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1、第二讲第二讲 软件项目综合管理软件项目综合管理 软件项目综合管理是指在项目的整个生命软件项目综合管理是指在项目的整个生命周期内，综合项目管理的知识领域，对项目的周期内，综合项目管理的知识领域，对项目的所有分项计划进行整合、实施和监控，以保证所有分项计划进行整合、实施和监控，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。2.1 软件项目综合管理概述表2-1 PMBOK2004对项目综合管理的定义项目综合管理过程制订项目章程制订项目章程正式批准项目或项目阶段。正式批准项目或项目阶段。制订项目初步范围说明书制订项目初步范围说明书概括说明项目范围。概括说明项目范
2、围。制订项目管理计划制订项目管理计划确定、编写、协调和组合所确定、编写、协调和组合所有单项计划所需要的活动并形成文件，使其成为项有单项计划所需要的活动并形成文件，使其成为项目管理计划。目管理计划。指导与管理项目执行指导与管理项目执行执行项目管理计划确定的执行项目管理计划确定的工作，实现项目的范围目标、时间目标、成本目标工作，实现项目的范围目标、时间目标、成本目标和质量目标。和质量目标。监控项目工作监控项目工作监视和控制项目的启动、规划、监视和控制项目的启动、规划、实施和收尾过程，实现项目管理计划中确定的项目实施和收尾过程，实现项目管理计划中确定的项目目标。目标。整体变更控制整体变更控制审查、批
3、准或否决变更请求，并审查、批准或否决变更请求，并更新项目管理计划。更新项目管理计划。项目收尾项目收尾完成项目管理过程组的所有活动，结完成项目管理过程组的所有活动，结束项目或项目阶段。束项目或项目阶段。2.2 软件项目规划2.2.1 从政策导向中寻找项目机会从政策导向中寻找项目机会2.2.2 从市场需求中寻找项目机会从市场需求中寻找项目机会2.2.3 从技术发展中寻找项目机会从技术发展中寻找项目机会2.2.4 从特定事件中寻找项目机会从特定事件中寻找项目机会2.2.1 从政策导向中寻找项目机会项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、行业和地方的科技发展
4、和经济社会发展的长期行业和地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布。各部委、地方政府及主管厅局发布。国家中长期科学和技术发展规划纲要国家中长期科学和技术发展规划纲要（20062020年）年）国家国家“十一五十一五”科学技术发展规划科学技术发展规划信息产业科技发展信息产业科技发展“十一五十一五”规划和规划和2020年中长期规划纲要年中长期规划纲要2.2.2 从市场需求中寻找项目机会除基础性研究项目、公益性项目以及涉及除基础性研究项目、公益性项目以及涉及国防和国家安全的项目外，绝大多数投资国防和
5、国家安全的项目外，绝大多数投资项目都要从市场中取得回报。市场需求是项目都要从市场中取得回报。市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会。场分析中选择项目机会。市场分析必须考虑到潜在的市场风险，应市场分析必须考虑到潜在的市场风险，应该考虑到最坏的可能以及出现这种最坏可能该考虑到最坏的可能以及出现这种最坏可能的概率是多少、可采用什么办法规避风险。的概率是多少、可采用什么办法规避风险。但投资者也应意识到，没有任何风险的项目但投资者也应意识到，没有任何风险的项目是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险大的项
6、目可能的赢利也要大一些。投资者应大的项目可能的赢利也要大一些。投资者应根据自身的经营策略与资金性质，决定可以根据自身的经营策略与资金性质，决定可以接受的风险程度。接受的风险程度。2.2.3 从技术发展中寻找项目机会 信息技术发展迅速，日新月异，新技术信息技术发展迅速，日新月异，新技术也会带来新的项目机会。例如，中文桌面出也会带来新的项目机会。例如，中文桌面出版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版，随版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版，随着网络技术的迅速发展，传统的桌面出版系着网络技术的迅速发展，传统的桌面出版系统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体的泛出版（的
7、泛出版（Pan-publishing）系统。）系统。目前网络技术、移动通信技术、中间件目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支付技术、新一代互联网技术发展较快，基于付技术、新一代互联网技术发展较快，基于这些新技术的应用系统前景广阔。这些新技术的应用系统前景广阔。2.2.4 从特定事件中寻找项目机会 除了从政策导向、市场需求和技术发展除了从政策导向、市场需求和技术发展中寻找项目机会之外，有时特定的事件也能中寻找项目机会之外，有时特定的事件也能给我们带来项目机会。例如，给我们带来项目机会。例如，2001年泼水节年泼水节期间，中国
8、贝叶文化研究会决定出版西双版期间，中国贝叶文化研究会决定出版西双版纳傣文古籍中国贝叶经全集纳傣文古籍中国贝叶经全集100卷，但卷，但当时的傣文计算机排版系统只能处理当时的傣文计算机排版系统只能处理1955年年简化之后的西双版纳新傣文。为了完成中简化之后的西双版纳新傣文。为了完成中国贝叶经全集的出版，国贝叶经全集的出版，2003年年1月月1日，一日，一套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣文出版系统应运而生。文出版系统应运而生。2.3 可行性分析2.3.1 技术可行性分析技术可行性分析2.3.2 项目投资及效益分析项目投资及效益分析2.3.1 技术可行性分析
9、 技术可行性研究分析主要分析能否利用技术可行性研究分析主要分析能否利用现有的或可能拥有的技术能力和人力资源等现有的或可能拥有的技术能力和人力资源等方面的条件来实现电子商务系统项目的目标、方面的条件来实现电子商务系统项目的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。期限内完成整个项目。项目的必要性分析项目的必要性分析软件组织水平与能力分析软件组织水平与能力分析项目技术来源分析项目技术来源分析与项目相关的专利分析与项目相关的专利分析项目负责人及技术骨干的资质分析项目负责人及技术骨干的资质分析项目总体技术方案分析项目总体技术方案分析项目创新点
10、分析项目创新点分析项目技术风险分析项目技术风险分析项目技术成熟性分析项目技术成熟性分析2.3.2 项目投资及效益分析 明确了项目的必要性和可能性之后，还明确了项目的必要性和可能性之后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称经济可行性分析，项目投资及效益分析，也称经济可行性分析，主要对整个项目的投资及所产生的经济效益主要对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析。进行分析。项目投资预算分析项目投资预算分析项目投资来源分析项目投资来源分析市场需求与产品销售额分析市场需求与产品销售额分析产品成本、利润与盈亏平衡点分析产品成本、利润与
11、盈亏平衡点分析投资回收期、投资收益率分析投资回收期、投资收益率分析社会效益分析社会效益分析2.4 项目章程制订2.4.1 项目章程主要内容项目章程主要内容2.4.2 项目章程制订过程项目章程制订过程 项目章程是正式批准一个项目的文档，项目章程是正式批准一个项目的文档，有时也称为项目任务书、项目立项决定书、有时也称为项目任务书、项目立项决定书、项目批文、项目许可证书等。项目章程的主项目批文、项目许可证书等。项目章程的主要作用是正式宣布项目的存在，粗略规定项要作用是正式宣布项目的存在，粗略规定项目的范围，并任命项目经理等。项目章程应目的范围，并任命项目经理等。项目章程应当由项目团队之外的、适当级别
12、的、并为项当由项目团队之外的、适当级别的、并为项目出资的项目发起人或投资人发布。目出资的项目发起人或投资人发布。2.4.1 项目章程主要内容项目章程主要内容项目章程项目名称；项目类别；项目技术领域与应用领域；项目背景；项目目标；项目范围；项目进度；项目里程碑；项目最终成果；项目经理与项目团队；项目技术路线；项目经费预算与其它资源条件；项目完成标准。2.4.2 项目章程制订过程项目章程制订过程 项目章程制订过程的主要依据包括合同、项目工项目章程制订过程的主要依据包括合同、项目工作说明书、环境与组织因素及组织过程资产。作说明书、环境与组织因素及组织过程资产。合同合同如果软件项目是客户定制的，则项目
13、合同自如果软件项目是客户定制的，则项目合同自然应该作为制订项目章程的依据。然应该作为制订项目章程的依据。项目工作说明书项目工作说明书项目工作说明书（项目工作说明书（SOW）描述项）描述项目需要完成的产品、项目或服务，包括业务需求、项目需要完成的产品、项目或服务，包括业务需求、项目范围描述和组织战略等。目范围描述和组织战略等。环境与组织因素环境与组织因素制订项目章程时，所有存在于项制订项目章程时，所有存在于项目周围并对项目成功有影响的环境与组织因素都必须目周围并对项目成功有影响的环境与组织因素都必须加以考虑。加以考虑。2.5系统需求（项目范围）的初步分析 软件项目系统需求分析的目的就是要软件项目
14、系统需求分析的目的就是要明确项目需要做什么和不需要做什么，也明确项目需要做什么和不需要做什么，也就是要界定项目的范围与边界。就是要界定项目的范围与边界。详细的系统需求（项目范围）的分析详细的系统需求（项目范围）的分析应该在规划阶段的范围定义过程中完成，应该在规划阶段的范围定义过程中完成，但在项目启动阶段，项目组织或项目团队但在项目启动阶段，项目组织或项目团队应该依据项目发起人或投资人提供的信息应该依据项目发起人或投资人提供的信息对系统需求（项目范围）进行初步的分析，对系统需求（项目范围）进行初步的分析，形成初步的系统需求（项目范围）说明书。形成初步的系统需求（项目范围）说明书。制订系统需求（项
15、目范围）初步说明书制订系统需求（项目范围）初步说明书过程的主要依据包括项目章程、项目工作说过程的主要依据包括项目章程、项目工作说明书、环境与组织因素及组织过程资产，常明书、环境与组织因素及组织过程资产，常用的工具和技术主要包括项目管理方法体系、用的工具和技术主要包括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判断。项目管理信息系统和专家判断。系统需求初步说明书主要条款 项目目标；项目目标；项目内容与边界；项目内容与边界；项目可交付成果；项目可交付成果；项目可交付成果的具体要求与特点；项目可交付成果的具体要求与特点；项目验收标准；项目验收标准；项目的约束因素；项目的约束因素；项目的假设条件；项目的假
16、设条件；项目团队；项目团队；项目风险分析；项目风险分析；项目里程碑；项目里程碑；项目初步工作分解结构；项目初步工作分解结构；项目费用估算；项目费用估算；项目配制管理要求；项目配制管理要求；项目审批要求。项目审批要求。2.6 项目管理计划制定2.6.1 项目管理计划项目管理计划2.6.2 项目管理计划制定过程项目管理计划制定过程2.6.1 项目管理计划 项目管理计划记录了规划过程组内各规项目管理计划记录了规划过程组内各规划子过程的全部成果，确定了项目实施、项划子过程的全部成果，确定了项目实施、项目监控和项目收尾的方式方法，其具体内容目监控和项目收尾的方式方法，其具体内容因项目的应用领域和复杂程度
17、而异，并可通因项目的应用领域和复杂程度而异，并可通过综合变更控制过程进行更新和修订。过综合变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划详略均可，可由一个或多项目管理计划详略均可，可由一个或多个分项计划以及其他事项组成。每一分项计个分项计划以及其他事项组成。每一分项计划和其它组成部分的详细程度都要满足具体划和其它组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。项目的需要。项目管理计划分项计划项目范围管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人力配备管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；合同管理计划。其他事项制约因素；假设；里程碑清单；进度基线；活动成本估算表；成本基线
18、；质量基线；活动资源要求资源日历；风险登记册；与风险相关的合同协议。2.6.2 项目管理计划制订过程 制订项目管理计划过程的主要依据包括项目初制订项目管理计划过程的主要依据包括项目初步范围说明书、项目管理各过程、环境与组织因素及步范围说明书、项目管理各过程、环境与组织因素及组织过程资产。其中，项目管理各过程包括但不限于组织过程资产。其中，项目管理各过程包括但不限于以下管理过程：以下管理过程：软件项目范围管理过程；软件项目范围管理过程；软件项目时间管理过程；软件项目时间管理过程；软件项目成本管理过程；软件项目成本管理过程；软件项目质量管理过程；软件项目质量管理过程；软件项目人力资源管理过程；软件
19、项目人力资源管理过程；软件项目沟通管理过程；软件项目沟通管理过程；软件项目风险管理过程；软件项目风险管理过程；软件项目采购管理过程。软件项目采购管理过程。制订项目管理计划过程中常用工具和技术主要制订项目管理计划过程中常用工具和技术主要包括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判包括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判断。断。2.7 项目执行管理2.7.1 项目执行管理活动项目执行管理活动2.7.2 项目执行管理过程项目执行管理过程2.7.1 项目执行管理活动开展活动以实现项目或项目阶段的目标；开展活动以实现项目或项目阶段的目标；付出努力和支出资金以实现项目或项目阶段的目标；付出努力和支
20、出资金以实现项目或项目阶段的目标；配置、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员；配置、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员；根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书；根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书；在潜在的供方中间进行比较，选定供方；在潜在的供方中间进行比较，选定供方；取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施；施；实施已列入计划的方法和标准；实施已列入计划的方法和标准；创建、验证和确认项目或项目阶段的可交付成果；创建、验证和确认项目或项目阶段的可交付成果；管理风险并实施风险应对活动；管理风险并实施风险应对活动；管理供应商；管理供
21、应商；将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；收集项目或项目阶段的数据并报告成本、进度、技术与收集项目或项目阶段的数据并报告成本、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息；质量绩效，以及有助于预测的状态信息；收集与记录经验教训，并实施已批准的过程改进活动。收集与记录经验教训，并实施已批准的过程改进活动。2.7.2 项目执行管理过程 项目执行管理过程的主要依据包括项目管项目执行管理过程的主要依据包括项目管理计划、批准的纠正措施、批准的预防措施、理计划、批准的纠正措施、批准的预
22、防措施、批准的变更申请、批准的缺陷补救、确认的缺批准的变更申请、批准的缺陷补救、确认的缺陷补救和管理收尾过程。陷补救和管理收尾过程。项目执行管理过程常用的工具和技术主要项目执行管理过程常用的工具和技术主要包括项目管理方法体系和项目管理信息系统。包括项目管理方法体系和项目管理信息系统。项目执行管理过程的主要工作成果包括可项目执行管理过程的主要工作成果包括可交付成果、变更申请、实施的变更申请、实施交付成果、变更申请、实施的变更申请、实施的纠正措施、实施的预防措施、实施的缺陷补的纠正措施、实施的预防措施、实施的缺陷补救和工作绩效信息。救和工作绩效信息。2.8 项目监控2.8.1 项目监控活动项目监控
23、活动2.8.2 项目监控过程项目监控过程2.8.3 挣值分析挣值分析 项目监控过程用来监控项目的启动、规划、项目监控过程用来监控项目的启动、规划、实施和收尾，采取纠正措施和预防措施控制项实施和收尾，采取纠正措施和预防措施控制项目绩效。监控是从项目开始直到完成的一个项目绩效。监控是从项目开始直到完成的一个项目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，并评价度量结果和过程改进的实施方向。持续并评价度量结果和过程改进的实施方向。持续的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并且识别出任何可能需要特别关注的否正常，并
24、且识别出任何可能需要特别关注的区域。区域。2.8.1 项目监控活动 项目监控过程包括但不限于以下活动：项目监控过程包括但不限于以下活动：比较实际项目指标和项目管理计划。比较实际项目指标和项目管理计划。评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠偏或预防评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠偏或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。告其状态，执行适当的风险应对计划。建立有关项目成果及文档资料的准确而及时的信息库，建立有关项目成果
25、及文档资料的准确而及时的信息库，并保持到项目完成。并保持到项目完成。为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。为更新当前的费用和进度信息提供预测。为更新当前的费用和进度信息提供预测。在实施批准的变更时进行监视。在实施批准的变更时进行监视。2.8.2 项目监控过程 项目监控过程的主要依据包括项目管理项目监控过程的主要依据包括项目管理计划、工作绩效信息和拒绝的变更申请。计划、工作绩效信息和拒绝的变更申请。项目监控过程中常用的工具和技术包括项目监控过程中常用的工具和技术包括主要包括项目管理方法体系、项目管理信主要包括项目管理方法体系、项目管理信息系统、挣值分析和
26、专家判断。息系统、挣值分析和专家判断。项目监控过程的主要输出成果包括推荐项目监控过程的主要输出成果包括推荐的纠偏措施、推荐的预防措施、预测、推的纠偏措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷补救和变更申请。荐的缺陷补救和变更申请。2.8.3 挣值分析挣值分析 挣值分析是项目费用控制和进度控制的挣值分析是项目费用控制和进度控制的基本方法，其基本思想是通过引入基本方法，其基本思想是通过引入“挣值挣值”的概念（挣值表示已完成工作的计划费用或的概念（挣值表示已完成工作的计划费用或预算费用）帮助项目管理人员分析项目执行预算费用）帮助项目管理人员分析项目执行时的费用绩效和进度绩效，以便对项目费用时的费用绩效和
27、进度绩效，以便对项目费用和进度的发展趋势进行科学的预测和判断。和进度的发展趋势进行科学的预测和判断。挣值分析的的3个基本参数BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，计划，计划工作量预算费用），在规定时间内计划完成工作量工作量预算费用），在规定时间内计划完成工作量的预算费用。的预算费用。ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成，已完成工作量的实际费用），在规定时间内已完成工作量工作量的实际费用），在规定时间内已完成工作量所发生的实际费用。所发生的实际费用。BCWP（Budgeted Cost for Work Perfor
28、med，已完，已完成工作量的预算费用），在规定时间内已完成工作成工作量的预算费用），在规定时间内已完成工作量按计划应当花费的预算费用。量按计划应当花费的预算费用。BCWP也称也称“挣值挣值”（Earned Value，EV）。）。挣值分析的的4个评价指标成本绩效指数成本绩效指数CPI（Cost Performed Index）=EV/ACWP。进度绩效指数进度绩效指数SPI（Scheduled Performed Index）=EV/BCWS。成本偏差成本偏差CV（Cost Variance）=EV-ACWP。进度偏差进度偏差SV（Scheduled Variance）=EV-BCWS。CPI
29、CPICVCVSPISPISVSV含义含义10成本节省10成本符合预算110进度提前10进度符合计划10进度拖后表2-10 挣值分析评价指标例题 某大型通信公司进行无线通信业务升级工程，某大型通信公司进行无线通信业务升级工程，该工程计划该工程计划2年完成，总预算成本为年完成，总预算成本为320万。其万。其中，第中，第1年的预算成本（年的预算成本（BCWS）为）为160万元。万元。年终，经过严格计算，已完成工作量的实际成年终，经过严格计算，已完成工作量的实际成本（本（ACWP）为）为150万，已完成工作量的预算成万，已完成工作量的预算成本（本（BCWP，即，即“挣值挣值”EV）为）为120万元。
30、万元。成本绩效指数成本绩效指数CPI=EV/ACWP=120/150=80%。成本偏差成本偏差CV=EV-ACWP=120-150=-30（万元）。（万元）。成本超支成本超支30万元，实际成本是预算成本的万元，实际成本是预算成本的125%（1/0.8）。）。进度绩效指数进度绩效指数SPI=EV/BCWS=120/160=75%。进度偏差进度偏差SV=EV-BCWS=120-160=-40（万元）。（万元）。进度延误，实际进度是计划进度的进度延误，实际进度是计划进度的75%，少完成了，少完成了40万万元成本的工作量。元成本的工作量。假定项目未完工部分按照目前效率进行，则：假定项目未完工部分按照目
31、前效率进行，则：预测的完工成本预测的完工成本=计划总成本计划总成本/CPI=320/0.8=400（万元）。（万元）。预测的完工工期预测的完工工期=计划总工期计划总工期/SPI=24/0.75=32（月）。（月）。假定项目未完工部分按照计划效率进行，则预测的完工成本假定项目未完工部分按照计划效率进行，则预测的完工成本=计划总成本计划总成本-CV=320-(-30)=350（万元）。（万元）。2.9 综合变更控制2.9.1 项目变更的内部因素和外部因素项目变更的内部因素和外部因素2.9.2 综合变更控制管理活动综合变更控制管理活动2.9.3 软件配置管理软件配置管理2.9.4 综合变更控制过程综
32、合变更控制过程2.9.1 项目变更的内部因素和外部因素 影响项目变更的因素有很多，分类方法影响项目变更的因素有很多，分类方法也不尽相同。但总的来说，可分为项目变更也不尽相同。但总的来说，可分为项目变更的内部因素和外部因素。项目在实施过程中，的内部因素和外部因素。项目在实施过程中，比较实际状态和计划基线，发现产生了偏差，比较实际状态和计划基线，发现产生了偏差，可能导致项目计划的变更。可能导致项目计划的变更。由项目执行偏差导致项目计划变更的各由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。项目种诱发因素称为项目变更的内部因素。项目目标本身发生了变化，也会引起项目计划的目标本身发
33、生了变化，也会引起项目计划的变更。由项目目标变化导致项目计划变更的变更。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。各种诱发因素称为项目变更的外部因素。变更确立的主要原则变更确实是必要的，而不是可有可无的。变更确实是必要的，而不是可有可无的。变更确实是不可推迟的，而不是可早可晚的。变更确实是不可推迟的，而不是可早可晚的。变更的技术方案是可行的。变更的技术方案是可行的。变更所引发的进度变更与投资变更是项目干系变更所引发的进度变更与投资变更是项目干系人能够接受的。人能够接受的。变更的潜在风险是可控的。变更的潜在风险是可控的。2.9.2 综合变更控制管理活动 综合变更控制过程
34、包括下列变更管理活动，其详细程度取综合变更控制过程包括下列变更管理活动，其详细程度取决于项目实施的具体状况：决于项目实施的具体状况：确定是否需要变更或者变更是否已经发生。确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍综合变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变对妨碍综合变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。更。审查和批准变更请求。审查和批准变更请求。控制变更申请的流程，在发生变更时管理批准的变更。控制变更申请的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基线的完仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基线的完整，并维护与项目产品或服
35、务有关的配置与规划文件。整，并维护与项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围、成本、进度和质量要求，协调根据批准的变更控制与更新范围、成本、进度和质量要求，协调整个项目的变更。整个项目的变更。将所申请变更的全部影响记录在案。将所申请变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。根据质量报告并按照标准控制项目质量。2.9.3 软件配置管理 带有变更控制系统的配置管理系统为集中管理变更带有变更控制系统的配置管理系统为集中管理变更提供了一个效率高、效果好的标准过程
36、，包括识别、记提供了一个效率高、效果好的标准过程，包括识别、记录、控制项目基线内可交付成果的变更。变更控制的应录、控制项目基线内可交付成果的变更。变更控制的应用级别依赖于应用领域、具体项目的复杂性、合同要求，用级别依赖于应用领域、具体项目的复杂性、合同要求，以及实施项目的内外环境。以及实施项目的内外环境。配置管理系统（附带变更控制过程）在项目综合变配置管理系统（附带变更控制过程）在项目综合变更方面的应用，主要有三个目标：更方面的应用，主要有三个目标：建立一种渐进的方法，以便能够始终如一地识别和提出建立一种渐进的方法，以便能够始终如一地识别和提出对于既定基线的变更，并评估这些变更的价值和效果。对
37、于既定基线的变更，并评估这些变更的价值和效果。通过考虑每项变更的影响提供持续确认与改进项目的机通过考虑每项变更的影响提供持续确认与改进项目的机会。会。为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行一致沟通的机制。进行一致沟通的机制。配置管理活动 综合变更控制过程的配置管理活动主要综合变更控制过程的配置管理活动主要包括：包括：配置识别配置识别提供了定义和验证产品的配置、提供了定义和验证产品的配置、标识产品和文档、管理变更、保持信息公开标识产品和文档、管理变更、保持信息公开的基础。的基础。配置状况统计配置状况统计对有效地管理产品和产品对有效地管
38、理产品和产品信息所需的配置信息的捕获、存储和访问。信息所需的配置信息的捕获、存储和访问。配置验证和审核配置验证和审核确定已经达到配置文档确定已经达到配置文档所定义的性能和功能需求，并且已经在配置所定义的性能和功能需求，并且已经在配置文档中形成了正确的文件。文档中形成了正确的文件。2.9.4 综合变更控制过程 综合变更控制过程的主要依据包括项目管理计划、综合变更控制过程的主要依据包括项目管理计划、变更申请、工作绩效信息、推荐的纠正措施、推荐的变更申请、工作绩效信息、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、推荐的缺陷补救和可交付成果。预防措施、推荐的缺陷补救和可交付成果。综合变更控制过程中常用的工具和技术
39、包括主要综合变更控制过程中常用的工具和技术包括主要包括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判包括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判断。断。综合变更控制过程的主要输出成果包括批准的变综合变更控制过程的主要输出成果包括批准的变更申请、拒绝的变更申请、项目管理计划（更新）、更申请、拒绝的变更申请、项目管理计划（更新）、项目范围说明书（更新）、批准的纠正措施、批准的项目范围说明书（更新）、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷补救、确认的缺陷补救及可交预防措施、批准的缺陷补救、确认的缺陷补救及可交付成果。付成果。2.10 项目收尾 项目收尾过程具体实施项目管理计划项目收尾过程具体实施项
40、目管理计划中涉及项目收尾的各项活动。项目收尾过中涉及项目收尾的各项活动。项目收尾过程的主要依据包括项目管理计划、合同文程的主要依据包括项目管理计划、合同文件、环境与组织因素、组织过程资产、工件、环境与组织因素、组织过程资产、工作绩效信息和可交付成果。作绩效信息和可交付成果。项目收尾过程中常用的工具和技术包项目收尾过程中常用的工具和技术包括项目管理方法体系、项目管理信息系统括项目管理方法体系、项目管理信息系统和专家判断。和专家判断。项目收尾过程的主要工作成果包括行项目收尾过程的主要工作成果包括行政收尾规程、合同收尾规程、最终可交付政收尾规程、合同收尾规程、最终可交付成果和组织过程资产（更新）。成果和组织过程资产（更新）。