司司在在规规模模上上存存在在一一定定的的差差距距，但但5 5：500500的的差差距距让让福福特特公公司司震震惊了。惊了。为为此此，福福特特公公司司决决定定对对公公司司与与应应付付账账款款部部门门相相关关的的整整个个业业务务流流程程进进行行彻彻底重组。底重组。福福特特汽汽车车公公司司应应付付账账款款部部门门的的工工作作就就是是接接收收采采购购部部门门送送来来的的采采购购订订单单副副本本、仓仓库库的的收收货货单单和和供供应应商商的的发发票票，然然后后将将三三类类票票据

19、据在在一一起起进进行行核核对对，查查看看其其中中的的1414项项数数据据是是否否相相符符，绝绝大大部部分分时时间间被被耗耗费费在在这这1414项项数数据据由由于于种种种种原原因因造造成成的不相符上。原有的业务流程如图示。的不相符上。原有的业务流程如图示。案例 福特汽车公司北美财会部的BRP采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果业业务务流流程程重重组组后后，应应付付账账款款部部门门不不再再需需要要发发票票，需需要要核核实实的的数数据据项项减减少少为为三三项项

20、：零零部部件件名名称称、数数量量和和供供应应商商代代码码，采采购购部部门门和和仓仓库库分分别别将将采采购购订订单单和和收收货货确确认认信信息息输输入入到到计计算算机机系系统统后后，由由计计算算机机进进行行电电子子数数据据匹匹配配。最最后后结结果果是是：应应付付账款部门的员工减少了账款部门的员工减少了75%75%，而不是原计划的，而不是原计划的20%20%。业务流程重组的核心内容业务流程重组的核心内容1 1、根本性、根本性对企业运营最根本的问题思考对企业运营最根本的问题思考2 2、彻底性、彻底性创新完成工作的方法创新完成工作的方法,重新构建企业业务流程重新构建企业业务流程3 3、戏剧性、戏剧性

21、使企业业绩有显著的增长使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃和产生戏剧性变化极大的飞跃和产生戏剧性变化4 4、业务流程、业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作并围绕业务流程展开重组工作下一页上一页返 回业务流程重组的特点1 1、以流程为导向、以流程为导向2 2、目标远大、目标远大3 3、打破常规、打破常规4 4、创造性地应用信息技术、创造性地应用信息技术返 回上一页供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍 观念陈旧观念陈旧,没看到全局没看到全局缺乏供应链可视性缺乏供应链可视性,信息流通不畅信息流通不畅缺乏信任缺乏信任1 1、

22、从小处着手、从小处着手 2 2、从内部挖潜、从内部挖潜3 3、圆桌会议、圆桌会议 4 4、争取双赢、争取双赢 5 5、有所保留、有所保留 6 6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享缺乏知识缺乏知识下一页 返 回供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍导致牛鞭效应的行为导致牛鞭效应的行为 1 1、需求预测更新、需求预测更新 2 2、批量订货、批量订货3 3、价格波动、价格波动 4 4定量配给和缺货原理定量配给和缺货原理下一页上一页返 回供应链整合模型供应链整合模型 确定关键的供应链贸易伙伴确定关键的供应链贸易伙伴 回顾和建立供应

23、链战略回顾和建立供应链战略 供应链战略与核心供应链流程目标的统一供应链战略与核心供应链流程目标的统一对关键流程效率制定内部绩效评估体系对关键流程效率制定内部绩效评估体系评估并改进关键供应链流程的内部整合评估并改进关键供应链流程的内部整合评估并改进外部流程整合和供应链绩效评估并改进外部流程整合和供应链绩效将流程整合延伸到二级供应链伙伴将流程整合延伸到二级供应链伙伴每年重新评估整合模型每年重新评估整合模型下一页 返 回1 1、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化制制造造商商与与供供应应商商之之间间借借助助于于因因特特网网或或EDIEDI进进行行业业务务联联系系，实实施

24、施了电子化商务交易。了电子化商务交易。许许多多过过去去必必须须通通过过人人工工处处理理的的业业务务环环节节，在在信信息息技技术术的的支支持持下下变变得得简简捷捷，有有的的环环节节甚甚至至不不要要了了，从从而而引引起起业业务务流流程程的的变变化。化。供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借借助助于于先先进进的的信信息息技技术术和和供供应应链链管管理理思思想想，企企业业内内部部的的业业务务流程也发生了

25、很大的变化。流程也发生了很大的变化。有有一一定定的的信信息息技技术术作作为为支支持持平平台台，数数据据可可以以实实现现共共享享，并并且且可可以以实实现现并并发发处处理理，因因而而使使原原有有的的顺顺序序工工作作的的方方式式有有可可能能发发生变化。生变化。采购流程变化的例子采购流程变化的例子供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化供供应应链链管管理理促促进进了了信信息息技技术术在在企企业业管管理理中中的的应应用用，使使并并行行工作成为可能。工作成为可能。借借助助管管理理软软件件，借借助助于于

26、强强大大的的数数据据库库和和网网络络系系统统，供供应应链链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。实实施施了了供供应应链链管管理理的的企企业业，其其对对内内和和对对外外的的信信息息处处理理技技术术都都发发生生了了巨巨大大变变化化，这这一一变变化化直直接接促促使使企企业业业业务务流流程程也也不不同程度地产生了变化。同程度地产生了变化。供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征因塞特直销公司的案例公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个

27、订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。挑战满足客户需求要保持较高库存。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。原来的订货流程系统分分拣拣、包包装和运输装和运输产品储存产品储存编制条码编制条码接收产品接收产品订货流程订货流程卖主卖主任务任务1任务任务2任务任务4任务任务3订订货货采采购购(如如果果产品库存不足产品库存不足)更新信息更新信息发发出出订订货货(如如果果产品库存充足产品库存充足)软件产品软件产品(加急运输加急运输)订货订货内部指挥内部指挥客户客户建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥内部指挥卖主卖主客户客户库存状况库存状况

28、通过电子数据交换进行订货通过电子数据交换进行订货订货订货软件产品软件产品流程重组后的效果从客户订货到产品递送的周期时间：37天12内部指挥部门库存的产品销售百分比100%20%软件产品的供应数量6000种35000种处理一次订货的成本几美元几美分成功的关键将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化给给销销售售人人员员提提供供了了实实时时的的不不受受地地点点限限制制的的库库存存信信息息，简简化化了了订订货货流程。流程。供应链企业物流管理组

29、织形式的变化供应链企业物流管理组织形式的变化1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式4.4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式5.5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。供应链企

30、业物流管理组织形式的变化供应链企业物流管理组织形式的变化总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库存控制库存控制订单处理订单处理信贷授权信贷授权管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划制成品工厂仓储制成品工厂仓储物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输工业过程工业过程生产计划生产计划制成品场地仓储制成品场地仓储顾客销售服务顾客销售服务预预 测测2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式当当人人们们初初步步认认识识到到业业务务分分割割和和分分散散化化的的组组织织使使企企业业反反应应迟迟钝钝之之后后，即即开开始始了对组织功能的合并和集合的尝试了对组织功能的

31、合并和集合的尝试 对对少少数数核核心心业业务务进进行行了了功功能能整整合合，但但大大多多数数的的部部门门并并未未改改变变，组组织织层层次次也也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。供应链企业物流管理组织形式的变化供应链企业物流管理组织形式的变化总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库库存存控控制制（除除场场地地以以外外的的所所有有地地点）点）信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权设施计划设施计划物料管理物料管理工厂仓储工厂仓储工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输物资配送物资配送预预 测测制成品库存

32、控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式随随着着市市场场需需求求量量逐逐渐渐加加大大，企企业业为为了了更更快快地地、成成本本更更低低地地做做出出反反应应，纷纷纷建立面向零售业的物流配送中心。纷建立面向零售业的物流配送中心。物物流流在在企企业业中中的的地地位位提提高高，物物流流管管理理的的重重要要性性受受到到了了进进一一步步重重视视，2020世世纪纪6060年代末、年代末、7070年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。供应链企业物流管理组织形式的变化供应

33、链企业物流管理组织形式的变化总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输预测预测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储物料库存控制物料库存控制物流配送物流配送信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制（除场地以库存控制（除场地以外的所有地点）外的所有地点）4.4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式2020世纪世纪8080年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。年代初期，物流一体化组织的

34、雏形出现了。一一体体化化物物流流组组织织，试试图图在在一一个个高高层层经经理理的的领领导导下下，统统一一所所有有的的物物流流功功能能和和运运作作，目目的的是是对对所所有有原原材材料料和和制制成成品品的的运运输输和和存存储储进进行行战战略略管管理理，以以使使企企业产生最大利益。业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态这已是供应链管理的基本形态 供应链企业物流管理组织形式的变化供应链企业物流管理组织形式的变化物流经理物流经理总经理总经理计划计划控制控制物流物流支持支持物流资源物流资源计划计划包包装装原料原料装卸装卸工程工程仓仓储储库存库存控制控制运运输输和和交交通通产品产品市场市场预测预测订单订

35、单处理处理需求需求计划计划功能功能计划计划订单处理订单处理能力计划能力计划原材料需求原材料需求计划计划物流运作物流运作采购采购 制造支持制造支持 物流配送物流配送5.5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移BPRBPR提提出出后后，供供应应链链管管理理的的组组织织结结构构变变化化逐逐渐渐从从过过去去的的注注重重功功能能集集合合转转向向注重过程（或称流程）的重构上来。注重过程（或称流程）的重构上来。供应链企业物流管理组织形式的变化供应链企业物流管理组织形式的变化基于供应链管理模式的企业业务流程模型返 回供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组 目标目标:下一页 返 回高效益高

36、效益低成本低成本供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组1 1、活动的增值率分析、活动的增值率分析 不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节.2 2、供应链的时间压缩策略、供应链的时间压缩策略 供供应应链链时时间间压压缩缩策策略略的的应应用用，能能够够降降低低牛牛鞭鞭效效应应的的影影响响，可可以以获获得得更更短短的的提提前前期期、更更好好的的订订货货控控制制、更更低低的的库库存存水水平平，更更加加适适应应现现代代社社会会消消费者对产品多样性的需求。费者对产品多样性的需求。1 1）信息流的时间压缩）信

37、息流的时间压缩2)2)物流的时间压缩物流的时间压缩下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组基于成本的业务流程重组基于成本的业务流程重组1 1、成本管理与竞争优势、成本管理与竞争优势 有有效效降降低低成成本本是是企企业业生生产产经经营营的的目目标标，也也是是企企业业构构筑筑供供应应链链和和优优化化供供应应链链业业务务流流程程的的目目标标。但但要要避避免免在在降降低低成成本本时时,损损失失企企业业的的经经济济效效益增长点和盈利基础益增长点和盈利基础.2 2、策略性和战略性成本管理的内容、策略性和战略性成本管理的内容策略性成本管理策略性成本管理:价格浮动价格浮动 降价降价战略性

38、成本管理战略性成本管理:成本降低成本降低 成本清除成本清除 下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组3、策略性和战略性成本管理的作用战战略略性性的的成成本本管管理理能能够够有有效效降降低低整整个个供供应应链链体体系系的的成成本本，在在实实施施过过程程中中，主主要要采采取取目目标标成成本本管管理理方方法法。目目标标成成本本管管理理作作为为业业务务流流程程重重组组的的过过程程，已已经经超超越越了了企企业业内内部部流流程程的的范范围围，面面向向最最终终客客户户的的需需求求，有有效效集集成成供供应应商商的的业业务务流流程程，最大限度地满足变化的市场需求。最大限度地满足变化的市场需

39、求。下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组基于绩效的业务流程重组以以绩绩效效为为目目标标的的业业务务流流程程重重组组，就就是是依依据据分分析析、比比较较获获得得的的重重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。1 1、绩效评估策略、绩效评估策略 绩效评估是绩效分析的基础。绩效评估是绩效分析的基础。2 2、绩效分析、绩效分析1 1）横向分析）横向分析2 2）纵向分析）纵向分析3 3、基于绩效的重组流程、基于绩效的重组流程下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组供应链管理构筑的基本要点供应链管理构筑的基本要点在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑

40、更多的因素。在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑更多的因素。1 1、组织结构和供应链结构、组织结构和供应链结构 1 1）传传统统的的金金字字塔塔型型的的垂垂直直组组织织结结构构，主主要要面面对对的的是是推推动动式供应链。式供应链。2 2）随随着着企企业业组组织织结结构构扁扁平平化化的的变变革革，产产生生了了牵牵引引式式供供应应链。链。下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组2 2、供应链和物流技术集成、供应链和物流技术集成一一个个功功能能完完善善的的供供应应链链管管理理系系统统，需需要要将将市市场场营营销销、物物流流管管理理、信信息息技技术术和和组组织织创创新新技技术术有有机机集

41、集成成，以以实实现现快快速速、有效反应的目标有效反应的目标(如如图图7-207-20所示所示)。1 1）连连续续库库存存补补充充计计划划(CRP)(CRP)利利用用及及时时准准确确的的POSPOS数数据据确确定定销销售售出出去去的的商商品品数数量量，根根据据预预先先规规定定的的库库存存补补充充程程序序确确定定发发货货补补充充数数量量和和发发送时间。送时间。2)2)自自动动订订货货(CAO)(CAO)是是基基于于库库存存和和需需求求信信息息，利利用用管管理理系系统统进进行行自自动动订货的方式。订货的方式。3)3)预预先先发发货货通通知知(ASN)(ASN)是是生生产产厂厂家家或或批批发发商商在在

42、发发货货前前利利用用电电子子网网络络向零售商传送的货物明细清单。向零售商传送的货物明细清单。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组2 2、供应链和物流技术集成、供应链和物流技术集成4)4)供供应应商商管管理理库库存存（VMIVMI）是是供供应应商商对对零零售售商商等等下下游游企企业业的的流流通通库库存进行管理和控制。存进行管理和控制。5)5)交交叉叉配配送送是是在在零零售售商商的的流流通通中中心心，将将来来自自供供应应商商的的货货物物按按发发送送店店铺，迅速进行分拣、装车，向各个店铺发货。铺，迅速进行分拣、装车，向各个店铺发货。6)6)店店铺铺直直达达(DSD)(DSD)是是指指商商

43、品品不不经经过过流流通通配配送送中中心心，直直接接由由生生产产厂厂家家运送到店铺的运送方式。运送到店铺的运送方式。下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组3 3、价值链和供应链、价值链和供应链供供应应链链体体系系中中的的价价值值链链能能有有效效地地应应对对多多样样化化的的客客户户需需求求，并并快快速速对对不不同的客户需求做出反应。同的客户需求做出反应。核心企业必须具有强大的、压倒一切的核心能力核心企业必须具有强大的、压倒一切的核心能力敏捷反应敏捷反应非核心业务外包非核心业务外包4 4、识别关键流程、识别关键流程核心流程分析矩阵核心流程分析矩阵(CPAM)(CPAM)中关键流程的方法，如中关键流程的方法，如图图7-217-21所示。所示。1 1）WHATsWHATs2 2）HOWsHOWs3 3）WHYsWHYs4 4）WHATsWHATs对对HOWsHOWs通通过过标标识识每每一一个个WHATsWHATs对对HOWsHOWs关关系系水水平平，生生成成关关联联矩矩阵阵，从从而而，获获得得业业务务流流程程和和业业务务前前景景之之间间的的关关系系，这这种种关关系系可可以以界界定定为为多多种种水水平平，如如强强、中中、弱弱和无。和无。5 5）目标矩阵）目标矩阵下一页上一页返 回