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1、招聘面试选人技巧-如何看人不走眼课程内容招聘与选材篇n招聘流程图n招聘中常见误区及避免方法招聘中常见误区及避免方法n选才选才如何给公司带来竞争优势n面试的三种类型介绍n结构化面试主要技巧及实践结构化面试主要技巧及实践n面试过程中常见面试过程中常见10大误区及避免方法大误区及避免方法n离职管理离职管理新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实
2、践提高竞争优势的人力资源管理实践招聘招聘如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势n提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)n吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选n通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率n帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍更加多样化的队伍招聘规划流程为经理们建立必要的技能n把哪些信息给予候选人n描述公司在干什么n提供有关事实及数字n描述公司的历史n描述空缺的职位n描述工作环境n描述职业生涯发展机会n鼓励求职者提问题n怎样提供信息n提供现实的工作预览雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视
3、情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误选才选才如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势n提高生产率提高生产率n减少培训成本减少培训成本西南航空公司西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标
4、，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突选才所包括的内容n求职申请表n结构化面试n心理测试n取证面试的种类面试技巧内容介绍n行为表现和面试相接合n面试的目标和维度n准备面试的步骤（结构化面试计划）n有效的面试技巧n怎样做可靠的总结评估收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试PART ONE：行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？
5、STAR方法方法目标目标 Target行动行动 Action结果结果 Result情景情景 Situation“事实”？“谎言”？事实：事实：n用第一人称n说话很有信心n明显的和其他一些已知的事实一致谎言：谎言：n很难一针见血n明显在举止上或言语上迟疑n倾向于夸大自我（我是最好的之一）n语言流畅，但象背书非言语的表现行为？通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息非言语行为表现的重要线索眼神身体姿势 手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的哪些不算是行为表现？n泛泛的描述：在XXX情况下你通常会怎么做？n模糊的判断：我
6、确实很擅长解决问题n关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去PART TWO：面试的目标和围度面试的目标和围度职位：销售经理n目标：n部门经理确认主要技能n设立工作标准n所有同职位的候选人使用同样的标准n围度：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力职位:部门秘书n围度n1n2n3n4n5PART THREE准备面试的步骤（结构化面试计划准备面试的步骤（结构化面试计划）面试准备n至少15分钟的准备时间（准备什么？）n浏览候选人的简历（浏览什么？）n熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度n确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试n目标：欢迎候
7、选人并建立友好关系及信任n我要做：n介绍自己，握手n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）n解释面试时间长度，程序及要谈的问题结构化面试n准备性面试n只集中问和工作最有关的教育和经验n“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况n谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能n行为表现面试n问“引导性”问题n适当“探寻”n总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结构化面试n遵循定好的面试计划n系统化地探寻问题的答案n修改，重述，跳过，发展n直接在面试计划上记笔记n自然的口吻问问题n收集准确的行为表现的例子结束面试n允许候选人有足够的时间问问题n提供给候选人关于职业的基本描述n说明下一步
8、的程序和大概时间n感谢候选人n完成笔记PART FOUR有效的面试技巧有效的面试技巧专业的面试技巧n问能获得行为表现的问题n做完整的关于行为表现的记录n倾听时全神贯注n掌握面试速度n维护候选人的自尊n意识到你的非语言性暗示问能获得行为表现的问题行为性的问题着眼于行为性的问题着眼于事实事实而非虚构而非虚构行为性的问题帮助收集行为性的问题帮助收集过去的工作表现过去的工作表现再次重申：行为表现问题的种类n引导型n探寻型n总结型n直截了当型n理论性型GOOD？POOR？n请描述一个你过去处理的很困难的事情n结果是什么？n比如说？n那么你说的是？n告诉我你最近觉得压力很大的一件事n你上次和客户意见相悖时
9、是怎样做的？n你喜欢一直很忙，是吗？n你认为团队精神是怎么样的？做完整的关于行为表现的记录我们的记忆力不足以让我们我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！记住所有候选人的所有信息！做笔记时的注意事项n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论！切不可当场下结论！倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当
10、倾听技巧注意非语言信号注意非语言信号聚焦于得到的聚焦于得到的信息而非评估信息而非评估鼓励性鼓励性给人足够的时间思考给人足够的时间思考积极探寻有积极探寻有用信息用信息掌握面试速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？n不专注与行为表现的事例？n想不出关于过去的例子？您的高见？维护候选人的自尊n好处？n？n？n？n若做不好，潜在的威胁n？n？n？n？太棒了！哼！维护自尊维护自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系意识到你的非语言性暗示n好处？n？n？n？n当你：n赞许候选人提供了你需要的信息n暗示候选人离题了或不
11、同意他的想法n你的思想无法集中PART FIVE怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应评估程序n组织整理你的笔记n确定你将衡量哪些围度n总结候选人在每个围度的长短处n打分员员 工工 离离 职职 管管 理理1，淘汰管理，淘汰管理2，离职面试，离职面试企业建立淘汰机制的重要性 n刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。n刺激新的管理方法的引进n有机会辞退不适用的人n裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力n“鲶鱼效应”n促进企业改善管理，提高工作效率。n“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。n“淘
12、汰”是领导者不可推卸的责任。淘汰办法n委以虚职n职位分立，消减权力n工资手段n累积小过失n合同期的管理方法n业绩考核n自我“爆炸”n最高任职年龄n让别人来“聘用”他淘汰处理注意的几个原则n不能不教而诛n尽量不伤害其自尊心n不要全盘否定n不要掺杂个人恩怨n淘汰面不易过大n不要以罚代管n不宜理论细节n不要激化矛盾n尽量弥补精神和物质损失n加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性 建立有效的淘汰机制 n违法：依据劳动合同n违纪：依据员工手册n不符合规范：依据服务规范n不胜任：依据绩效考核n没有发展潜力：依据企业发展战略n经济性裁员：依据企业效益离职面试n目的n在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序
13、n找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工n通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系n保证离职员工清楚他们的权利和义务离职面试n内容n离职核对单n最后付款通知n离职面试n员工流失率分析离职流程图n部门经理n接到离职申请n调查离职原因以决定接受离职还是挽留n通知HR参与劝说员工留下n如接受离职，则通知HR并将离职申请原件转交HR离职流程图nHRn通知经理此员工的合同签定的条款n部门经理n确定最后的工作日并通知HRn安排交接工作nHRn审核有无培训协议的约束n发出离职核对单给部门经理，财务，网管及其他相关部门n监督整个离职流程顺利运作离职流程图n行政n保证离职核对单上的各项公司财产得以归还n网管n取消EMAIL帐户，交接网上的文件n财务n报销，结帐，安排付款离职流程图nHRn监督离职核对单逐项完成n在最后一天和员工做离职面试，并让员工知道付款，档案，保密协议等具体安排；nHR与部门经理沟通离职面试的结果并讨论相应措施离职面试时应注意：n牢记：员工并没有义务接受离职面试n面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发n面试者应避免问：n另人难堪的问题；n太私人化的问题；n要求被试批评他的经理或同事的问题