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1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传全面预算管理基础知识培训全面预算管理基础知识培训 2 n本培训资料是北大纵横为百利集团项目特别设计，具有相关知识产权n本培训资料仅供百利集团公司内部使用，未经北大纵横书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制n本次培训的目的是介绍全面预算管理的概念、特点、模式、作用等相关基础知识，为进一步展开财务项目奠定理论基础声明声明 3 百利集百利集团团全面全面预预算管理基算管理基础础知知识识培培训训内容内容目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第
2、二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 4 第一章第一章全面全面预预算管理的概念与特点算管理的概念与特点 全面预算管理是啥意思全面预算管理是啥意思各个方面：全方位、全过程、全员参与计划、组织、指挥、协调及控制预算指企业未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。即经营活动计划的数量化、货币化 5 全面全面预算管理的定算管理的定义
3、全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理过程。（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准 6 全面全面预预算管理是以股算管理是以股东东价价值为值为出出发发点的点的股东价值收入增长盈利增长经营效率增加现有收入（现有客户）创造新收入（新客户）将资源分配给高价值的产品/客户降低客户成本提高资产回报率提高现在的客户关系（增加新产品/服务销售）提高现在的客户关系（增加现有产品/服务销售）增加客户
4、在网时间（降低客户流失率）提高在现有的客户群中的份额提供新产品/服务进入新的客户群进入新的市场（地理上）进行产品和渠道的重新组合提高客户细分度降低服务成本降低销售成本降低营销成本降低基础设施/中央服务设施成本降低库存/订单管理成本 7 全面全面预预算管理是与算管理是与战战略略规规划高度一致的划高度一致的战略战略规划规划长期计划长期计划短期计划短期计划全面预算全面预算l企业的最终目标l 解读战略目标，制定长期策略l 涵盖市场、产品、服务、资源各方面l 决定资源高层次的分配l 分步骤、分阶段实施长期策略l 着重于短期行动方案的选择l 预算是短期计划的数量化、货币化l 预算是在预测基础上对成本和利润
5、规划l 预算是计划的编制、执行、控制、考评、激励全过程古语云：兵马未动，粮草先行古语云：兵马未动，粮草先行又云：凡事预则立，不预则废又云：凡事预则立，不预则废预算对企业战略目标的实现具有重要作用。预算对企业战略目标的实现具有重要作用。8 全面全面预预算管理是以企算管理是以企业业目目标为标为核心的核心的 全面预算管理的编制、全面预算管理的编制、执行、控制、考评、激励执行、控制、考评、激励和调整的全过程都是以企和调整的全过程都是以企业目标为核心和标准的。业目标为核心和标准的。1.预算编制预算编制2.预算执行预算执行3.预算控制预算控制4.预算考评预算考评5.预算激励预算激励6.预算调整预算调整企业
6、企业目标目标 9 全面全面预预算管理是算管理是对对各部各部门经营计门经营计划的数量化划的数量化计划与预算计划与预算计计划划：是是协协调调企企业业内内、外外部部资资源的安排；是预算的前提。源的安排；是预算的前提。预预算算：是是计计划划的的价价值值化化、数数量量化化的的表表述述和和安安排排；提提供供了了一一个个衡量实际业绩的基准点。衡量实际业绩的基准点。10 使命愿景战略年度目标规划与目标计划与预算执行与控制分析与报告绩效考核预算方案经营计划预算执行经营结果财务绩效和财务控制经营控制预算分析经营分析预算管理重点平衡计分卡战略效果全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管
7、理过程。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全面全面预预算管理与算管理与战战略略规规划、企划、企业业目目标标、经营计经营计划划间间的关系的关系 11 全面全面预预算管理的特点算管理的特点全面预算管理以预测数据为基础全面预算管理全过程围绕企业规划循环规划精确以提高企业整个经济效益为根本出发点将企业管理的智能化整合为企业管理的整体化效益为先全面预算管理的全过程以市场为导向运用市场运行规律为企业创造效益市场导向将企业经营计划定量化、货币化以价值形式为主的定量描述价值定量企业全体人员积极参与全面预算并履行各自的职责全员参与保证了全面预算管理权过程的顺利施行全员
8、参与信息搜集、传递、计划制定及其货币化都离不开财务管理财务管理部门需要参与到全面预算管理全过程并起主导作用财务主导 12 百利集百利集团团全面全面预预算管理基算管理基础础知知识识培培训训内容内容目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 13 全面全面预预算管理的作用算管理的作用沟通协调沟通协调规划未来规划未来强化控制强化
9、控制资源配置资源配置绩效考核绩效考核 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 是控制经济活动的手段 优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源 预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩 协调各公司、各部门的行动，并保证一致性 将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范 全面预算管理决不仅仅意味着花费方面的限制，而是帮助管理者进行全面预算管理决不仅仅意味着花费方面的限制，而是帮助管理者进
10、行计划和控制计划和控制的工具，的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题 14 全面全面预预算管理算管理对现对现代企代企业业的意的意义义提升战略管理能力提升战略管理能力全面预算管理可以对战略目标加以量化和固化，预算的执行与企业战略目标实现成为同一过程；对预算的有效监控，动态地调整战略规划，提升战略的应变能力，确保最大程度地实现企业战略目标。有有效的监控与考核效的监控与考核全面预算的编制过程向企业各部门提供了设定合理业绩指标的全面信息，通过将预算与执行情况进行对比和分析，可以有效地进行监控，并以预算执行结果
11、作为业绩考核的重要依据。高效使用企业资源高效使用企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点，通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最合理的分配。有效管理经营风险有效管理经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的收入提升及成本节约收入提升及成本节约全面预算的编制要求对企业内外部环境作出合理分析，保证企业的收入提升和成本节约计划切实可行，全面预算的编制、执行、控制、考评、绩效、
12、调整都以成本和收益为关键指标 15 通过全面预算管理，国际著名企业能够将其计划目标与实际业绩的差异控制在5%之内。16 百利集百利集团团全面全面预预算管理基算管理基础础知知识识培培训训内容内容目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 17 全面全面预预算管理的目算管理的目标标目标目标表现表现预算管理更有效预算管理更有效全
13、员参与、全面预算保证数据计算的及时性，实现指标结果的可追溯性大力加强预算分析的职能预算数据更准确预算数据更准确采用合适、合理的预测方法利用系统数据存储设计，保证基础数据的唯一正确采用系统业务计算规则实现预算方案中的数据逻辑，保证数据的正确性预算责任更明确预算责任更明确明确定义各个用户的角色与权限，信息安全得以充分保证明确记录各用户在预算上下反复中的相应动作状态与说明记录预算流程更清晰预算流程更清晰设计实施合理清晰的预算管理流程管理范畴更全面管理范畴更全面前述项目范围内的所有单位能够通过此系统进行预算编制纵向各管理部门能够通过此系统进行相关审批横向业务结合更紧密业务结合更紧密能够同时指导及监控业
14、务进行能够为考核提供依据及指导 18 全面全面预预算管理的模式算管理的模式预算管理模式预算管理模式编制基础编制基础预算体系预算体系适用范围适用范围以销售为核心按“以销定产”的体系编制销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算以快速增长为目标的企业，处于市场增长期，季节性经营的企业以利润为核心以利润最大化为编制的核心利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算以利润最大化为目标的企业，大型企业集团的利润中心以成本为核心以成本控制为主轴成本预算、采购预算、生产预算、经营费用预算产品处于市场成熟期的企业，大型企业集团的成本中心以现金流量为核心现金流量是起点和关键现金流量预算、经
15、营预算、资本预算、筹资预算产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业、重视现金回收的企业 以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，往往需要综合运用！以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，往往需要综合运用！19 全面全面预预算管理模式的算管理模式的选选用用开发投产期以资本预算为核心1、大量现金流出；2、不确定性大；市场增长期以销售预测为起点1、市场迅速扩张；2、销售额提升；市场成熟期以成本控制为起点1、市场、产品、价格、现金流量稳定；2、成本控制风险；市场衰退期以现金流量为起点1、产品市场萎缩；2、重视现金回笼；20 百利集百利集团团全面全面预预算管理基算管理基础础知知识识培培训
16、训内容内容目录目录第一章第一章 全面预算管理的概念与特点全面预算管理的概念与特点第二章第二章 全面预算管理的作用与意义全面预算管理的作用与意义 第三章第三章 全面预算管理的目标与模式全面预算管理的目标与模式第四章第四章 全面预算管理的类别与流程全面预算管理的类别与流程运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 21 全面管理全面管理预预算的算的类别类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表筹资预算和投资预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算 22 全面全面预预算管理算
17、管理组织组织机构机构预算管理预算管理委员会委员会在组织体系中居于领导核心地位，是预算管理的最高决策机构。委员会的主要职责是组织有关人员对预算目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，对预算调整等重大事项作出决策预算预算管理管理机构机构主要是处理与预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，是预算管理的日常管理机构预算预算考核考核机构机构对各责任中心或部门的资金预算执行结果进行评价，并确定适合的指标对各执行机构的资金预算、管理的结果进行业绩评定预算执预算执行机构行机构是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、责权分明的原则来建立的，是预算的责任主体，是企
18、业主要相关活动的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权利，以便对该责任中心的相关活动进行有效的控制 23 全面全面预预算管理的流程算管理的流程预算编制预算编制预算执行预算执行预算控制预算控制预算考评预算考评预算激励预算激励预算调整预算调整 24 预算准备预算准备预算执行控制预算执行控制预算编制预算编制明确公司目标系统评估预算标准化监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况分析实际情况与预算的差异检查预算过程，编制主预算编制现金预算，通过损益平衡表监控现金流通过检查和分析资金数额验证预算数据收集收入和支出信息，准备初步的预算预测重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算
19、，积累经验全面全面预预算的算的编编制制 25 战略管理战略管理目标目标战略管理战略管理重点重点预算目标指标预算目标指标体系（业绩合同）体系（业绩合同）预计报表预计报表（预算编制）（预算编制）V VB BMM管理增长管理增长追求盈利追求盈利风险控制风险控制各各类类单单项项预预算算预计资产预计资产负债表负债表预计预计损益表损益表预计现金预计现金流量表流量表销售收入增长率销售收入增长率资本投资增加资本投资增加利润额利润额资产收益率资产收益率资产负债率资产负债率货款回笼率货款回笼率存货周转天数存货周转天数全面预算编制形成三张表：预计资产负债表、预计损益表、预计全面预算编制形成三张表：预计资产负债表、预
20、计损益表、预计现金流量表现金流量表 26 全面预算的执行全面预算的执行销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会销售部采购部门预算差异汇总分析财务部统计信息财务信息生产部门生产计划成本预算人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门费用预算固定资产预算长期投资预算预算算执行行结果是果是业绩考核的重要依据考核的重要依据 27 业绩分析报告包括对每业绩分析报告包括对每个关键指标的分析。几个关键指标的分析。几个相关指标可以放在一个相关指标可以放在一起比较分析，可以有效起比较分析，可以有效的改进偏差，实现预算的改进偏差，实现预算的纠偏作用的纠偏作用关键业绩指标关
21、键业绩指标建议采取的行动建议采取的行动预算分析预算分析表表业务群业务群:成成品品业务单元业务单元:生产总厂生产总厂报告时间报告时间:年第年第 季度季度差异差异影响因素影响因素根本因素根本因素责任者责任者财务影响与效果财务影响与效果业绩分析报告(1)举举 例例全面全面预预算的算的监监控控 通过业绩管理实现预算的有效监控作用通过业绩管理实现预算的有效监控作用 28 部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类 KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI个人绩效考核 考核
22、频率预算实际执行情况绩效管理沟通反馈修正执行全面全面预预算的算的绩绩效考效考评评 29 全面全面预预算的算的调调整整差异分析的方法实际结果实际结果 预算值预算值预算差异销售部门生产部门弹性预算差异作业水平差异弹性预算差异作业水平差异逐层分解逐层分解销售价格差异销售量差异采购价格差异耗用量差异职能部门弹性预算差异作业水平差异耗费差异效率差异通过预算差异分析来进行实际与预算的差异对比，寻找问题根源，并提出改进意见通过预算差异分析来进行实际与预算的差异对比，寻找问题根源，并提出改进意见 30 全面全面预预算管理需要注意的算管理需要注意的问题问题1 1、必须、必须树立投入产出观念树立投入产出观念 做任
23、何事情都要计算成本，分析效益，以成本收益原则作为是否做的依据，以效益（收益-成本）最大化作为怎么做的依据2 2、必须加强事前、事后必须加强事前、事后监控监控 事前：完善报告和审批制度，坚持审议和报批原则 事中：监督、控制 事后：分析总结，发现问题，建立经验数据，并反馈给相关部门，及时作出调整3 3、必须加强工作的计划性必须加强工作的计划性 预算是工作计划的数字化，预算必须依工作计划进行 制定计划目标，确定所需资源，对资源进行估价，确定预算费用4 4、进行基础数据的积累进行基础数据的积累 基础数据包括：工作计划、各项经验数据、消耗定额、行业资料、国际国内的经济指标等 基础数据用途：用于计算、用于
24、比较、用于参照、作为全面预算的依据5 5、加强加强预算知识预算知识培训培训 企业各级管理人员掌握必要的现代管理工具和技能，包括必要的财务知识、统计知识和计划管理知识等 31 公司管 北理 大縱橫詢諮谢谢北大纵横与您共成长北大纵横与您共成长 32 预预算算编编制方法有：制方法有：弹性预算零基预算滚动预算零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进 增量预算增量预算是在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标弹性预算弹性预算是在编制预算时，考
25、虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进概率预算增量预算固定预算固定预算又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一
26、基础来编制预算的一种方法固定预算定期预算定期预算定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法 33 各种方法适用范各种方法适用范围围分析分析方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值