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1、2023/4/23战略管理（战略管理（SM）赢得竞争优势焦 豪 博士北京师范大学经济与工商管理学院讲师Strategic Management:Competing for Advantage 任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为宜斯策略（ESS-evolutionarily stable strategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯策略。E.Wilson：社会生物学：新的综合，1975。企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获
2、得回报”和和“如何获得持续回报如何获得持续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。核心问题核心问题企业企业“能做什么能做什么”、“拟做什么拟做什么”、“如何做如何做”核心内容核心内容外部环境分析外部环境分析识别机会挑战识别机会挑战内部条件分析内部条件分析确定目标使命确定目标使命业务选择发展业务选择发展培育竞争优势培育竞争优势内容提要内容提要本课程主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略管理所涉及的环境、使命、实力分析，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。本课程采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经
3、理人员工商管理硕士（EMBA和MBA）研究生的战略管理课程学习要求而制作，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。教学计划l教学内容：教材、讲义、案例、随笔l课程考核：动态、灵活、整体、开放课内讨论及考勤占10%，无故缺席1/3及以上者无成绩案例讨论占40%（管理世界等发表的论文）期末考试 50%l教学方式：教师传道、授业、解惑案例互动、体验、感悟核心学问、交流、提高l案例教学做法：采用课内消化案例，课外实践运用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。参考书籍项保华，战略管理艺术与实务，华夏出版社，2002年韩伯棠，张平淡，战略管理，高等教育出版
4、社，2004年。亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔，战略历程纵览战略管理学派，机械工业出版社，2006年（HenryMintzberg;Bruce Ahlstrand;Joseph Lampel,Strategy Safari:AGuided Tour Through the Wilds of Strategic Management,FreePress,1998.）格里约翰逊、凯万斯科尔斯，战略管理，人民邮电出版社，2005年ArthurA.Thompson.Jr.、A.J.StricklandIII，战略管理学：概念与案例（英文影印本），机械工业出版社，2002年Harvard
5、 Business Review、Strategic Management Journal、ManagementReview、SloanManagementReview等期刊的文章。管理世界、南开管理评论、北大商业评论等期刊的文章。R&V战略联盟战略联盟 lR是Reality（现实），V是 Virtuality（虚拟）。l现实资源（Real Resource）指的是传统经济中如产品、实物交易市场、宣传媒体等看得见的资源。l虚拟资源（Virtual Resource），指的是知识经济中网络、网络中的虚拟市场、交易平台、各类网络产品（如网络游戏、博客等）等看不见的资源。lR&V是一种现实（R）和虚
6、拟（V）相结合的商业模式，是一种整合现实资源和虚拟资源的全新商业模式。l与已有的竞争性战略联盟不同，RV联盟是一个非竞争企业组成的联盟，考虑的是如何让一方的资源为另一方所共享，并在共享的基础上让资源拥有双方都享受到共享带来的额外收益，实现资源的效用最大化。绿盛集团的战略体系l企业使命：以双麦穗拱托绿叶盾牌为标记取名“绿盛”，以此品牌生产出绿盛牛肉干，优化生命的能量。寓意祈望用现代经济公平的市场竞争取代古代流血的掠夺战争。倡导运动和环保来提高人们的生存质量，祈望祖国昌盛，世界永远和平，人民安康。l运营模式：与杭州天畅网络科技有限公司组成R&V战略联盟 l产品系列：绿盛集团已经成功地研发和生产了“
7、绿盛牛肉干”系列、“农夫”系列、“绿盛卤味系列”、“手撕牛肉系列”、“牛肉丁”、“百卤坊”、“QQ能量枣”、“酱鸭舌”、“牛肉松”、“小鱼花生”等三大系列近百种规格的产品，以满足不同年龄、不同口味的消费者的需求。并且在杭州市上城工业园区投资了500万美元,建立了占地44亩的生产基地,集团不断引进先进的生产设备和技术,引领着整个牛肉干王国的快速发展。选择与结果 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求，可以满足他们。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：
8、“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。不仅对个体而言，上述道理成立，对决定我们三年后的生活。不仅对个体而言，上述道理成立，对于企
9、业依然，必须要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，于企业依然，必须要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。从而更好的创造自己的将来。企企业为业为什么需要什么需要战战略管理？略管理？人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。孔子孔子男怕入错行，女怕嫁错郞。男怕入错行，女怕嫁错郞。俗语俗语 没有战略的企业就象没有舵的船，只会在原地打转。没有战略的企业就象没有舵的船，只会在原地打转。Ross&Kami做正确的事情，而不是正确地做事情。做正确的事情，而不是正确地做事情。德鲁克德鲁克 “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就
10、是规划未来那就是规划未来”杰克杰克韦尔奇韦尔奇 企业面临的环境不确定性企业面临的环境不确定性以下所列不包括由于企业内部经营不善等原因造成的死亡：1、不正当竞争（竞争对手想整死你）；2、碰到恶意“消费者”；3、媒体的围剿；4、对产品不客观的报道；5、主管部门把企业搞死；6、法律制度上的弹性（不违法做不成，违法又有问题）；7、被骗；8、红眼病的威胁；9、黑社会敲诈；10、得罪了某一官员；11、得罪了某一刁民；12、遭遇造假；13、企业家自身安全问题（恐吓）。宁涛：“史玉柱：民营企业的13种死法”，南方周末，2001年2月22日，第10版。第一章 战略管理概述本 章 要 点战略管理的本质战略管理理论
11、的演进战略管理的概念、特点及作用战略管理过程战略管理系统战略管理者战略管理中的重要概念第一章 战略管理概述1.1 战略管理的性质战略管理的性质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能能战战略略管管理理的的目目的的是是提提高高企企业业对对外外部部环环境境的的适适应应性性，使企业做到可持续发展使企业做到可持续发展高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42
12、.4%37.7%50.3%12.0%小故事：弥勒佛和韦陀的故事去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四，不善理财，致使入不敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发现了 这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景 象。在战略大师眼里，没有废人，正如武林高手，不需宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何配置资源。第一章 战
13、略管理概述1.2 1.2 战略管理理论的演进战略管理理论的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献F管理技术的演管理技术的演变变小贴士:法约尔和他的贡献法约尔的管理功能理论认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。14项管理原则项管理原则劳动分工原则劳动分工原则权力与责任原则权力与责任原则纪律原则纪律原则统一指挥原则统一指挥原则统一领导原则统一领导原则个人利益服从整体利益的原则个人利益服从整体利益的原则人员的报酬原则人员的报酬原则集中的原则集中的原则等级制度原则等级制度原则秩序原则秩序原则公平原则公平原则人员的稳定原则人员的稳定原则首创精神首
14、创精神团队精神团队精神小贴士:泰罗和他的贡献科学管理理论主要包括以下几方面内容：1.科学管理的中心是提高劳动生产率。2.工时研究与工作定额。3.科学的培训与挑选第一流的工人。4.标准化。5.实行差别计件工资制。6.彻底的“革命精神”。7.计划只能同执行职能分离。8.职能工长制。9.实行例外原则。长期规划时代（长期规划时代（2020世纪世纪5050年代初年代初6060年代初）年代初）20世纪60年代,在人们的记忆中,是一个社会大变革的时代.当时许多欧美国家的青年人开始奉行一套与其父辈截然不同的价值观。尤其是学生参加了政治抗议活动，并且爆发了许多反对越战和任何形式的战争。人们开始更加关注为妇女和各
15、色人种争取更多权利。那一时期的音乐和服装也反映出青年人新的思想方式。英国那时是音乐和时尚很有影响的中心，因此人们有时会称这个时期为“时髦放纵的六十年代”(beatles)。有些人尤其是政治家现在对20世纪60年代提出了批评，说当时有许多传统思想如对婚姻或教育的态度等都被时髦观点取代了。这些人还把当今许多社会问题归咎于那个时代。但有些人认为那是一个自由、享乐和社会进步的时代.战略规划时代（战略规划时代（2020世纪世纪6060年代初年代初7070年代初）年代初）碌碌无为的总统，糟糕的服饰，蹩脚的发型，这是美国在上世纪七十年代给世界留下的深刻印象。政治：失望与动乱经济：萧条与恐慌中的变革价值观：争
16、执与探索文化：从追赶潮流到多元化的出现日常生活：支流变主流战略管理时代战略管理时代（2020世纪世纪7070年代初年代初 ）F企业战略管理理论的演进过程企业战略管理理论的演进过程第一章 战略管理概述1.3 1.3 战略管理的概念、特点及作用战略管理的概念、特点及作用1.3.11.3.1 战略管理的概战略管理的概念念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。这里有两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，
17、因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。1.3.2 1.3.2 战略管理的特点战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理从时间上来说具有长远性战战略略管管理理实实质质上上是是使使企企业业的的资资源源和和经经营营活活动动与与其其外外部部
18、环环境境匹匹配协调，即寻求战略匹配性配协调，即寻求战略匹配性战战略略管管理理也也是是以以企企业业的的资资源源和和能能力力为为基基础础的的，并并对对二二者者进进行行战略延伸，创造企业发展的机会或者更充分地利用机会战略延伸，创造企业发展的机会或者更充分地利用机会战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素1.3.3 战略管理的作用战略管理的作用更更好好地地把把握握外外部部环环境境所所提提供供的的机机会会，增增强强企企业业经经营营活活动动对对外外部环境的适应性。部环境的适应性。使使企企业业的的战战略略在在日日常常生生产产经经营营活活动动中中充充分分发发挥挥其其纲纲
19、领领性性的的作作用。用。将将近近期期目目标标(或或作作业业性性目目标标)与与长长远远目目标标(战战略略性性目目标标)相相结结合合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。使使企企业业管管理理者者能能不不断断地地在在新新的的起起点点上上对对外外界界环环境境和和企企业业战战略略进行连续性的探索，增强创新意识。进行连续性的探索，增强创新意识。1.4 战略管理过程第一章第一章 战略管理概述战略管理概述战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图1-2 战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资
20、源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈第一章 战略管理概述1.51.5 战略管理系统战略管理系统1.5.1 影响战略管理系统设计的因素战略管理系统的概念：战略管理系统的概念：指企业按照战略管理过程的要求指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称影响战略管理系统的因影响战略管理系统的因素素大企业大企业 计划性模式计划性模式小企业小企业 企业家模式企业家模式两者之间两者之间 适应性模式适应性模式1.5.2 战略管理系统设计的模式自上而下的模式自上而下的模式自下而上的模式自下而上的模式上下结合的模式上下结合的模式小组计划模式
21、小组计划模式表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体组织规模组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈表表1-3 1-3 影响战略管理系统的因素影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问
22、题面临具有短期效应的问题计划系统的目的计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员第一章第一章 战略管理概述战略管理概述1.6 1.6 战略管理者战略管理者1.6.1 1.6.1 战略管理者的构成战略管理者的构成董事会董事会董事会在战略管理中的参与程度董事会在战略管理中的参与程度高层管理者高层管理者企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 中层管理者中层管理者战略管理部门战略管理部门智囊团智囊团非正式组织的领导非正式组织的领导1.6.2 1.6.2 战略管理中责任的分配战略管理中责任的分配第一章 战略管理概述1.7 1.7 战略管理中的重要概念
23、战略管理中的重要概念 1.7.1 1.7.1 战略战略战略是一种计划战略是一种计划(Plan)战略是一种计谋战略是一种计谋(Ploy)战略是一种模式战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位战略是一种定位(Position)战略是一种观念战略是一种观念(Perspective)明茨伯格的战略形式明茨伯格的战略形式已实现已实现的战略的战略即兴战略即兴战略空想战略空想战略未来战略未来战略深思熟虑的战略深思熟虑的战略1.7.2 战略层次战略层次企业中的战略层次企业中的战略层次三种战略的特点三种战略的特点1.7.3 1.7.3 战略经营单位战略经营单位公司公司业务部业务部1业务部业务部2业务部业务
24、部3战略层次战略层次职能层战略职能层战略生产生产营销营销财务财务人事人事经营单元经营单元战略战略总体层战略总体层战略组织结构组织结构企企业战业战略的略的层层次性次性董事会董事会总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地产品（地区）事业部区）事业部销售部门销售部门采购部门采购部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门B产品（地产品（地区）事业部区）事业部C产品（地产品（地区）事业部区）事业部公司层公司层职能层职能层事业部层事业部层事事业业部部结结构构经营单经营单元战略元战略公司公司战略战略职能战略职能战略一组织为满足股东和利益相关一组织为满足
25、股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和组织内各部门根据公司战略和SBUSBU战略要求，合理组织资源、战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性过程、人员及其技能的操作性策略。策略。企企业战业战略的略的层层次性次性企企业战业战略的略的层层次性次性公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要回答两公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要回答两方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部
26、环境，方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组合；二是确定每一种业务在企业中的位置，并据此决合；二是确定每一种业务在企业中的位置，并据此决定在各业务之间如何进行资源分配。定在各业务之间如何进行资源分配。经营单元战略主要解决的问题是在选定的每一个业务领域经营单元战略主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。因此也称为竞争战略。职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企职能战略是在公司
27、层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。司层战略和业务层战略的具体实施战略。职能战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产职能战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等，它们应与公司层战略和业务层战战略、财务战略等，它们应与公司层战略和业务层战略保持一致。略保持一致。表表1-8 1-8 三种战略决策的特点三种战略决策的特点特点特点公司战略公司战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略类型类型概念性的概念性的混合的混合的作业性的作业性的定义定义非具体的非具体的混
28、合的混合的具体的具体的可度量性可度量性价值判断价值判断半定量化半定量化定量化定量化频度频度周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的周期的可调整性可调整性低低中等中等高高与当前活动的关系与当前活动的关系革新的革新的混合的混合的补充性的补充性的风险性风险性高高中等中等低低预期收益预期收益大大中等中等小小成本成本大大中等中等小小时间时间长期长期中期中期短期短期灵活性灵活性大大中等中等小小资源充沛度资源充沛度部分供给部分供给部分供给部分供给全部供给全部供给协调性协调性大大中等中等小小战略经营单位（战略经营单位（SBUSBU）战略经营单位战略经营单位是于是于2020世纪世纪7070
29、年代美国通用电器公司年代美国通用电器公司(GE)(GE)创造、发创造、发展的一种分权组织形式。一个展的一种分权组织形式。一个SBUSBU如同一个独特的小型企业或独立的如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。经营单位开展生产经营活动。SBUSBU经理对产品负有从研究开发、市场经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：个战略经营单位，必须符
30、合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
31、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。战略对策战略对策l特色：以独特性赢得顾客特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式l取舍：跨期利弊得失权衡取舍：跨期利弊得失权衡三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机l组合：多个环节默契配合组合：多个环节默契配合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合战略对策战略对策特色特色特异性与多样性l20世纪3040年代，实验生态学家发现，共存的物种必定具有生态学上相异的特性，或者说只有生态学上相异的物种才能共存，此即“竞争不相容原理”（G.F.Gauses Competitive Exclusion Pr
32、inciple）“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。l特色战略推论：资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势，否则将只有一个竞争者能存活下来。l特色或异质性的价值在于具备互适性：如螺钉与螺帽各自作用的发挥就在于对整体有价值；专家的价值不是由于其知识特长本身，而在于他的洞察力，使其能够看到自身特长与整体的关系。葆琳格雷汉姆,玛丽帕克芙丽特：管理学的先知（Mary Parker Follett 1868-1933）,经济日报出版社、哈佛商学院出版社,1998年，第271页战略对策战略对策取舍取舍（Trade-offsTrade-off
33、s）：）：权衡抉择利弊得失权衡抉择利弊得失l有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。l鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。l为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。l该出手时就出手，该收手时就收手。战略对策战略对策取舍取舍l联联想想三三原原则则：没没钱钱赚赚的的事事不不干干，有有钱钱赚赚但但投投资资不不起起的的事事不不干干，有有钱钱赚赚也也投投得得起起但但找找不不到到合合适适的的人人去去做做的事也不
34、干！的事也不干！（机会很多时，还需权衡优劣！）（机会很多时，还需权衡优劣！）l青青啤啤当当初初提提出出购购并并条条件件为为“优优质质的的水水源源、背背靠靠大大城城市市、好好的的领领导导集集体体”，但但后后来来由由于于受受各各种种零零资资产产购购并等诱惑，过分关注了扩张而忽视了这些条件。并等诱惑，过分关注了扩张而忽视了这些条件。l挖挖隧隧道道以以收收取取道道路路通通行行费费，但但却却挖挖到到了了金金矿矿。此此时时该该公公司司应应如如何何取取舍舍继继续续修修隧隧道道？开开金金矿矿？还还是是开金矿的同时修隧道？开金矿的同时修隧道？战略对策战略对策组合组合l对取舍原则加以组合可形成特色：AMD与Int
35、el竞争以“三点诉求”为指导纲领，终于在Pentium时代取得了一定的胜利：多一点性能、少一点电耗、低一点价格。l缺乏目标的组合：三人一起干活，一人挖坑，一人栽树，另一人填土。栽树的人病了，剩下的两人照样干活，但结果成了一人不断挖坑，另一人不断填土。l五个活动环节串联，每个环节达到80%复现水平，整体复现率只有32.768%。这意味着，借助于组合创特色很容易，只是关键在于所创的特色有价值。可怕的可怕的“80%”l组合环节 结果l 一环 80%80l 二环 80 64l三环 80 51.2l四环 80 40.96l五环 80 32.768%可怕的可怕的结果结果第一章第一章 战略管理概论战略管理概
36、论 思思 考考 题题1)1)什么是战略？什么是战略？2)2)什么是战略管理？什么是战略管理？3)3)战略管理的性质是什么？战略管理的性质是什么？4)4)企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？5)5)企业存在什么样的战略层次？企业存在什么样的战略层次？6)6)大大型型企企业业与与小小型型企企业业在在战战略略管管理理过过程程和和战战略略管管理理系系统设计方面有什么不同？统设计方面有什么不同？7)7)在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8)8)战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影战略经营单位的概念对企业
37、组织设计有什么样的影响？响？第一章第一章 战略管理概论战略管理概论本章案例本章案例 福特汽车公司概况福特汽车公司概况附读文献附读文献 企业战略管理主要学派简介企业战略管理主要学派简介设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的过程