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1、现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理Forum of Corporate Forum of Corporate Forum of Corporate Forum of Corporate Management&DevelopmentManagement&DevelopmentManagement&DevelopmentManagement&DevelopmentManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong Un
2、iversityManagement School of Shandong University 山东大学管理学院山东大学管理学院1目目 录录正确的认识管理正确的认识管理管理的三个要素管理的三个要素管理者的多重角色模型管理者的多重角色模型管理者的技能与误区管理者的技能与误区管理理论与实践的发展管理理论与实践的发展传统管理思想与现代企业管理传统管理思想与现代企业管理成为出色的领导者成为出色的领导者2一、正确的认识管理&“管理管理”这个词，追溯到古代在不同的国家便这个词，追溯到古代在不同的国家便有不同的涵义。有不同的涵义。&管：管：左传左传僖公三十二年记载：僖公三十二年记载：“郑人使郑人使我掌其北
3、门之管我掌其北门之管”。&理：理：韩非子韩非子和氏云：和氏云：“王乃使玉人理其王乃使玉人理其璞，而得宝焉。璞，而得宝焉。”&管、理管、理二字连用二字连用&问题：中国对管理的理解问题：中国对管理的理解3&在国外，在国外，“管理管理”一词的英文是一词的英文是“managemanage”，这是从意大利文这是从意大利文“maneggiaremaneggiare”和法文和法文“managemanage”演变而演变而来的，其原意是来的，其原意是“训练和驾驭马匹训练和驾驭马匹”，后，后来这个词才逐渐应用于管理学。来这个词才逐渐应用于管理学。&国外对管理的主流观点国外对管理的主流观点451、管理概念的三个层次
4、、管理概念的三个层次&管理是什么，对此一般有三个层次的理管理是什么，对此一般有三个层次的理解，不同层次的管理理解相应有着不同解，不同层次的管理理解相应有着不同的定义。的定义。&管理是一种管理是一种工具工具&管理是一种管理是一种方法方法&管理是一种管理是一种思维思维62 2、管理中的重要理念、管理中的重要理念系统原理系统原理：相对封闭原则、环境适应原则相对封闭原则、环境适应原则人本原理人本原理：动力原则、：动力原则、能级原则、能级原则、行为原则行为原则动态原理动态原理：弹性原则、权变原则弹性原则、权变原则最优化原理最优化原理：价值原则价值原则7二、管理的三要素&管理的主体：管理的主体：&一定的人
5、或组织一定的人或组织&管理的客体：组织的资源管理的客体：组织的资源&3M:Man Material Money3M:Man Material Money&管理的职能：管理的职能：&计划、决策、组织、领导和控制计划、决策、组织、领导和控制81 1、管理的主体、管理的主体&斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各种肤色和不同性别的人。并举了一个叫做各种肤色和不同性别的人。并举了一个叫做艾艾琳琳克劳斯克劳斯的教士的例子。的教士的例子。&分析：什么样的人才能称之为管理者？分析：什么样的
6、人才能称之为管理者？9操作者和管理者操作者和管理者思考：管理者与操作者最大的不同是：思考：管理者与操作者最大的不同是：&管理者必须：管理者必须：&（1 1）能够指挥别人的活动，通过别人达）能够指挥别人的活动，通过别人达成组织的目的（或一定要有下级）成组织的目的（或一定要有下级）&（2 2）必须具备正式组织任命的职权和职）必须具备正式组织任命的职权和职责。责。102 2、管理的客体、管理的客体&管理的客体是企业的资源管理的客体是企业的资源&企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业
7、战略目标的各种要素集合。略目标的各种要素集合。&从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。价值的要素。&思考：思考：&1 1、什么是有形资源、无形资源？、什么是有形资源、无形资源？&2 2、现代管理最重要的无形资源是？、现代管理最重要的无形资源是？113 3、管理的职能、管理的职能如果你头脑中没有目的地，你会如果你头脑中没有目的地，你会管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职能。织的职能。每一个组织都是由人组成的，管理的
8、任务就是每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和协调组织中的人。指导和协调组织中的人。当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情可能还会出岔子些事情可能还会出岔子职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为？12三、管理者的角色&对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带
9、予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。策。&明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管研究。基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特点和性质，并将管理者定位于十理者工作的特点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。种不同的角色。131 1、管理者工作的特点、管理者工作的特点&作为管理者，其工作大凡具有如下特点：作为管理者，其工作大凡具有如下特点：&
10、工作量大，步调紧张；工作量大，步调紧张；&活动短暂、多样而琐碎；活动短暂、多样而琐碎；&把现实的活动放在优先地位；把现实的活动放在优先地位；&爱用口头交谈方式；爱用口头交谈方式；&重视同外部和下属的信息联系；重视同外部和下属的信息联系；&权力和责任相结合。权力和责任相结合。142 2、管理者的十种角色、管理者的十种角色&挂名首脑的角色挂名首脑的角色&即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。件等。&领导者角色领导者角色&事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，事实上，所
11、有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。提高员工满意的重任。&联络者角色联络者角色&即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系，形成关系网络。本组织与外界的联系，形成关系网络。15&信息接受者角色或者监听者角色信息接受者角色或者监听者角色&管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。变化，发现问题和机会。&信息传播者角色信息传播者角色&这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或这是指
12、管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。们的日常工作和制定决策。&发言人角色发言人角色&这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。解本组织的计划、政策和成果等。16&企业家角色企业家角色&是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。的发起者和设计者。&故障排除者角色故障排除者角色&
13、这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源的损失等。避免资源的损失等。&资源分配者的角色资源分配者的角色&“资源分配者资源分配者”的职责包括诸如的职责包括诸如“谁应该得到什谁应该得到什么？么？”、“谁应该得到多少？谁应该得到多少？”之类的决策问题。之类的决策问题。&谈判者角色谈判者角色&谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。谈判结果的可信性。17四、管理者的技能&罗伯特罗伯特卡茨卡茨把管理者需要掌握的技能把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技分为技术技能、人际关系
14、技能和概念技能三个方面，并认为不同层次对管理者能三个方面，并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。的技能要求也各不相同。181 1、管理者的技能、管理者的技能&（1 1）技术技能技术技能。掌握和应用解决自己分。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。管范围内出现的问题的技术和方法。&（2 2）人际技能人际技能。处理和协调上下左右的。处理和协调上下左右的关系。关系。&（3 3）概念技能概念技能。综合分析问题解决问题。综合分析问题解决问题的能力。的能力。192 2、职业经理人的、职业经理人的1212项修炼项修炼&职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职职业经理人要做到以上的境界，需
15、要以下的职业化能力，称为业化能力，称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。
16、力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。20五、管理与执行力五、管理与执行力&什么是执行力？什么是执行力？&拉姆查兰：拉姆查兰：执行本身就是一门学问执行本身就是一门学问。&柳传志：柳传志：执行力就是任用会执行的人执行力就是任用会执行的人。&韦尔奇：韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化文化。”&戴尔：执行力就是在每一环节都戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，力求完美，切实执行切实执行。211、执行力的内涵、执行力的内涵执行力执行力执行能力执行能力执行动机执行动机执行态度执行态度=+有效促进有效促进有效控制有效控制+执行能力执行能力=有效掌握与运用管理工具有效掌握
17、与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得工作经验与心得执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯肯做做”。执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担。而非负担。有效促进与有效控制：管理者需进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为有效促进与有效控制：管理者需进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。与控制事情的发展
18、不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象。良的结果不改善与不处理等现象。222、识别与挑选执行型人才、识别与挑选执行型人才n思考：你周围思考：你周围哪些是执行型人才哪些是执行型人才哪些不是执行型人才哪些不是执行型人才23执行型人才的特点：执行型人才的特点：n优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人！坚持原则、信守承诺、结果导向、永不放弃24非执行型人
19、才的特点：非执行型人才的特点：&喜欢耍“小聪明”的人大多不是执行型的人，因为他们太热衷于发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径而迷失或延误了真正的目标。&低情商的人大多不是执行型人才。不能适应环境不能委曲求全不能顾全大局不能领导群众253、树立正确的执行理念、树立正确的执行理念&坚持以事实为基础：实事求是是执行文化的核坚持以事实为基础：实事求是是执行文化的核心；心；&正直诚实：正直诚实：率真坦白，而不虚伪造作，言行率真坦白，而不虚伪造作，言行率真坦白，而不虚伪造作，言行率真坦白，而不虚伪造作，言行一致；一致；一致；一致；&运营型文化：先行后知，思考并不能使我们养运营型文化：先行后知，思考并
20、不能使我们养运营型文化：先行后知，思考并不能使我们养运营型文化：先行后知，思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式；助我们形成一种新的思维方式；助我们形成一种新的思维方式；助我们形成一种新的思维方式；&将奖励与业绩直接联系起来；将奖励与业绩直接联系起来；&积极开放的对话的重要性；积极开放的对话的重要性；&绝对不能托付他人的工作绝对不能托付他人的工作人员的配置。人员的配置。264、掌握的执行的方法、掌握的执行的方法切实了解你的团队和员
21、工切实了解你的团队和员工处理好队伍的两端处理好队伍的两端建立私人关系建立私人关系确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序提高员工的素质与能力提高员工的素质与能力相互协作相互协作激励别人激励别人不断跟进不断跟进奖罚与评估奖罚与评估27q 确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。确立明确的目标和实现目标确立明确的目标和实现目标确立明确的目标和实现目标确立明确的目标和实现目标的先后顺序的先后顺序的先后顺序的先后顺序 执行型的领导者们的讲话总是非常简执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在
22、思考的他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。为组织内部的共识。28q 在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质q 指导者一定需要掌握提问和指导的艺术。q以启发工作人员、杜绝问题重复发生为导向。29 如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐
23、在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相互协作相互协作 相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。30qq 那些能够带领公司实现目标的领导者那些能够带领公司实现目标的领导者那些能够带领公司实现目标的领导者那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够总是能激发起人们的士气。这种人能够总是能激发起人们的士气。这种人能够总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任脚踏实地，把目光集中在一些短期的任脚踏实地，把目光集中在一些短期的任脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段务之
24、上，并通过一个个地实现这些阶段务之上，并通过一个个地实现这些阶段务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展性的任务来实现公司的长远发展性的任务来实现公司的长远发展性的任务来实现公司的长远发展目标目标目标目标。qq 每次谈话结束的时候，他总是能够用每次谈话结束的时候，他总是能够用每次谈话结束的时候，他总是能够用每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的几句话总结出即将采取的几句话总结出即将采取的几句话总结出即将采取的行动行动行动行动。激励别人激励别人31qq 一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它一旦准备实施某个项目，我就一定
25、要确保它一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。决断力。决断力。决断力。qq思考：跟进的方式与内容思考：跟进的方式与内容思考：跟进的方式与内容思考：跟进的方式与内容 跟进跟进32q必须把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关
26、重要起来，而在传统的商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。将奖罚与业绩直接联系将奖罚与业绩直接联系起来起来q 奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。33q 正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？q 在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪
27、些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。评估的方法评估的方法34 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程人员流程人员流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程 是将战略与是将战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的根本力量根本力量 是将人员与是将人员与运营结合起来运营结合起来的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容 是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程35六、管理与沟通六、管理与沟通 沟沟 通通 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息、信息、思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议
28、的过程。的过程。36善于沟通的能力：确保人际关系畅通著名成功学大师卡内基这样说：著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通就是同所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。他与别人一致。”可见沟通是一种能力，不是一种可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。是面向很多人讲话。37 倾听倾听阅读阅读书写书写说话说话1、沟通的型态、沟通的型态四种基本型态
29、四种基本型态382、沟通的目的、沟通的目的流通信息流通信息控制员工的行为控制员工的行为表达情感表达情感激励员工改善绩效激励员工改善绩效393、沟通的途径或渠道、沟通的途径或渠道思考：沟通的目的不同，沟通的渠道应如何选择？思考：沟通的目的不同，沟通的渠道应如何选择？40管理沟通管理沟通直接沟通直接沟通非正式沟通非正式沟通正式沟通正式沟通口语沟通口语沟通书面沟通书面沟通面对面沟通面对面沟通电话沟通电话沟通ABC口语沟通口语沟通书面沟通书面沟通面对面沟通面对面沟通电话沟通电话沟通DEF间接沟通间接沟通非正式沟通非正式沟通正式沟通正式沟通口语沟通口语沟通书面沟通书面沟通面对面沟通面对面沟通电话沟通电话
30、沟通GHI口语沟通口语沟通书面沟通书面沟通面对面沟通面对面沟通电话沟通电话沟通JKL41沟通的基本问题是沟通的基本问题是心态心态沟通的基本原理是沟通的基本原理是关心关心沟通的基本要求是沟通的基本要求是主动主动4、沟通的三个基本、沟通的三个基本425、沟通的主要障碍、沟通的主要障碍&（1）人为的干扰，如：同事突然进来；开会报告中有人举手发言。&（2）环境中的噪音，如：电话铃声；消防车的警铃声。43 用词错误，辞不达意用词错误，辞不达意 咬文嚼字，过于啰嗦咬文嚼字，过于啰嗦 不善言辞，口齿不清不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的只要别人听自己的 态度不正确态度不正确 对接收方反应不灵敏对接收方反应
31、不灵敏（3）发讯方与传递方的主要障碍）发讯方与传递方的主要障碍44（4）传递渠道的主要障碍）传递渠道的主要障碍 经过他人传递而误会经过他人传递而误会 环境选择不当环境选择不当 沟通时机不当沟通时机不当 有人破坏、挑衅有人破坏、挑衅45（5）接收方的主要障碍）接收方的主要障碍46 上级的心理障碍上级的心理障碍 好胜人：官大学问大，凡事要听他。拒闻过：被批评的话听不进去。喜强辩：逞口舌之快，强词夺理。显聪明：炫耀自己聪明过人。厉威严：摆出威严状，使部属不愿尽言。深成见：自以为是，不接受别人的建言。部属的心理障碍 谄媚：报喜不报忧，存心讨好。顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。恐惧：胆怯怕事，多一事不
32、如少一事。PSPS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅。：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅。（6）职位差距的障碍）职位差距的障碍476、说服不同受讯者的具体对策、说服不同受讯者的具体对策&思考：你的受讯者有哪些不同类型？思考：你的受讯者有哪些不同类型？&公开反对者、不友善者、中立者、犹豫公开反对者、不友善者、中立者、犹豫不决者、尚未沟通者、支持者、公开支不决者、尚未沟通者、支持者、公开支持者持者&你分别应采取何种沟通策略？你分别应采取何种沟通策略？487、沟通的技巧、建议与艺术、沟通的技巧、建议与艺术&（1）口头沟通的技巧）口头沟通的技巧&口头沟通时，多说些正面赞扬的话口
33、头沟通时，多说些正面赞扬的话&少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼批评别人。&少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。49（2）有效倾听的建议）有效倾听的建议&倾听的目的是什么？倾听的目的是什么？获得信息给予对方高度的尊重追求乐趣收集回馈意见增进了解掌握权力 50有效倾听的方法有效倾听的方法&集中你的注意力（Concentrate）：听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。&以反应知会（Acknowledge）：以适当的反应让对方知道，你正在专注地听&询问互动（Research）：提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。&练习情绪（Exercis
34、e）：练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。&察觉非语言的讯息（Sense）：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。51（3）非语言沟通的艺术）非语言沟通的艺术&你的肢体语言，乐观的神态，服装等无你的肢体语言，乐观的神态，服装等无声的讯息，能塑造你的形象，深深影响声的讯息，能塑造你的形象，深深影响你给别人的第一印象。你给别人的第一印象。52A眼睛的沟通。眼睛的沟通。A姿势动作的沟通。姿势动作的沟通。A手势面部表情的沟通。手势面部表情的沟通。A声音言语表情的沟通。声音言语表情的沟通。A人体空间位置的沟通。人体空间位置的沟通。A穿著装饰的沟通。穿
35、著装饰的沟通。要要达达到到最最有有效效的的人人际际沟沟通通，除除具具备备说说话话的的技技巧巧之之外外，还还要要学学习习到到以以下下的的六六种种技技巧巧才才行。行。53五多三少五多三少&多考虑别人的感受，少一点不分场合地训人。多考虑别人的感受，少一点不分场合地训人。&多给他人一些赞扬，少在别人背后说风凉话。多给他人一些赞扬，少在别人背后说风凉话。&多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。&多问问别人有什么困难。多问问别人有什么困难。&多一些灿烂的微笑。多一些灿烂的微笑。54七、中国传统管理思想与现代企业管理&儒家、道家、法家、兵家儒家、道家、法家、兵家&孔
36、子孔子的管理思想的管理思想&老子老子的管理思想的管理思想&韩非子韩非子的管理思想的管理思想&孙子兵法孙子兵法的管理思想的管理思想&思考：如何因循传统思想治理现代企业？思考：如何因循传统思想治理现代企业？55八、成为出色的领导八、成为出色的领导泰瑞泰瑞(G.R.Terry)(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。成群体目标而努力的一种行为。杜平（杜平（R.DubinR.Dubin）：）：领导即行使权威与决定。领导即行使权威与决定。坦宁鲍姆坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)(R.Tannenbaum)：领导就是在某种情领导就是在某种情况下况
37、下,经意见交流的过程所实施出来的一种为经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力。了达到某个目标的影响力。赖特赖特(E.B.Rerter)(E.B.Rerter)：领导是不凭借特权、组织领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。权力或外在形势而说服和指挥他人。561 1、什么是领导、什么是领导&哈罗德哈罗德孔茨：孔茨：领导是影响人们心甘情愿地和满领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。&在这一过程中，实施指导的是领导者，接受指导在这一过程中，实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。的是被领导
38、者。&要点：要点：&领导的本质是影响力。领导的本质是影响力。&领导是一个过程，也是一种艺术。领导是一个过程，也是一种艺术。&领导的目的是使人们情愿的、热心的为实现组织领导的目的是使人们情愿的、热心的为实现组织或群体目标而努力。或群体目标而努力。572、领导的权力、领导的权力&职位权力职位权力&合法权合法权&奖赏权奖赏权&惩罚权惩罚权&非职位权力非职位权力&专长权专长权&个人魅力个人魅力&背景权背景权&感情权感情权583、领导效能、领导效能含 义n领导效能是指领导者影响下属实现目标领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。实际效果包括两层含义：的实际效果。实际效果包括两层含义：一是看目标是否
39、达成；一是看目标是否达成；二是看目标是怎样达成的。二是看目标是怎样达成的。59AB成功成功失败失败/无效无效 行为行为 结果结果 试图的试图的 领导领导有效的（有效的（B B主动、自觉主动、自觉地完成任务）地完成任务）无效的（无效的（B B被动地完成被动地完成任务）任务）物化效果物化效果 心理效果心理效果领导效能（领导行为有效性）示意图领导效能（领导行为有效性）示意图604、领导理论的变迁、领导理论的变迁STAGE1:STAGE1:了了解领导者与非领导者相比具有哪些人解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。格特质。STAGE2:STAGE2:试图以领导所采取的行为解释领导的有试图以领导所采取的
40、行为解释领导的有效性。效性。STAGE3:STAGE3:运用权变模型对领导有效性进行研究。运用权变模型对领导有效性进行研究。STAGE4:STAGE4:对特质论的重新重视。对特质论的重新重视。615、领导特质理论、领导特质理论传传统统：研研究究领领导导者者天天生生应应具具备备的的素素质。质。现现代代：研研究究领领导导者者在在实实践践中中训训练练和和培养形成的特性。培养形成的特性。62（1）斯托格蒂尔归纳的领导特质）斯托格蒂尔归纳的领导特质身体特性：身体特性：如身高、体重、外貌等。如身高、体重、外貌等。社会背景特性：社会背景特性：如社会经济地位、学历等。如社会经济地位、学历等。智力特性：智力特性
41、：判断力、果断性、知识广博精深、口判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。才流利等。个性：个性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。衡稳定、不随波逐流、作风民主等。与工作有关的特性：与工作有关的特性：高成就需要、愿承担责任、高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。工作主动、重视任务的完成等。社交特性：社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。合作精神等。63（2 2）现代领导者应具备的六项特质）现代领导者应具备的六项特质进取心：进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不懈；进取心强，精力充沛，主动，坚持不懈；领导愿望：领导愿望：有强烈的愿望去影响别人；有强烈的愿望去影响别人；诚实与正直：诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们与通过真诚、言行高度一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系；下属之间建立相互依赖的关系；自信：自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，为了使下属相信其目标及决策的正确性，必须表现出高度的自信。必须表现出高度的自信。智慧：智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、正收集、整理大量信息；能够确立目标、正确决策和解决问题。确决策和解决问题。工作相关知识：工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。有利于作出富有远见的决策。64