《部门管理者系列培训之一管理者角色定位.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门管理者系列培训之一管理者角色定位.pptx（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 部门管理者的现状和烦恼1 1部门管理者的角色错位2 2 部门管理者角色定位与认知3 3部门管理者的工作内容4 4第1页/共34页依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；不善于跨部门沟通协作；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于、不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不善于建立有效的工作团队和工作网络；部门管理者工作现状第2页/共34页上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太
2、低；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？部门管理者的工作烦恼第3页/共34页部门管理者的三大伤 心态浮躁，借口太多找借口是人性的弱点，部门管理者找借口有以下几种方法：平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任第4页/共34页部门管理者的三大伤 一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。部门管理者学习力不高一方面是由于公司没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于部门管理者自身动力不足。危机感淡薄，学习力不够你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！第5页
3、/共34页部门管理者的三大伤 老板心态就是对公司设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。如果你是老板，你对自己今天所做的工作完全满意吗?别人对你的看法也许并不重要，真正重要的是你对自己的看法。回顾一天的工作，扪心自问一下：“我是否付出了全部精力和智慧?”如果你是老板，一定会希望员工能和自己一样，将公司当成自己的事业，更加努力，更加勤奋，更积极主动。因此，当老板向你提出这样的要求时，请不要拒绝他。缺乏老板心态第6页/共34页 部门管理者的现状和烦恼1 1部门管理者的角色错位2 2 部门管理者角色定位与认知3 3部门管理者的工作内容4 4第7页/共34页部门管理者常见的
4、角色错位土皇帝如一方诸侯或小国之君u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好；u用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u喜欢抓权，权力欲强，官本位思想强，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。第8页/共34页部门管理者常见的角色错位自然人把自己当成普通员工一些部门管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是部门管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的
5、意见。u对上司发表个人意见是没有问题的；u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。第9页/共34页部门管理者常见的角色错位传声筒此类管理者，可有可无有些部门管理者，高层问你们这个问题解决了吗，部门管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，这些部门管理者可能电话不断，显得很忙碌。其实这个部门管理者并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。第10页/共34页部门管理者常见的角色错位民意代表站在下属的立场意气用事一些部门管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意
6、气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上部门管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此部门管理者应该对上司负责。第11页/共34页 部门管理者的现状和烦恼1 1部门管理者的角色错位2 2 部门管理者角色定位与认知3 3部门管理者的工作内容4 4第12页/共34页部门管理者的角色定位 上司上司 客户客户 供应商供应商 下属下属 同事同事四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级；对同事代表内部客户；对外部代表公司。第13页/共34页人际角色信息角色决策角色代言人以团队主管的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创
7、业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑大家对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。部门管理者的角色定位亨利明茨伯格的管理者角色第14页/共34页部门管理者的各角色认知作为部门管理者：u明确知晓公司整体战略；u牢记部门年
8、度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；u根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。规划者第15页/共34页部门管理者的各角色认知执行者作为部门管理者：u把公司决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；u明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。第16页/共34页部门管理者的各角色认知危机/问题解决者作为部门管理者：u建立解决问题积极心态，遇到问题不抱怨、不放弃、不拖延、不找借口；u要不断提高个人专业知识、能力素质，这样解决问题才会是有源之水，有本之木；u要善于做到用心观察问题、用心思考问题和用心解
9、决问题，这样任何工作问题都是可以解决的。u面对危机和问题，要带着解决方案跟上司汇报，因为公司请你来，不是要上司告诉你该怎么办，而是要你告诉上司该怎么办。第17页/共34页部门管理者的各角色认知模范者作为部门管理者：u要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上公司进步的速度；u通过良好的自我管理为下属树立榜样。第18页/共34页部门管理者的各角色认知绩效伙伴 对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。例如“日汇报考核”，可采用早会或者部门例会，利用很短的时间，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个
10、人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？第19页/共34页部门管理者的各角色认知监督/控制者 对一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。没有自动自发的人。比如上学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现 员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。第20页/共34页部门管理者的各角色认知领导者 领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领
11、头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！第21页/共34页管理者的各角色认知教练员 “兵随将转，无不可用之兵”，下属的素质就是领导的素质，下属素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？第22页/共34页部门管理者的各角色认知内部客户 顾客的第一层含义是：“购买我们的产品
12、的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！第23页/共34页部门管理者的各角色认知类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责模范者启下对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责
13、领导者对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户做一个好的二传手第24页/共34页 部门管理者的现状和烦恼1 1部门管理者的角色错位2 2 部门管理者角色定位与认知3 3部门管理者的工作内容4 4第25页/共34页部门管理者的工作内容时空类别工作事项对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者自己和下属都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。监督控制者/教练员对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。监
14、督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者/模范者对于引人注目的下属的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者管理者五大时空的工作内容第26页/共34页部门管理者的工作内容时空类别工作事项对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对下属一个月的评价记录，并根据需要与下属商谈。绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者
15、/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。创业者/控制者与其他部门的管理者保持联系。内部客户第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对下属进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。规划者反省自己。模范者管理者五大时空的工作内容第27页/共34页部门管理者的工作内容时空类别工作事项对应角色第五时空一年应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年
16、度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。规划者对下属进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。领导者/模范者评价公司在市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。领导者/资源分配者管理者五大时空的工作内容第28页/共34页思考 专才？通才 英雄？领袖 依靠个人努力？依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作？做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作 对技术性强的职业?对管理职业有认同
17、感 面对事?人与事的平衡第29页/共34页思考管理能力业务能力 请问，您属于那一型的？我们应该要成为那一型的？第30页/共34页思考管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对上级不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。下属爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。第31页/共34页来吧，我们都谈谈第32页/共34页 本节完下一次的话题：如何提高执行力？如何协作共赢？如何领导团队？第33页/共34页谢谢您的观看！第34页/共34页