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1、主管的管理主管的管理4/20/20231第1页/共63页主管的管理主管的管理4/20/20232第2页/共63页主管三大主管三大角色角色信息沟通角色及时将上级指令传达到焉级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，
2、并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。4/20/20233第3页/共63页主管的三大能力主管的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障4/20/20234第4页/共63页法约尔：法约尔：管理的管理的5 5项基本职能项基本职能计划确立目标制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标指导通过对部属的激励在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必的调整与控制4/20/20235第5页/共63页主管工作主管工作现状现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个努力去完成任务事无巨细，不善于授
3、权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作4/20/20236第6页/共63页管理者的角色转换管理者的角色转换专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作对技术性强职业对管理职业有认同感4/20/20237第7页/共63页主管的工作风格主管的工作风格工作风格测定：认知处自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效卢因的行为
4、模式：B=f(PE)P个体变量，个体牲；气质，性格、兴趣、能力 E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。4/20/20238第8页/共63页工作风格与自我管理工作风格与自我管理认知管理，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本的工作风格，力求最大的工作绩效。认识本与他人的工作风格，便相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合作岗位。便于班子组合
5、搭配、优化，单一任务同质结构 上层管理异质结构4/20/20239第9页/共63页时间管理时间管理第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合作目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。4/20/202310第10页/共63页第四代时间管理第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天时间，第二象限）以人
6、为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理4/20/202311第11页/共63页案例分析案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4象限为急迫；2、3象限为不急迫的。重要重要，不急 重要，紧急 紧急不重要，不急 不重要，急4/20/202312第12页/共63页案例分析案例分析第三步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第四步 时间价值=工作价值
7、 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。4/20/202313第13页/共63页1515项浪费时间主要因素项浪费时间主要因素控制1.电话打扰2.不速之客，顺便来访3.信息资料不全4.缺乏自我约束5.不善于拒绝计划1.试图完成过多的工作或切实际的时间预算2.”消防救火“式或”危机型“管理3.没目标、优先次序、每日计划4.搁置未完成任务4/20/202314信息传递1.频繁的会议2.信息不足或不清或过多决策 优柔寡断或拖延组织1.混淆职责与职权2.办公桌杂乱无章指挥 无效的授权人力 第14页/共63页怎样处理并怎样处理并减少减少“救火救火”方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段
8、做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理4/20/202315第15页/共63页案例分析案例分析第五步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致 上 中 下4/20/202316第16页/共63页时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录
9、，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理:当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以必须抓授权、抓规划第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，企业文化、员发展超越时空：展望未来，可持续发展系统思维：5项修炼，学习型组织4/20/202317第17页/共63页案例分析案例分析第六步 有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策4/20/202318第18页/共63页时间管理的具体时间管理的具体方法方法此事花多时间取决于该项工作
10、的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施运用时间管理表记录你的时间、计算你的时间、平衡你的时间、分配你时间集中时间，解决第二象限的重要事项善于运用零星时间，增加时间利用效率系统管理你的时间，善于用好别人的时间以人本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率4/20/202319第19页/共63页目标管理目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：为主次、可控的、
11、有效产高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个目标，努力工作的过程。4/20/202320第20页/共63页目标管理的作用目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业命运，保持长期和短期利益之间的平衡4/20/202321第21页/共63页目标的内容目标的内容4/20/202322目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展第22页/共63页目标管理中的目标管理中的问题问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影
12、响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡4/20/202323第23页/共63页目标管理特点一目标管理特点一一、MBO注重系统方法1.长目标与短目标，大目标与小目标相互支持2.目标行动结果新的目标二、MBO强调员参与鼓励员参与制定目标是形成责任的基础：1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标2.可使主管集中于关键领域。三、MBO强调团队合作1.任何目标的实现均需依靠团队合作。2.小目标需服从大目标。4/20/202324第24页/共63页目标管理目标管理特点特点二二四、MBO强调结果1.对管理者考核的是其结果（或成果），而不是活动本身。2.MBO就是要不断将目标对准结果，
13、通过及时检查反馈来达到这一点。3.结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用1.管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2.MBO强调组织目标与个人目标的结合。4/20/202325第25页/共63页工作目标的类型工作目标的类型一、达成型工作目标重点：分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点：找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准4/20/202326第26页/共63页目标的目标的SMARTSMART要素要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-orien
14、ted(行动导向的)Reqlistic(务实的)Time-related(有时间表的)4/20/202327第27页/共63页目标SMART练习2011年在管理员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12011年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅4/20/202328第28页/共63页目标标准的特征目标标准的特征4/20/202329基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变第29页/共63页目标制订的步骤目标制订的步骤4/20/202330公司总体目标部门目标阶段目标人员目标目标修正第30页/共63页如何实施
15、目标管理（如何实施目标管理（MBOMBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1.工作职责 2.关键结果3.具体标准 4.工作目标5.行动计划 6.目标控制4/20/202331第31页/共63页制定计划工具一制定计划工具一一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行一次分解，然后再酌情进行第二次
16、，或第三次分解，直至分解到能落实到具体采取具体行动措施为止。4/20/202332第32页/共63页案例案例3D公司下达上海分公司2011年销售额比去年增长10，完成销售一万台产品的任务。行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题，原因，措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”4/20/202333第33页/共63页甘特图（进度表）甘特图（进度表）4/20/202334目标名称任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度第34页/共63页目标检查进度表目标检查进度表4/20/202335目标名称任务
17、标准 检查方式检查时间检查人检查结果备注123第35页/共63页目标任务书目标任务书目标名称：在时间(在条件下)，达到.结果。目标标准：4/20/202336完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234第36页/共63页绩效管理系统绩效管理系统4/20/202337确立目标在职辅导年终评估发展计划第37页/共63页教练（教练（CoachingCoaching）Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：1.管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。2.预先计划。3.针对管理能力的培养，协助
18、某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。4.直接运用在工作上的。5.目的在于协助学习。4/20/202338第38页/共63页部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌4/20/202339部属绩效态度知识技能第39页/共63页当前在职辅导面临的问题当前在职辅导面临的问题不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能4/20/202340第40页/共63页主管应扮演的主管应扮演的4 4种辅导角色种辅导角色培训解决问题导师职业辅导4/20/202341第41页/共63页辅导策略辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供
19、技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化4/20/202342第42页/共63页绩效伙伴绩效伙伴4/20/202343绩效伙伴的最终目的最在限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚知道什么是绩效的标准。设定期望目标 提供可行 观察行为辅导和反馈 和结果第43页/共63页计划性的工作教导计划性的工作教导确认学习的需求拟订教学计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效4/20/202344第44页/共63页学习循环学习循环的的八八项活动项活动正式工作教导参加学习课程自学、阅读向他人学习自我评估计划的实践收集信息、回顾过去的经验督导下的
20、练习、反馈4/20/202345第45页/共63页辅导部属的辅导部属的步骤一步骤一一、确认部属学习需求1.职务说明书2.年终评估结果及日常工作表现3.部属担任新职务或新任务的需要二、制定辅导计划该计划包括：1.确立辅导目标和衡量标准2.明确用何种方式展开辅导3.确定辅导日期4.明确所需的资源5.检查的日期和责任人6.书写成正式的辅导计划4/20/202346第46页/共63页辅导部属的辅导部属的步骤二步骤二三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1.正式工作辅导 5.总结过去经验2.参加学习课程 6.计划下的实践3.自学、阅读 7.督导下的练习与反馈4.由他人学习取经 8.自我评价4/
21、20/202347第47页/共63页辅导部属的辅导部属的步骤二步骤二常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧4/20/202348第48页/共63页辅导部属的辅导部属的步骤三步骤三四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否 已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么4/20/202349第49页/共63页授权的意义授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐4/20/202350第50页
22、/共63页授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范4/20/202351第51页/共63页授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙得团团转一决策风险系数加大难以准确把握市场4/20/202352第52页/共63页可以授权的工作可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作征集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告4/20/202353第53页/共63页不可不可授权的工作授权的工
23、作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度4/20/202354第54页/共63页授权的流程授权的流程4/20/202355授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估No第55页/共63页任务指标任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。4/20/202356第56页/共63页进度监督进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应
24、能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。4/20/202357第57页/共63页成果评估成果评估任务结束时，检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不在你的司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。4/20/202358第58页/共63页授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权？这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部这项工作可以
25、交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。4/20/202359第59页/共63页授权练习（二）授权练习（二）这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。4/20/202360第60页/共63页授权练习（三）授权练习（三）这项工作到底授权给谁？该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持4/20/202361第61页/共63页待续待续4/20/202362第62页/共63页4/20/2023Footer Text63感谢您的观看！第63页/共63页